Выгорание руководителя: шахматная партия, в которой можно победить

Поговорим о человеческом. Бывает ли у руководителей высокого уровня выгорание? Может ли оно наступить, когда высокая ответственность за принимаемые решения превращается в ежедневную норму работы? Или другие нерешенные ситуации заставляют напрягаться, находиться в постоянном стрессе?

Для начала разберемся, что лежит в основе любого выгорания.

Выгорание – это истощение, утрата смыслов, физическая усталость, эмоциональное перенапряжение.

Все, о чем можно прочитать в многочисленных статьях по синдрому выгорания, относится преимущественно к сотрудникам с невысоким статусом в компании. Например, токсичный руководитель или корпоративный моббинг, вряд ли с такими явлениями можно столкнуться на вершине власти. И все-таки в реальности чаша сия не минует ни один уровень управления на предприятии.

Вот вам реплики, которые говорят, что выгорание случается и на самом высоком уровне. Имена не приводятся по понятным причинам.

  • Директор компании регионального уровня в крупной федеральной сети: «Перестал читать деловую прессу, все одно и то же, ушел из Facebook. Все новости там фейковые. Стало не интересно на работе, чувствую себя пешкой, весь офис на удалеке, прихожу – ни людей, ни обычных вопросов, бизнес-процессы отлажены, чувствую себя виртуальным человеком, как будто в компьютерной игре».
  • Директор по персоналу производственного холдинга: «Устала от игр в HRBP, сколько новых технологий не предлагай, все сводится к двум задачам: закрыть штатную численность персонала и сыграть в поддавки под названием обучение и развитие персонала».
  • Коммерческий директор предприятия по производству сплавов: «Наши планы продаж и мои KPI кажутся смешными в ситуации, когда мы работаем практически с моно-клиентом, все переговоры с ним ведутся на уровне генерального директора, а иногда даже собственника, это 90% нашего объема. А те 10%, которые делает моя служба, – муравьиный бизнес. И все в компании понимают, как это несерьезно. Чувствую себя клоуном».

Во всех этих примерах видна низкая оценка или самооценка руководителей, приводящих к унынию, потеря смыслов и нежелание работать.

Как будет чувствовать себя топ-менеджер предприятия в похожих или других ситуациях, зависит от расклада сил на высшем уровне управления. Предлагаю взглянуть со стороны, каковы типичные расклады, которые приводят к выгоранию руководителей высокого уровня. В этой статье предлагаю рассмотреть три из них.

1. Изменение состава собственников или продажа бизнеса

Эти ситуации похожи с точки зрения их психологических последствий для топов в организации, но по сути своей, конечно же, различаются.

Если изменение в составе владельцев происходят на мажоритарном уровне, зачастую начинаются рывки в стратегических задачах, они пересматриваются, повышается уровень притязаний собственников, зачеркивается то, что уже сделано в рамках стратегий, утвержденных для появления нового собственника. Бессмысленность сделанного отражается на эмоциональном, а порой и физическом самочувствии.

В случае продажи бизнеса все замирают в ожидании прихода нового генерального директора, начинают огладываться по сторонам в поисках работы.

Всем известны истории, как новый владелец начинает работу именно со смены команды топ-руководителей. Самые решительные топы уходят в другие компании, остальные впадают в «спячку», но сны им снятся тревожные. Если ситуация затягивается, опасения не уходят, стресс становится затяжным.

2. Ты приходишь извне, а твой предшественник сформировал невыгодную ролевую позицию

Представьте себе, на переговорах с потенциальным работодателем, вы слышите об ожиданиях провести революционные изменения в той службе, которую вам предстоит возглавить. Например, генеральный директор говорит, что его HR-директор обращал внимание только на отдел кадров и на готовность предприятия к кадровому аудиту, а не работал с кадровым резервом, особенно  на топовые позиции.

Вы ударили по рукам. Прошло три месяца, и вы понимаете, что на всех совещаниях, на которые вас приглашают, кадровых вопросов просто нет в повестке дня, а коллега (предположим, технический директор) сказал вам за чашкой чая, что предыдущий HR- директор успешно справился с проектом по сокращению численности персонала, он был из военных и четко выполнял все распоряжения генерального.

Ваши предложения по проекту «Управление талантами» лежат на рассмотрении уже 3 недели, у генерального директора руки до него не доходят. Все чаще возникает мысль, куда я попал?

