Как распознать момент, когда пора начать делегировать
Если вы – индивидуальный предприниматель, и работаете один, то это единственный момент, когда вы не должны ничего делегировать. Если вы собираетесь строить бизнес, то работа руководителя заключается в том, чтобы иметь вокруг себя людей, которые будут выполнять функции не хуже, а желательно лучше, чем вы. Таких сотрудников нужно найти, воспитать, научить.
Поэтому самый подходящий момент, чтобы начать делегировать – это переход от индивидуального предпринимательства или самозанятости к построению бизнеса. Если у вас работает хотя бы даже один человек, то главный навык руководителя – это как раз делегирование.
Почему руководители избегают делегирования
Подчиненные — главный инструмент работы для руководителя. Их руками он делает продукт. Главная задача – организовать работу так, чтобы работники все сделали лучше самого начальника. Руководители избегают делегирования по двум причинам. Первая – просто не знают технологию, не умеют, не понимают ценности, не осознают своей основной функции.
Вторая – руководитель специально не делает этого, не считает нужным. Причины могут быть разными: человек не хочет отдавать свои знания другим, считает себя незаменимым, хочет оставаться в таком статусе. В любом случае это непонимание сути работы руководителя и неуместный эгоизм.
Можно оправдывать себя как угодно: «Люди ничего не понимают, приходится все самому делать», или же: «Я незаменимый, не хочу никого учить, он потом меня подсидит, займет мое место или уйдет в другую компанию». Все это отговорки. Грамотный руководитель мыслит категориями команды, взаимодействия, обучения и усиления своих подчиненных.
Какие задачи делегировать не стоит
Функции, которые не связаны с принятием стратегических решений, и рутинные повторяющиеся задачи необходимо делегировать. Остаются вопросы стратегии – принятие основных решений, определение направлений работы, взаимодействие с ключевыми заказчиками и партнерами. С точки зрения собственника, для их решения также можно нанять специалистов, которые, возможно, будут делать это еще лучше, чем он сам. В ведении собственника остаются только крупные сделки, решения по слиянию и поглощению, а главное — описание правил и процессов работы компании.
Главные принципы делегирования
Передача полномочий. Делегировать – это значит, что решения принимать будет не руководитель, а тот человек, который берет на себя обязанности. Поначалу, возможно, с согласованием с вышестоящим руководителем. Если возникают спорные ситуации, исполнитель приходит не с вопросом: «Что мне делать?», а с готовым решением, которое можно обсудить с руководителем, спросить совета. Если он видит, что неопытный подчиненный двигается не в ту сторону, в процессе обсуждения с помощью наводящих вопросов можно навести его на мысль о другом решении.
Правильные коммуникации. Письменные, с четко описанным заданием и обозначенным результатом, который должен быть представлен в измеримом виде. Для менеджера по продажам это — сумма закрытых сделок, а для специалиста техподдержки — количество обработанных обращений и решенных проблем. Также нужно обозначить четкие сроки окончания задачи.
Постоянную функцию, которую делегируют, нужно описать с возможными вариациями: доступным языком обозначить все действия, которые надо предпринять в процессе этой работы, на что обратить внимание, какие качества надо в себе развивать, где брать дополнительную информацию, как анализировать эту информацию, к кому обращаться в сложных ситуациях.
Буквально разжевать все мелочи: как разговаривать, как держать голову, как ответить человеку в ответ на определенные слова. Чем полнее будут описаны все эти действия, тем больше вероятность, что работа будет выполняться качественно. На это можно потратить несколько часов, но так вы обезопасите себя от неправильных действий подчиненных.
Описание должно быть у всех, в том числе у топ-менеджеров. Творчество невозможно описать, но чем точнее обозначены у руководителя рамки, правила и действия, тем четче и качественнее будет работать компания. Если не установить правила, сотрудники будут действовать по своему разумению. Правила пишутся для того, чтобы весь бизнес двигался в одном направлении.
У топ-менеджеров рамки действий расширены: они могут творить, придумывать, рисковать. Но для них тоже должно быть описано, что они делают: когда проводят совещания, как общаются с партнерами и сотрудниками. Например, норма об уважительном отношении к сотрудникам поможет защититься от руководителя, который привык «крыть» всех направо и налево.
Передавать исполнителю ответственность, но оставлять право на ошибку. У подчиненного нужно сформировать понимание: обращаться к руководителю можно только за советом или с готовым решением, делать нужно все самому. Если человек понимает, что не на кого надеяться, кроме как на себя, он будет вынужден давать результат. Только при таком подходе у исполнителя формируется ответственность, так как он выполняет не указания руководителя, а свои собственные решения.
