Как подобрать идеального сотрудника: 3 важных этапа

Уровень квалификации кандидатов колоссально упал. Если 5 лет назад мы выбирали одного из 20 претендентов, то сейчас – одного из 100.

Я выделяю три этапа, по результатам которых могу отказаться от кандидата и не приглашать его на работу: подготовка к встрече, презентация-знакомство, испытательный срок.

1. Подготовка резюме

Резюме – это визитная карточка кандидата. В первую очередь я оцениваю, насколько структурирован текст и как отформатирован. Эти два пункта показывают, готов ли человек к презентациям. Когда я вижу неформатированный текст, то даже не смотрю резюме дальше. Если на этом этапе соискатель не хочет приложить усилия, смысл говорить о работе.

Дальше я интересуюсь результатами, которых достиг кандидат. Если он не пишет о них, то для меня он уже неинтересен. Обязательно смотрю требования и пожелания к работодателю, и есть ли они вообще. Приоритет, конечно, у осознанных кандидатов.

Важный момент – это запрос по зарплате. Высокие запросы часто звучат на собеседовании, но я стараюсь уже на этапе резюме отфильтровать таких претендентов. Бывает, что у кандидата нет высшего образования, а зарплату он требует от 100 тыс. рублей. Такое несоответствие мне как работодателю совершенно неинтересно. Плюс здесь вероятен эффект Даннинга-Крюгера: когда человек с низкой квалификацией не осознает этого и имеет завышенные представления о себе. Если же, наоборот, квалификация кандидата явно выше его ожиданий, для меня это, как минимум, повод задать вопросы. Но если он не может ответить внятно – это знак, что резюме лучше отправить в мусорку.

После оценки перечисленных пунктов начинается более глубокая работа с резюме: нужно оценить соотношение навыков претендента и требований должности – так называемого вызова. Здесь есть четыре зоны.

Первая – когда навыки намного выше вызова. Я не беру таких кандидатов в команду. Обычно они не знают, куда деть избыточную энергию и знания, и начинают организовывать противостояния работодателю либо «разводить болото» и распускать сплетни. У меня был опыт, когда великолепный юрист начала раздражать коллектив своим негативным фоном и сплетнями, потому что ей некуда было направлять энергию в свободное время. Сотрудники всегда должны быть заняты в соответствии со своими навыками.

Вторая зона – навык чуть больше, чем вызов. Это так называемая зона комфорта и, одновременно, низкой эффективности. Таких людей я тоже стараюсь не нанимать.

Третья – когда вызов чуть выше навыка. Это как раз зона роста. Сюда входит энергичная работа, таких кандидатов надо брать. Они будут наращивать навыки в процессе и держаться за рабочее место.

Четвертая – вызов намного выше, чем знания. Это зона шока. Человека просто парализует, когда от него потребуют то, чего он не знает и не умеет. Здесь может сыграть эффект Даннинга-Крюгера в чистом виде. Когда человек не знает, что его ждет, он не особо боится. А тот, кто уже попробовал, будет понимать, какая это ответственность.

Также на этапе резюме надо обратить внимание на то, где живет кандидат. При прочих равных между двумя я выберу того, кто живет ближе. Долгая дорога до работы снижает мобильность сотрудника, а для меня она важна. С другой стороны, это некая тренировка терпения. Есть люди, которым не страшны расстояния, и они очень хотят работать в моей компании.

2. Презентация-знакомство

Здесь работодатель узнает кандидата, а кандидат – компанию. Работодатели зачастую недостаточно серьезно относятся к этому этапу, но он самый важный. Именно сейчас вы должны узнать человека, его компетенции, понять, на каком он уровне. Бывает, кандидата берут на испытательный срок со словами «Там посмотрим!». Это неправильно. Нужно выбрать того, с кем вы уже точно сошлись на уровне личности и на уровне ценностей.

Если человек не готовился к собеседованию, это всегда видно. Начиная с внешнего вида и того, принес ли он с собой резюме, дипломы и сертификаты, заканчивая тем, насколько он знает компанию. Важно, чтобы кандидат нашел информацию о работодателе, почитал СМИ, отзывы и обязательно сформировал свои вопросы. Однажды к нам устроился сотрудник, а через пару дней приехал собственник и спросил, кто он и чем занимается. Новенький ответил и задал тот же вопрос руководителю. А ведь чтобы избежать неловкой ситуации, достаточно было заранее зайти на сайт компании.