Вы попали в систему, где позиция директора по кадрам сводилась к исполнению распоряжений сверху, предыдущий управленец исполнял приказы и маршировал.

В практике консультирования компаний я встречалась с такими ситуациями, когда директор по персоналу имел особый дополнительный статус. Внимание! Он был директором по персоналу и общим вопросам. Догадываетесь, какие вопросы он решал на предприятии в первую очередь? Такие осознания сродни холодному душу. Ты со своими компетенциями не имеешь особого значения, главное, – знать свое место. Так закладывается основа, фундамент для выгорания.

3. Новые стратегические приоритеты приводят к потере профессиональных смыслов

Любая компания – это открытая система, производящая ценность для внешней среды.

Предположим, конкуренция усиливается, появляются продукты-конкуренты, жизненный цикл старого продукта подходит к своему завершению, стратегия требует технологических инноваций, а технический директор считает действующую технологию низко затратной и востребованной. Он всегда чувствовал себя как рыба в воде, и вдруг меняются требования клиентов и руководства. Появляются обида, чувство недооцененности усиливается предложением перейти на новую должность в компании, предположим, главного инженера. А на смену приходит какой-то молодой кандидат технических наук, который и пороха-то не нюхал. Пожар прогорел, а угольки тлеют. Выгорание.

Или вот еще пример. Я не видела ни одного генерального директора или собственника компании, который поставил бы работу с персоналом в тройку приоритетов работы своего предприятия. Сначала производство продукта или услуги, потом продажи (редко, но бывает наоборот, сначала продажи!), потом управление финансами. Мнение директора по персоналу никого особо не интересует, с него только спрашивают, если появляются кадровые «прорехи». Уровень управления в компании – такой же, как у других топов, а осознание третьеразрядности лишает сна. Выгорание.

Шаги по преодолению выгорания

Что предпринимать руководителю высокого ранга, если он понял, что его коснулось выгорание? Я не буду говорить сейчас о здоровом образе жизни, фитнес-зале и сауне, а также о балансе работы и личной жизни. Таких рекомендаций полно и они очевидны. Предлагаю обратиться к способам фиксации действительного статуса и шагов по его изменению в желаемую сторону.

Первый и самый важный шаг уже сделан, если вы поняли, что происходит с вашим положением в организации, и признали, что вас это напрягает эмоционально. Эмоции надо обязательно провентилировать: рассказать, в какое дерьмо вы попали – другу, партнеру по браку, случайному попутчику рядом в самолетном кресле, профессиональному психологу. Пока рано обсуждать это с коллегами по работе!

А дальше, независимо от реакций, а также советов окружения и экспертов, взять ситуацию в свои руки. То есть придумать и мысленно проиграть шахматную партию. Возможно, не одну. Чтобы научиться выигрывать, нужно прокачать мастерство изменения ролевых профессиональных позиций и закрепления преимуществ.

Давайте разделим метод выхода из сложившейся ситуации, как в шахматах, на три части. Почему мне нравится шахматная аналогия? В ней есть тактическое прощупывание ситуации, выбор стратегии – это дебют. В ней есть активное изменение ситуации, когда можно захватить инициативу, играть по плану и получить преимущества – миттельшпиль. Наконец, эндшпиль, когда король занимает центральную позицию и появляется возможность реализовать достигнутое в середине партии преимущество.

Это очень похоже на задачу, которая стоит перед руководителем высокого ранга, когда он заметил у себя все признаки выгорания. Описанные выше ситуации объединяет то, что при высоком формальном положении в структуре власти, реальный статус ослабевает.

1. Дебют

Начнем с оптимистичного варианта развертывания событий. Это означает, что ваше положение в компании вам не нравится, вы от этого страдаете, но к вам не предъявляются никаких претензий, с поставленными задачами вы справляетесь. Этот ваше преимущество. То есть партию вы начинаете белыми фигурами. Тогда у вас есть выигрыш по времени, чтобы продумать свои действия и начать разговор с боссом, когда почувствуете в себе силы.

На какие вопросы нужно получить ответы в разговоре? Опыт консультирования топ-менеджеров показывает, что важным становится получение обратной связи об удовлетворенности рабочим взаимодействием с вами (есть гипотеза, что вами в принципе довольны), нужно прямо поставить вопрос об актуальности задач возглавляемой вами службы на ближайшее время и на перспективу, обосновать свободу в выборе действий для их решения.