Контроль и промежуточное измерение результата. Если мы не разделим срок выполнения задачи и не будем периодически контролировать ход работы, есть риск, что в срок она выполнена не будет. Если, условно, надо достичь определенного результата, его нужно разбить на этапы и установить временные интервалы выполнения. Здесь хорошо помогает диаграмма Ганта, которая позволяет добиваться конечного результата через промежуточный.
Как научиться делегировать
Бизнес должен работать в отсутствии руководителя – это аксиома. Если без вас все разваливается – значит, вы не умеете делегировать. Научиться поможет пошаговый план.
- Принять решение. Зачастую этот момент самый важный. Когда руководитель не может отпустить контроль над мелкими задачами, и разрывается, но отказывается распределить свои функции между подчиненными – проблема в его стремлении к сверх-контролю. Часто сама жизнь подсказывает, что необходимо менять подход: можно дойти до истощения и заболеть, пытаясь решать все вопросы самому. Либо руководитель начинает делегировать, либо выгорает, и его сфера деятельности перестает развиваться и деградирует.
- Выделить, что можно делегировать. Выписать все задачи, которые вы выполняете, и выделить среди них те, что можно делегировать. Начать можно с более мелких дел, чтобы внутренний контролер не слишком возмущался, но постепенно переходить и к более сложным.
- Подробно описать передаваемую функцию. У сотрудника должно быть понятное описание, с которым он сможет сверяться при выполнении.
- Определить исполнителей для каждой функции. Контрольные вопросы: обладает ли он достаточной компетенцией, чтобы выполнять эти действия? Есть ли у него достаточно времени для этого?
- Передать функцию исполнителю. Дать ему прочитать инструкцию и разъяснить неясные моменты, при необходимости внести коррективы. Если вопросы возникают — значит инструкция несовершенна.
- Наладить контроль исполнения. Важно найти баланс, чтобы не дергать сотрудника слишком часто, но и держать руку на пульсе. Определите оптимальные промежутки времени координаций, когда можно получать доклад исполнителя о ходе процесса.
- Дополнять инструкции в случае сбоев при выполнении. Ошибки могут происходить из-за того, что определенные ситуации были упущены в описании.
Ошибки делегирования
- Передавать задачи устно, не прописывая их на бумаге. Сотрудники могут меняться, их количество может вырасти. Устная информация потеряется, зафиксированная в документах — останется, ее можно будет передать новым исполнителям.
- Не обозначить результат, который должен получиться.
- Не обозначить сроки.
- Не следить за выполнением задачи.
- Давать функцию сотруднику, который перегружен работой.
- Не хвалить сотрудника за правильное выполнение.
Частая история в небольшом бизнесе – когда рук не хватает, руководители пытаются отдать функции тем сотрудникам, которые не обладают достаточной компетенцией, чтобы их выполнять. Нельзя послать бухгалтера на переговоры с клиентом и напутствовать: «Поговори с заказчиком по поводу поставки». Это должен делать человек, который знает, как общаться с клиентами, что делать, к какому результату прийти.
Если у вас есть нужный специалист, то, прежде чем требовать результат, необходимо также дать ему все необходимые инструменты для его достижения: инструкции, обучение и тренировка. В конце инструктажа или обучения обязательно стоит проверить, понял ли работник, что от него требуется.
Заключение
Жизненно важный навык для руководителя – умение сформировать команду, которой можно поручить повседневные задачи. Следуя описанному алгоритму, вы сможете постепенно освободить себя от операционки и сосредоточиться на решении стратегических вопросов.
Читайте также:
Вы уже говорили о Вашем подходе и предложениях на эту тему.
Дело не во мне, а в том, что получает заказчик. Моё мнение вообще не важно.
Это уже сложнее понять. Есть общая задача сбора информации для принятия решения. Есть (допустим) два независимых источника этой информации. Функция у них одна.
Принятие решение происходит на более высоком уровне. Мы эту - другую - функцию не делегируем. В Ваших проектах и примерах может быть как-то иначе.
Совершенно верно. Именно так это обычно и обсуждается.
Могу только сказать, что мы не даем советы, если и пока нас не спрашивают. Но если спросят и - обычно - не только нас, то потом можно сравнить ответы и выбрать лучшие. Представления о прекрасном у всех свои.
Для подготовки каких угодно предложений нужно поставить задачу, собрать детали и слегка подумать. Тем более - в сложных случаях, как Вы отлично знаете.