На топовые должности я провожу ассессмент, потому что важно понять, поддерживает ли кандидат ценности компании. Если он не может потратить на это свои силы и время, не может показать себя в хорошем свете, мне неинтересно с ним работать.

5 лет назад порядка 25% топ-менеджеров называли своими мотиваторами интеграцию стиля жизни и предпринимательство. Остальные 75% отмечали стабильность жизни и работы. Сейчас последнее стоит на первом месте у 100% топов. На втором месте, как правило, служение. Для данной должности это очень странный расклад. Согласитесь, задача топ-менеджера – развитие компании, а когда у него среди личностных мотиваторов находится стабильность, он вряд ли будет рисковать. А развитие – это всегда риск.

В ассессменте я оцениваю четыре уровня компетенций: личностные, управленческие, командные и профессиональные. Скорее всего, я откажусь от кандидата с великолепными профессиональными навыками, если его личностные компетенции не подходят под требования. Профессионала можно выучить, а подобрать личность – гораздо сложнее.

На что я обращаю внимание в личностных компетенциях:

  • Склад ума. Аналитический, реалистический, прагматический или синтезаторский. От этого зависит, насколько человек понимает других, через какую призму он смотрит на информацию и как ее обрабатывает.
  • Логико-понятийное мышление. Способность правильно понимать чужие сложные рассуждения. Высоким уровнем обладает всего 4% кандидатов. Даже если передо мной хороший профессионал, но данное мышление у него на низком или среднем уровне, на работу я его не возьму. Для руководителя важно, чтобы сотрудник понимал задание с полуслова, потому что иначе здесь скрывается большой риск.

Пример: главный бухгалтер с огромным опытом, но низким уровнем логико-понятийного мышления приходит в налоговую без ведома директора, чтобы помочь ему, пока он занят другими проблемами. На вопрос, с чем связано сокращение выручки и рост затрат, главбух отвечает: «Мы оптимизировали». Она имела в виду, что компания оптимизировала финансы законными способами, а в понимании налоговой оптимизация – это необоснованная налоговая выгода. Именно уровень логико-понятийного восприятия не дал главбуху увидеть ошибку. Через год директора вызвали в налоговую, которая насчитала компании больше 40 млн рублей штрафа. Так одно неправильно сказанное слово может привести к колоссальному ущербу.

  • Психологический фон. Красный (10% людей) – я стараюсь позитивно смотреть на мир и разукрашивать его, фиолетовый (80%) – нейтрально отношусь к миру и людям, которые меня окружают. Синий (остальные 10%) – вокруг враги, все плохо, жить не хочется. Каким бы гениальным ни был человек с синим фоном психоэмоционального состояния, я не возьму его на работу. Иначе он развалит всю команду.
  • Конгруэнтность. Здесь я отслеживаю три уровня. Что человек о себе думает – видно по тестам. Что он о себе говорит – на собеседовании. Что человек делает – видно в кейсовых заданиях, которые мы проводим во время деловых игр в ассессмент-центре. Когда все три уровня у кандидата соответствуют, «сшиваются», его можно назвать конгруэнтным. Если же он говорит одно, а делает другое, этот кандидат для меня под большим вопросом.
  • Социотип. Иногда работодатели говорят, что не «совпали» с работником, но это только первое впечатление. Не факт, что оно будет долгосрочным. И наоборот: если человек понравился вам в первые минуты, это вовсе не значит, что у вас все сложится. Обычно по этому принципу как раз начинаются конфликтные отношения. Вначале человек кажется очень ярким, привлекательным и желанным. И только потом, когда в процессе работы мы начинаем «притираться» друг к другу, вдруг понимаем, что он бьет по нашим болевым точкам, а мы – по его. В долгосрочной перспективе с таким сотрудником невозможно работать. Хотя даже конфликтные отношения могут быть полезными, если правильно выстроить дистанцию, но нужно быть специалистом в этой области. С дуалами иначе: сначала они нам не очень нравятся, кажутся серыми или принципиальными, а потом оказывается, что человек с полуслова понимает, что мы хотим сказать.