Внимание! А вот теперь можно атаковать, вы говорите, как вы себя реально ощущаете на должностной позиции, что сковывает ваши действия, тормозит вас, помещая в затянувшийся День Сурка. Как вариант, «я был приглашен/принят в компанию на позицию HRBP, а по сути чувствую себя простым исполнителем, потому что…», или «мои коллеги не воспринимают серьезно задачи, для решения которых необходимо их участие, ссылаясь на другие приоритеты своей службы, я чувствую себя бесполезным».

Другой расклад сил выглядит так. Вы играете черными. Генеральный директор пригласил вас на разговор, и сам ставит вопрос о вашей низкой производительности, безразличии и очевидной опустошенности. Слышали про Сицилианскую защиту? Надо действовать на ферзевом фланге. Прямо говорить о ситуации и событиях, которые выводят вас из строя, при каких обстоятельствах это случилось в первый раз, что подлило масло в огонь впоследствии.

Самое простое решение – это выдвижение условий, при которых вы сможете вернуться к стартовой продуктивности. Не исключено, что при системных изменениях как минимум в деловых отношениях или кратковременном отпуске, вы сможете вернуться в строй.

Основная задача разговора, независимо от его инициатора, – вывести то, что оказалось в тени, на втором плане, на первый план и договориться о последующих шагах, действиях с обеих сторон.

2. Основной блок действий

На этом этапе очень важно захватить инициативу и действовать по плану, в соответствии с договоренностями. Ключевое условие, чтобы шаги были понятны и практически реализуемы.

С учетом ролевой позиции топа эти действия коснутся трех уровней в организации:

  1. Его личный уровень притязаний и действий.
  2. Интерактивный уровень: заданные образцы и модели поведения между сотрудниками.
  3. Уровень взаимодействия различных подсистем в компании (целевая картина, регламенты, бизнес-процессы).

С какого уровня начинать действовать? Ответ на этот вопрос вы получите, когда проведете анализ состоявшегося разговора с генеральным директором и внесете коррективы в стратагему, которую разработали в самом начале пути выхода из состояния выгорания.

В консультировании приходится сталкиваться с выбором первого уровня для действий, он кажется человеку более простым, в этом случае все зависит только от него самого. Но к выгоранию часто приводят не ошибочные действия личности, а конфликты, заложенные на других уровнях организационной системы. Поэтому необходимо провести сканирования всех трех уровней и понять, что нужно изменить на каждом из них, чтобы добиться позиционного преимущества.

Эффективно выбранная стратегия на этом этапе будет давать силы, эмоциональный подъем, выводить их тупика выгорания. Важный комментарий: не пытайтесь изменить всю систему предприятия, держите в фокусе внимания только то, что касается вашей роли на всех трех уровнях: что нужно изменить в функциях на уровне бизнес-процессов, как выстроить отношения с окружением, что нужно изменить в своем поведении в формализованном и неформальном взаимодействии.

3. Закрепление позиции

В анализе систем есть такое понятие «петля обратной связи». Она может быть отрицательной, когда отклонения в поведении включают механизмы, возвращающие это отклонение в исходное состояние.

Для перехода в новое состояние – в нашем случае это состояние продуктивности руководителя высокого ранга – необходима положительная или усиливающая обратная связь. Ее принцип заключается в следующем: вы что-то поменяли в своем поведении, взаимодействии или функциях, и это приводит к такому изменению, которое усиливает исходное.

Например, вы коммерческий директор из начала статьи в той самой компании, где основной доход приносит один крупный клиент. Чем больше вы выстраиваете отношения с другими 10% клиентов, тем больше вероятность повторных покупок и увеличение объемов одного заказа. Это приводит к изменению доли привлеченных вашей службой клиентов в портфеле заказов предприятия. Как следствие, рост собственной значимости в своих глазах и в глазах управленческой команды, и дальнейший фокус на встраивании отношений уже с новыми клиентами. Полное восстановление после выгорания – уже не смешно, уже не клоун, и на работу как на праздник!

Заключительный комментарий

Надеюсь, курс корабля выбран. И сделать все, о чем написано в статье, можно не только когда вы начали замечать у себя первые признаки выгорания, но прямо сейчас, когда вы полны сил, провести аудит своего положения в компании, а потом сформировать новую привычку – делать его регулярным. И действовать на опережение!