Понял.
Да, согласен - бывает, что у человека со стороны руки развязаны, и он может обращаться к кому угодно. Иногда это делается совершенно сознательно, чтобы не задавать интересующие вопросы от имени конечного заказчика.
Даже не знаю, кто может быть против второго источника важной информации, если это в рамках бюджета.
И тут (и вообще нигде) нет предела совершенству!
Для меня важно.
Да. Основная проблема в сложности понимания принципа работы Системы.
Такой отдельной задачи нет. Есть функция сбора информации при решении сложных задач. Её можно обозвать подзадачей, но это ещё больше усложняет понимание.
Если бы функция была одна, то тогда дублирование. Система функциональных разграничений не позволет выполнять одинаковые функции отдельным частям системы.
Да, Субъект принятия решений может быть только один в рамках одной задачи. Но прежде чем ему принять решение, должно быть согласование отдела - внутреннего заказчика. Он берёт на себя ответственность, что предложенное Агентом решение его устраивает. Существуют ещё промежуточные решения, например, тендерного комитета.
Вот это точно.
Именно. Вы повторили упрощённую последовательность решения задач. самое главное, чтобы руководитель мог именно слегка подумать, а не катать перекатывать перед решением тяжёлые мыслишки . Обычно такое происходит, когда решение важное, а информации котяра наплакал.
Первый раз когда заставили заниматься, как мне казалось не своим делом и когда у меня ещё не было опыта, перед моей командой встала проблема. Мы нашли специалиста в Водоканале (задача по подбору дорогущего оборудования по водозабору и водоподготовке на технологию) за 3тыс. деревянных и пару месяцев собирали подписи, чтобы финансовому директору было понятно за что он платит. Объяснить так и не смогли, как в прочем многим здесь на ресурсе. Плюнули и быстренько заплатили денежки вперёд чтобы поднять его интерес к работе. А себе сделали пометку - никому больше не наливаем, а обеспечиваем из собственных средст.
Вы святой человек. Вы даже не в курсе, что на предприятиях много неофициальной политики. Везде, где мы работали организовывалась партизанское сопротивление. Люди понимали, что эдак ненавязчиво устанавливается жёсткий контроль за движением ресурсов. Многим не нравится. На одном из заводов, чтобы сбросить схему с использованием Агента провели альтернативный тендер на сложную закупку. На другом предприятии, где директором был молодой и неопытный, но креативный директор, ТОП-менеджеры просто были в ужасе, когда мы смогли выполнить их идиотскую задачу. Они встали перед фактом, что надо заключать долгосрочный договор. Так вот они решили составить по идиотски договор. Вспомнив, что мы обещали снизить расходы минимум на 10%, потребовали условие оплаты, если мы снизим. Наши аргументы, что с течением времени, когда мы выйдем на более высокий уровень эффективности сравнивать будет не счем, не приняли. К этому времени мы уже решили несколько задач и надо было заключаться чтобы получить хоть что-то за уже проделанную работу. А там снижение колебалось от 50 до 30%. Но я не предполагал до какого уровня абсурда может дойти человек. Подписанный договор в корзину и новые условия - платят, если экономия выше 30%. Мне стало всё понятно, что интересы предприятия это миф. Есть только интересы людей. Урок мотивировал меня на изучение причин организационного поведения менеджеров участвующих в принятии решений. Две статьи никак не выйдут на этом ресурсе уже более полугода. Наверно они не интересны редакторам, считающим, что статьи с 0 комментариев полезней.
А сколько же у них функций? А если нанимается параллельно 10 аналитических агенств с немного разными заданиями по подготовке отчетов?
С точки зрения системы - это одна часть. Но внутри кубика несколько исполнителей.
Во многих случаях это совпадает, но вариантов гораздо больше. Решения принимаются часто и во всех организациях, от больших до малых. И (условные) листы согласования отличаются.
Тогда, возможно, это будет не самое лучшее решение. Ближе к искусству, зависит от опыта менеджера.
Бывает иначе? Я слегка в курсе, поверьте.
Моя фраза выше - об идеальном случае.
Вы святой человек.
В этом и состоит сверхзадача - добиться на деле, а не на словах, чтобы интересы предприятия, начиная с финансовых, не были бы противоположны интересам работников. Пытаются уже сотни лет, простой ответ пока не просматривается. Я его тоже не знаю, но вижу массу физических ограничений.
А подобных мифов в менеджменте сколько угодно - как и анекдотов и черного юмора по каждому поводу.
Включите это как пример в Вашу следующую статью - или в одну из невышедших, где это уместнее.
Если параллельно, то задачи разные. В рамках одной задачи не можкнт быть нескольких исполнителей отвечающих за один и тот же результат. Иначе дублирование.
Если задача многогранна, требует участия специалистов разных компетенций, то я уже приводил пример с спецом из водоканала. Он нанимается тем, кто отвечает за поиск решения и имеет свободный выбор. Если нужно 10, значит он приглашает, нанимает десятерых. Функция - поставщика решений им не передаётся. Вы когда в магазин приходите кассир то, что Вам товар выбирал или кто кассир по функциям и сидит у кассы?
А подпись кто ставит? Если задача простая, то Вы подмахнёте не вникая. Но мы же не о таких говорим. Сложную задачу, где Вы принимаете решение, Вы и подписываете и печать ставите, если надо. Или у Вас не так? За Вам может любой подписаться? Нет, то что решаете Вы, решаете Вы. А согласование лишь о том, что подписант видел, вник и согласен.
Варианты бывают. Их не много. Решение может быть коллегиальное. Например, совет директоров или какой нибудь тройственный договор. Но всё равно лицо принимающее решение одно. Не в физическом плане. В моей Системе принятия взвешенных решений утена такая заморочка термином - Субъект принятия решений (СПР). Это может быть и коллегиальный орган.
А принципы подобной системы не меняются. Пусть и искусство. Надо просто определиться, кто играет роль Поставщика решений (ПР). Это внешний консультатн собирающий информацию и предлагающий решения одно из которых одобрит ответственное лицо на Вашем предприятии и которое Вы утвердите. Лишь бы дело того стоило. Многие вопросы не так сложны или не так экономически значимы чтобы действовать по подобной схеме. Хотя... Для перепроверки, даже простые вопросы иногда стоит пропускать по подобному алгоритму. Подчинённые понимают, что лажу гнать себе дороже, если внешний ПР выполнит эту работу значительно лучше.
Т.е. о невероятном? А имеет смысл подобные рассматривать?
В смысле, наивный? У меня просто залежи наивности. Всегда удивляюсь.
Вот те раз. Вы понимаете почему договор был не подписан? Потому что они врубились, что "противоположных" интересов больше не будет. Ваша сверхзадача решена после сотен лет безуспешных попыток. И дело даже не во мне, не в конкретном человеке с его рабочими качествами и индивидуальными особенностями. Даже если вместо меня будет любой другой. Лишь бы инициативный. Система сама заставит работать. Можно опять же на примере.
Допустим ПР коллектив возглавляемый зелёным юнцом с минимальным опытом, но желающий заработать. Для начала у него есть, помимо желания, тема, свобода выбора источников информации. Со стороны предприятия пусть умудрённые опытом сотрудники, профессионалы своего дела. Но задача то решается сложная. Для её решения у предприятия обычно не хватает компетенций. Ну не может предприятия держать лучших на все случаи жизни. Команда ориентируется на крутых спецов только по основному виду деятельности. А вот не своей компетенции самы минимум. У молодого уже преимущество. Вдобавок он может информацию брать везде и ему не нужно одобрение "самогО". Первый же рауд будет за ним благодаря неожиданности. Обычно столкнувшись с таким раздражителем как ПР, менеджеры предприятия отвечающие за направление начинают учить уроки, читать специальные книжки чтобы как-то аргументировать почему ПР, этот выскочка, просто аферист с большой дороги. А тот уже почувствовал вкус победы. Он запомнил обескураженные лица. Он не может сдаться без боя. Копает информацию глубже, ищет консультантов покруче. С каждой новой совместно решаемой задачей и ПР и сотрудники отделов начинают быстро развиваться. Если сидеть на попе ровно, один (ПР) теряет очень много. Его просто просят не морочить голову. Сотрудники обычно стараются не выглядеть бледно на фоне ПР дающего интересные предложения. Иначе крах карьеры, возможно понижение или увольнение. Сама система борьбы мнений заставляет с каждой задачей, с каждым витком становиться более профессиональным. Ошибок могут не простить. Зато результат будет выше ожиданий. Меня, например, результат удивлял очень часто. Что уж говорить о Заказчиках.
Что именно? Почему так много статей не имеющих комментариев и просмотров? Думаете кому-то есть до этого дело? Да и неэтично указывать на недостатки. Начинать надо всегда с себя. Вот это будет правильно. Значит я что-то не учёл, не проявил гибкость, не выполнил ключевых условий.