Читайте также:

Расскажите коллегам:
Комментарии
IT-менеджер, Красноярск

Как я понял, это история о том, как снова оказаться "в игре", если стало скучно. Управление по целям, собственная значимость - это круто...

А если просто на своем рабочем месте приносить людям пользу? Выявлять "потребителей" своих услуг, если это неочевидно и пытаться понять/узнавать каким образом вы можете им помочь.

Тот же директор продаж, у которого моноклиент, он может сфокусироваться не (только) на увеличении клиентской базы, а на улучшении качества сервиса. Тогда, отклик на свои действия от клиента он получит уже сейчас. А клиентская база нарастет уже как следствие. 

Выгорание - это что такое? Это уныние, когда есть разочарование в наборе собственных целей. Тут, в первую очередь, нужна личная стратегическая минисессия, чтобы понять, как вы можете вписать свою деятельность в рамках работы конкретной компании. А уж как донести это до ЛПР - дело десятое. 

Аналитик, Москва

Интересно, а можно бороться с жизнью? Ну ведь одно и тоже - весна, лето, зима, весна...А у военных вон всё просто: выполнял приказы и маршировал. Тут автор попыталась чуть присыпать иронией. То ли дело HRBP - тут сплошной креатив и никаких караульных уставов. Надеюсь, я без ошибок написал эту чудовищную аббревиатуру? Пойду в инет и поищу, что это за чудовище...а-а-а. Очередная чья-то супер-пупер идея. Глупость, на кторую многие повелись.
...
Статью прочитал. Советы прочувствовал. В принципе - очень интересно. У кого же не бывает плохого настроения? И признаки выгорания указаны какие-то очень человеческие, личные, харАктерные. Герои Лермонтова в этих случаях дрались и вызывали на дуэль. У Шукшина пили водку. У Шолохова шли на войну.
Эффект Печорина. Онегина. Всё это давным давно известно. "И скучно и грусно. И некому руку подать...".

Ну посудите сами:
Директор компании ...чувствую себя пешкой, весь офис на удалеке, прихожу – ни людей, ни обычных вопросов, бизнес-процессы отлажены, чувствую себя виртуальным человеком, как будто в компьютерной игре».
Директор по персоналу производственного холдинга: «Устала от игр в HRBP...».
Коммерческий директор предприятия по производству сплавов: «...все в компании понимают, как это несерьезно. Чувствую себя клоуном».

Понимают ли эти руководители, что они и вправду играют в чужие игры? Театр. Игра. Шахматы. Особенно удивило "Все бизнес-процессы отлажены". Просо гениальный руководитель. Кто вам это сказал, уважаемый гендиректор? Или вам это так показалось? После прочтения какого нибудь бестселлера очередного гуру? А вы своих сотрудников спросили? Удивитесь, как много забавного они скажут. Или вы монополисты на рынке и являетесь всего лишь прокладкой между федералами и регионом?
Просто гений, даже неподдающуюся "удалёнку" на раз сделал.
С удалёнкой особенно - как скучно стало, ни наорать, ни наехать, ни показать свою крутость. А как же маршал Жуков стратегию свою реализовывал? Вся работа военных на удалёнке, даже в танковом сражении. Или Жукову было проще - маршируй и выполняй приказы?

Спасибо Лидии за статью, мне кажется эта тема интересной,злободневной. И гораздо глубже, чем просто "я устал, я ухожу".

Не хочу и не очень люблю давать советы, но предлагаю подумать над следующим. Не становитесь пешкой в чужой игре, не следуйте тупо по чужим канонам, мнениям, методичкам, взглядам. Вы должны иметь свой интерес, свой план. Ежедневный офис кого хочешь вымотает. Рутина. Ставьте себе задачи. Не подчинённым, а себе. Учите английский. А потом французский. А потом киргизский, украинский. Пишите стихи, в конце концов. А не занимайтесь ерундой, интригами, сваливанием вины, поиском врагов, "игрой в шахматы". Сделайте то, что никто не делал.

Не читайте буржуазных газет и книг, а прочитал - не задумывайся - это тоже игра. Чужая игра. 

Преподаватель, Украина
Анатолий Курочкин пишет:

Не читайте буржуазных газет и книг, а прочитал - не задумывайся - это тоже игра. Чужая игра. 

Правильно! Прочитайте лучше историю Генриха-Марии Заузе из "Золотого теленка" Ильфа и Петрова (глава восемнадцатая). Там есть парочка рецептов от выгорания.