Здесь нет противоречия. Одна и та же задача может поручаться нескольким исполнителям, не знающим друг о друге и отвечающим только за результаты своей работы. Примеры выше я приводил.
Затем эти индивидуальные результаты поступают на уровень выше для дальнейшего анализа и принятия решения. Это честная игра, ответ заранее заказчик не знает, но хочет максимально подробно и точно собрать исходную информацию.
Просто сравнение нескольких точек зрения, как консилиум в медицине в сложных случаях - там никто не считает это дублированием.
Да, конечно. Это другая ситуация.
Я бы с этого и начал. Есть зоны ответственности. Есть система принятия решений и соответствующие процедуры - с точность до организации. Явно больше, чем один вариант.
Вы отвечаете на вопрос "Кто?".
Есть и другие вопросы, не менее важные (на мой взгляд) - начиная с "Как?" и "Когда?".
В общем случае - кто угодно с правом подписи. Но это для меня не самое интересное и главное с точки зрения качества решения.
Возможно. Но именно это внешнему исполнителю и нужно доказывать в поле каждый день. В конце концов, это его хлеб.
Сложность решаемой задачи от этого не меняется, результат не гарантирован. Вопрос отраслевого и прочего опыта, как уже обсуждалось выше.
Обычно да - для управления по отклонениям.
Вполне практическое упражнение, никто не идеален - как в известном фильме.
Таблеток от наивности я не знаю, но иногда помогает подсчет граблей и шишек на лбу. Иногда действительно больно.
О, как Вы наивны ...
Ура! Наконец-то. Но такое нужно подтвердить многочисленными примерами - положительными и отрицательными.
Чудес не бывает. Сложные задачи могут решать люди с соответствующими мозгами, руками, опытом и знаниями, тем более - если время на решение ограничено. Сколько им лет от роду - вторично.
Всё остальное в Вашем описании - пример внутренней и внешней конкуренции. Да, можно привлекать внешних специалистов и подрядчиков, передавать задачи на аутсорсинг, менять схемы подчинения и элементы системы принятия решений. Мы такое иногда обсуждаем в рамках проектов.
Тут очень важна и интересна позиция менеджмента и их приоритеты. Это для меня исходные данные и условие задачи.
Особенности принятия решений редакторами ресурса. Из чего они исходят - в Вашем случае?
Согласен. Именно начинать.
Но, если мы ищем ответ, нужно представлять себе позицию и других сторон.
Да, именно так работает Система двойных информационных потоков. В определении звучит - "...два и более потока информации". Здесь есть любопытный опыт работы с несколькими поставщиками информации. Но рассказать быстро не получится. Так что детали тем, кому нужно. Не уверен, что Вам может быть интересно.
Согласен. Просто разные источники. А вот например, использование неточного ТЗ при конкурсном отбора я считаю крайне непрофессиональным и неуважительным по отношению к участникам. Им приходится проводить большую работу без гарантий возместить потери. Причём эта работа чистое дублирование, работа на корзину.
Точно. Управление, живой процесс. Это всегда алгоритм действий, но он может меняться. Принципиальные моменты неизменны и обусловлены формализацией процессов, функциональными обязанностями. А вот в деталях могут быть варианты. Например, в предлагаемом мной алгоритме обязательно должно быть два и более источников информации для повышения качества информации. Вы как раз об этом выше писали. А так же обязательно Система разграничений полномочий. Иначе информационные потоки не будут взаимодействовать с высокой эффективностью.
В моём варианте "как" определяет система разграничений полномочий (FD-system). Эталонный алгоритм с ключевыми участниками. Алгоритм может меняться, даже участники могут объединять в себе функционал в определённых пределах, но функционал по составу не меняется. Например, менеджер процесса должен быть. Но если есть проблемы, просто некому передать эти функции. Их может взять на себя ПР или СПР, или менеджер представляющий внутреннего заказчика на предприятии.
"Когда", это о сроках? Это всегда решает СПР, пусть и с подачи внутреннего заказчика. "Когда" тесно связано с "могу". Любое решение не что иное, как использование ресурсов. Если их не хватает, то явно не сейчас.
Именно!!!
В сложных задачах редко можно просчитать математически идеальный эффект. Слишком много в формуле успеха неизвестных. Вот для идеальных производственных процессов подобный метод можно считать основным.
Возможно. Тогда почему такое мощное противодействие как будто это Сталинград? Если система саморазвивающаяся и саморегулируемая, её невозможно остановить иначе, как административным ресурсом. Это и хорошо, и плохо. Она может быть как инструментом созидания, так и инструментом разрушения не зависящим ни от менеджеров предприятия, ни даже от ПР, который её предложил. Система становится инструментом СПР достить своих целей не взирая ни на что. Я видел как она использовалась для разрушения и ничего не мог сделать. Был только выбор - продолжаю работать или качусь колбаской.
Они есть. Они не могут не есть. Можно даже подсчитать количество задач и решений. На каждое решение существует отчёт с описанием и расчётом просчитываемой выгоды с которой согласен заказчик. Таких тем были сотни.
Но даже это ничего не значит, если нет двух вещей: расширения практики значительно больше чем одной группой сумасшедших товарищей; научное обоснование поддержанное признанными научными авторитетами.
Например, Деминг стал известен далеко не сразу. На родине он оказался невостребованным. Ему повезло. Послевоенное востановление Японии потребовалоименно такого специалиста - идеалиста увлечённого статистическими методами повышения эффективности производств. Япония такая страна, что если тебя заметил сюзерен, то широчайшая практика тебе обеспечена. Деминг не подвёл. Он действительно развил методологию подходящую для производственных отношений в Японии. Японское экономическое чудо заставило обратить внимание на родине и на Деминга. Полученный импус помог ему повысить свой авторитет.
А вот для меня Деминг не является источником полезной информации. Он идеалист, для которого "глубинные знания", не физика с математикой, не философия с психологией, не кибернетика с систематикой, а всего лишь статистика. Там, где производственные отношения завязаны на интересы участников производственных систем, где есть политика, не работают идеальные инструменты. Они не работают с такой эффективностью даже на Западе, где основой отношений между участниками является сотрудничество в собственных интересах. И уж совсем не работают у нас, где далеко не все готовы сотрудничать, а уж о преданности сюзерену как в Японии и речь молчит.
Реклама. Они существуют за счёт рекламы. Интересные идеи, популярность отдельных статей не связанных с рекламируемыми продуктами, не так значимы. Идеи, возможность обмена мнениями, привлекают участников, но деньги платят не они. Связь конечно есть. МВА меньше смысла платить, если аудитория скукожится. Но в то же время МВА эти идеи не нужны. Это система знаний уже сформированная, имеющая историю, авторитет. Приоритет будет отдан всегда тем материалам, которые раскручивают интерес именно к МВА. И здесь всё правильно. Это бизнес. Мне конечно хотелось бы, чтобы давали порезвиться и выпускали на свет божий мои статьи. Но мои темы не связаны с рекламируемыми программами обучения. Может быть даже, на взгляд редактора, токсичны тезисами, противоречащими иногда предлагаемым знаниям. Видит Бог, я стараюсь быть лояльным редакционной политике и стараюсь не критиковать.
Это и есть самое интересное и полезное для меня - поделитесь, если не секретно. Сугубые детали не важны, можно дать списком основные выводы.
Надеюсь, что никто в здравом уме не начинает проектирование без контракта. Заказчик должен подтвердить свою заинтересованность со всеми вытекающими. Тем более - если речь идет о сложном проекте с несколькими участниками и соисполнителями.
Полное совпадение точек зрения с точностью до лексики. А вариантов и деталей, конечно, может быть сколько угодно. Принципы построения такой системы важнее.
Как этот алгоритм выглядит - если это алгоритм?
Есть много подходов к построению системы принятия решений уровня проекта, организации и более высоких. Разрабатывались с вариантами и модифицировались для разных целей, обычно есть заведомо известные ограничения по применению. Моя любимая тема - одна из.
Не только и не столько. Это практически всегда выбор одного из вариантов вместо прочих - по неким критериям. Зависит от уровня принятия решения и, естественно, сложности задачи.
Математика, насколько мне известно, пока не работает с идеалами. Можно говорить о локальном и глобальном максимуме (ах). Но - в быту - есть принятые в организации периоды планирования, а там будет видно. Сможем внести изменения - внесем и будем работать дальше. Зависит от отрасли.
Очень немногие могут правильно представить себе ситуацию на много лет вперед. Слишком много факторов вне контроля. И, как обычно, добавим управление рисками.
Вы уже назвали причину - интересы людей. Конкретных людей. Если их поменять, будут другие люди со своими интересами. Вода мокрая.
Удел профессионала.
Нет ничего более практичного, чем хорошая теория. (с) Levin, 1951.
Возможно - я просто не знаю, как строится рекламный бюджет ресурса.