Аналитик, Москва
Богдан Литовченко пишет:
Анатолий Курочкин пишет:

Не читайте буржуазных газет и книг, а прочитал - не задумывайся - это тоже игра. Чужая игра. 

Правильно! Прочитайте лучше историю Генриха-Марии Заузе из "Золотого теленка" Ильфа и Петрова (глава восемнадцатая). Там есть парочка рецептов от выгорания.

Превосходный пример! Иронизируй, не иронизируй, но Ильф и Петров очень неплохо передали ситуацию. Для меня Скумбриевич - просто супер-менеджер! Во все времена!

Кроме Ильфа-Петрова я очень люблю Гашека. 

Ну вот: "Наступление развивалось успешно, но здесь вмешался штаб". )))

Правда гениально? Это я про "все бизнес-процессы отлажены".

Преподаватель, Украина

А Швейк - идеальный тип креативного исполнителя? Как по мне, "Приключения...Швейка" круче Карнеги - классическое пособие по развитию эмоционального интеллекта.

Управляющий директор, Москва
Богдан Литовченко пишет:

А Швейк - идеальный тип креативного исполнителя? Как по мне, "Приключения...Швейка" круче Карнеги - классическое пособие по развитию эмоционального интеллекта.

Идеальный! :)))  в идиотической системе особенно!

Генеральный директор, Москва
Богдан Литовченко пишет:

А Швейк - идеальный тип креативного исполнителя? Как по мне, "Приключения...Швейка" круче Карнеги - классическое пособие по развитию эмоционального интеллекта.

Когда-то давно еще при Гусаке удивило, что сами чехи & словаки к Швейку и Гашеку относились совершенно спокойно, если их об этом спросить. Кафе "У чаши" было практически полностью набито гражданами СССР.

В личных беседах никакого восторга по поводу Швейка никто не проявлял - просто вспоминали, что да, когда-то читали, был такой писатель. 

Преподаватель, Украина
Евгений Равич пишет:

Когда-то давно еще при Гусаке удивило, что сами чехи & словаки к Швейку и Гашеку относились совершенно спокойно, если их об этом спросить. Кафе "У чаши" было практически полностью набито гражданами СССР.

В личных беседах никакого восторга по поводу Швейка никто не проявлял - просто вспоминали, что да, когда-то читали, был такой писатель. 

Согласен, я учился с чехами и словаками - Швейка они не знали (как и большинство советских). Возможная причина - тогда не было "идиотского управления", описанного Гашеком - роман перерос автора.

Возвращаясь к дискуссии - чем не "выгоренец" поручик Лукаш, до и тот же бармен Паливец, севший за обгаженный портрет.  

Аналитик, Москва
Богдан Литовченко пишет:
Евгений Равич пишет:

Когда-то давно еще при Гусаке удивило, что сами чехи & словаки к Швейку и Гашеку относились совершенно спокойно, если их об этом спросить. Кафе "У чаши" было практически полностью набито гражданами СССР.

В личных беседах никакого восторга по поводу Швейка никто не проявлял - просто вспоминали, что да, когда-то читали, был такой писатель. 

Согласен, я учился с чехами и словаками - Швейка они не знали (как и большинство советских). Возможная причина - тогда не было "идиотского управления", описанного Гашеком - роман перерос автора.

Возвращаясь к дискуссии - чем не "выгоренец" поручик Лукаш, до и тот же бармен Паливец, севший за обгаженный портрет.  

Ну про Лукаша и Паливца можно спорить ))
А вот к совету Швейка я бы прислушался:
"Всё, мол, в порядке, и ничего не случилось, а если что и случилось, то и это в порядке вещей, потому что всегда что-нибудь случается"

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Антон Французов пишет:
это история о том, как снова оказаться "в игре", если стало скучно.

Вы молодец - автор так ясно сформулировать не сумел)))

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Завершился региональный этап Всероссийского конкурса молодых IT-предпринимателей

В общей сложности среди участников конкурса 833 команды из 212 образовательных организаций.

Две трети работодателей увеличили за последний год количество временных сотрудников

Многие сотрудники стали выбирать проектную или временную занятость. 

Компания Google снова отложила возвращение сотрудников в офисы

Сотрудники компании должны были начать работать из офиса с 10 января.

Большинство россиян обедают на работе едой из дома

Для многих питаться в обещпите стало дорого.