Но лично для меня есть темы и вопросы интересные - и все остальные.
Вы не пробовали общаться с теми, кто формирует программы MBA? Им и их преподавателям всегда нужны актуальные, содержательные и интересные кейсы на разные темы. Ограничений я не вижу, лишь бы это было полезно для студентов в процессе обучения.
Есть и другие программы, не в формате MBA.
Если так - это ошибка.
Никакие тезисы - чьи угодно и какие угодно - не могут противоречить знанию. Если за ними что-то доказуемое и проверяемое, это новое знание. Если это только слова - тогда это только слова. Даже на этом ресурсе достаточно статей и утверждений, которые невозможно доказать, или их авторы пока не потрудились это сделать. Но есть и вполне качественные материалы, которые интересно обсуждать.
Да нет. Никаких секретов. Что бы я сейчас ни передал, это не заменит обучения (лекции, семинары, практические работы). Моё искреннее убеждение - без практики, непосредственного контакта, понять как работают системы контроля основанные на двойных информационных потоках сложно. Системы принципиально просты. Можно попробовать.
А то, что я имел ввиду про любопытный опыт, это эффективные способы сбора информации в условиях, когда не от чего отталкиваться. Первый опыт работы на крупном предприятии был в подразделении японской корпорации по вполне понятной для меня строительной теме. Прошла она на ура. С большой экономией. Последовала вторая, третья тема. Но сложные задачи сройкой не ограничиваются. Менеджеры отвечающие за процесс со стороны Заказчика, анализируя обескураживающую и нформацию, вдруг поняли, что используемая состема универсальна. В этом смысле я ещё не дорос чтобы делать подобные выводы. Они заставили меня заниматься не строительной темой. Самая необходимая на тот момент стала тема клининга...
Думаю, что за бред. Меня, строителя, просят провести тендер на услуги по клинингу в двенадцатиэтожном здании управления. Оказывается бельгийский офис европейского подразделения корпорации потребовал, чтобы всё соответствовало принятым стандартам, от оборудования, табличек (даже аппараты чистки ботинок), до запахов дезодорантов и средств гигиены.
Не разбираясь в предмете вообще никак, у нас были сложности подготовить вменяемое ТЗ. И мы придумали ход, который потом использовали всегда в задачах со многими неизвестными, включая стройку. Мы определили круг достойных претендентов снизив порог условий для участия. Не важно какой оборот, не важно насколько известна компания. Отказывали только тем, кто был замечен в недобросовестном выполнении обязательств по договорам.
А дальше провели совещание с целью выслушать предложение каждого из более чем 15 участников. На совещании сказали правду. Вот есть такая задача, но нам бы хотелось подготовить совершенно определённое однозначно понимаемое ТЗ до миллиметра. Чьи предложения будут наиболее полезны, будет рассматриваться как наиболее предпочтительный кандидат при прочих равных.
Провели, насколько я помню, три совещания. Были опасения, что никто не захочет терять время. Но оказалось, что исполнителям было интересно знать как они выглядят на фоне остальных, в чём уступают и что является преимуществом. Такая форма общения понравилась больше, чем конверты и закрытая непрозрачная процедура отбора.
Интерес со стороны Заказчика тоже был огромен. Во-первых раньше они так не работали. Просто не было таких возможностей. Во-вторых решение о конкурсе было принято вынуждено. Исполнитель, жалуясь на убытки, потребовал увеличить размер ежемесячной оплаты на 30%. При такой этажности, сумма оказалась внушительной.
В общем, ТЗ было сформулировано вплоть до марок расходников, количества, размещения, оформления, периодичности, включая дни приёма гостей, конференций и т.д. Итоговый конкурс по голландской системе на понижение прошол с бешеным напряжением, вплоть до обвинений в непрофессионализме и демпинге и попыток потасовок. Пришлось пригласить охрану и пригрозить аннулировать аккредитацию у нарушителей. В результате выиграл тот же исполнитель оказавшийся пятым, правда с небольшим отрывом от первого места.
Мы и перед конкурсом говорили, что необязательно быть первыми. Но учитывая то обстоятельство, что окончательный выбор не за нами, предложили Заказчику расценивать занявших, как минимум, первые три места, как победителей и предоставить возможность заключить договор на клининг в цехах. Предложение было принято.
В сухом остатке правило - если задача имеет много неизвестных, привлекай потенциальных исполнителей. Они професси оналы и поэтапно помогут сформировать точные критерии.
Второе правило - Если интерес Заказчика очевиден, то интерес участника в оценке его места на рынке, качества маркетинговой политики и в этом плане, Заказчик тоже должен поучаствовать, дав оценку через баллы, отзывы, резюме всем лучшим.
И наконец третье правило - при проведении процедуры отбора нельзя останавливаться только на определении первого места. Необходимо последовательно определить 2 и 3 места, попросить уточнить условия которые они предлагают. Иногда лидер может быть определён сразу. Он может быть сильно дешевле. Но аукцион должен продолжаться пока не будут определены все высокие места. Случись что с выбранным исполнителем, уже готовы условия для второго. Второй спрыгнул, есть третий и т.д. Нет потери времени, нет переторжки из-за смены исполнителя, ниже риски невыполнения работ.
А сам конкурс настолько захватывающее мероприятие. У меня один сотрудник просто раскрылся в этом амплуа. Забавно было видеть как он приподнимал бровь и эток удивлённо - как же так Иван Иванович, такой заказ, а Вы молчите, ну вот же один шаг и возможно Вы возьмёте эту работу. А тот - Да куда уж больше. И так уже без штанов. И всё равно не первый. А ему - Так мы же видим, что ваше предложение одно из лучших. Не факт, что Вас не выберут. Да можно и без штанов с таким-то договором.
В общем, он довёл процесс до совершенства. Участники выкладывали всё что могли как при игре в казино. Потом тех же участников мы видели и в следующем конкурсе, и в следующем... Однажды спросил, а зачем участвовать, если не выигрывать? И мне резонно ответили - а как ещё можно понять, что мешает, если игра по чесноку.
Спасибо, интересно.
Пара вопросов, если позволите?
Что Вы называете "ТЗ" в этом примере? Тендерное задание? Что-то другое?
Кто из профессионалов со стороны заказчика принимал участие в оценке предложений? Обычный человек редко разбирается в деталях выбора и применения профессиональной химии.
ТЗ - Техническое задание. Но здесь имеется ввиду вообще задание (задача). ТЗ настолько распространено, что абревиатура используется для обозначения любого задания.
Здесь немного надо разбираться в психологии, как человек мыслит. Когда мы говорим, что Субъект принятия решений (СПР) при использовании Системы тратит мало времени при высоком качестве решений, то проявляется, как раз, эта особенность человеческого мышления. Принятие решения на сравнении позволяет не погружаться в тему. Мы неосознанно используем несколько источников информации, сравниваем и принимаем решения совершенно не разбираясь в вопросе на работе и в быту. Наша заслуга только в том, что мы делаем то же самое, но осознанно. Мы специально собираем высококачественные источники информации и предлагаем сравнить какая позиция логичней, глубже, интересней. Но мы не просто сравниваем. На совещаниях с участием претендентов мы получаем борьбу мнений. Если у нас возникает вопрос или если один источник обвиняет другого в какой-либо неточности или непрофессионализме, Вы, как СПР, получаете ответ тут же. В конечном этоге видны те, кто аргументирует свою позицию лучше. Даже если при этом Вам называют какие-либо нормативные документы, первоисточники, Вы не Ищите и не паритесь. Оппонент поставит на место сказавшего неточность или враньё.
Понимаете почему мы говорим, что Руководитель меньше тратит время? Ему не нужно вникать. Чем сложней вопрос, тем тдольше требуется время на изучение и выдачу задачи подчинённым. Послушал професстоналов, задал вопросы и понял кто адекватней.
В сухом остатке.
1. Неважно насколько квалифицированы представитель предприятия в решаемом вопросе. Достаточно быть в здравом уме, мыслить разумно, понимать цели. Система позволяет компенсировать некомпетентность высокопрофессиональными источниками информации. Эти источники, по сути исполнители ещё и весьма активны. Копать информацию не придётся.
2. Высококачественные источники информации, да ещё оппонирующие друг другу, позволяют значительно сократить время решения задачи и время участия в ней ключевых менеджеров. Задача, поставленная прямо по Альтшуллеру, решается парадоксальным образом - высокое качество решения при снижении времени его поиска.
Это не шутка, а соединённые знания философии, психологии, систематики, социологии. Основное конечно - систематики и кибернетика. И не бред сумасшедшего профессора кислых щей. Можно применить, поцокать языком , почесать за ухом, подсчитать на калькуляторе. Как там в одной из любимых моих сказок: "Мост, усохни моя душенька, мост. Меримьяна, - чевоо - бросай квашню, карону сюды. И пальто сюды. Я пойду пошшупаю, бывает ишшо апттический абдман здрения.