3. Испытательный срок

Если задача знакомства – понять, насколько мы подходим друг другу на уровне личности и ценностей, то задача испытательного срока – понять соответствие делового контакта на уровне рабочих отношений. Я обращаю внимание на то, как человек держит слово, как слышит других, на дисциплину, вовлеченность и количество ошибок. Вновь оцениваю уровень притязаний, потому что до этого он может их занижать или завышать. Также проверяю кандидата на инфантилизм, что возможно и на втором этапе, но здесь мы видим это на практике.

Испытательный срок дается для вхождения человека в должность. Сотрудник должен изучить необходимые регламенты, штатные, официальные и неофициальные правила. Понять, кто и за что отвечает, кто принимает решения, к кому обращаться с той или иной проблемой, с кем советоваться, а кого не трогать. Мы оцениваем, насколько хорошо человек будет ориентироваться в процессе, и по этим результатам принимаем решение, оставлять его или нет.

Работодатель должен прописать должностную карту, где будут описаны зоны ответственности, компетенции, KPI и цель должности. Эти требования важно разбить на три категории: минимальные обязательные навыки (например, финансовый директор должен разбираться в МСФО), желательные (разбираться во внешнеэкономической деятельности), противопоказанные (финансовые долги).

На испытательный срок обязательно выдается задание с ожидаемыми и промежуточными результатами. Для срока в 3 месяца я ставлю следующие отметки: промежуточные результаты первого месяца нужно представлять раз в неделю, второго – раз в две. На третьем месяце оцениваю конечный итог. Этого достаточно, чтобы понять, справляется сотрудник с задачами для вхождения в должность или нет.

Читайте также:

Расскажите коллегам:
Комментарии
Начальник участка, Волгоград

Странное ощущение от статьи, очень много понтов и мало структурированного опыта, все по "верхам". Я Вам рекомендую познакомиться со статьей 
и сравнить свой уровень методологической подготовки и автора статьи. 
Соционика = лженаука. Ну уж если Вы взялись ее использовать в оценке персонала следует знать что наиболее продуктивными видами отношений для работы являются не дуальные, а кольца соц заказа и активационные. 

Психоэмоциоанльный фон- что это? Мы уже изучили динамику Бека и отличаем бирюзовых от зеленых, голубых и красных директоров. Изучили пирамидку Маслова которую он передрал у Рериха и там фиолетовые самые крутые до них синие, перед синими зелено-розовые, а перед ними желтые, оранжевые и красные. А тут что то новое и опять мы не в тренде. 

Генеральный директор, Екатеринбург

Уровень квалификации кандидатов колоссально упал. Если 5 лет назад мы выбирали одного из 20 претендентов, то сейчас – одного из 100.

Первое, что такое идиальный кандидат?

Второе, если выбирать каждый год кандидатов из одной ценовой, простите, возрастной категории, то при внедрении повсеместного ЕГЭ и подобного "одгадай мелодию с трёх нот", то скоро выбирать придётся 1 из 1000.

Аналитик, Москва

Смутил менторский тон статьи: я проверяю, я оцениваю, я на работу его не возьму, я....
Подход-то в целом интересный, но некоторая недоработанность стиля. Я так и не понял, что такое проверка на инфантильность. 

Какие-то неудачно сформулированные предложения. Например:

Для срока в 3 месяца я ставлю следующие отметки: промежуточные результаты первого месяца нужно представлять раз в неделю, второго – раз в две. На третьем месяце оцениваю конечный итог. Этого достаточно, чтобы понять, справляется сотрудник с задачами для вхождения в должность или нет.

Ввводная часть предложения об отметках, а после двоеточия - о периодичности. 
...
Налоговая "наехала" не из-за неосторожно сказанного слова. За это не карают. А за ошибки в учёте. Убеждён в этом. Но автор снова делает безапелляционные выводы:

главный бухгалтер с огромным опытом, но низким уровнем логико-понятийного мышления приходит в налоговую без ведома директора

Снова безапелляционные выводы (интересно, автор входит в эти 4 процента?):

  • Логико-понятийное мышление. Способность правильно понимать чужие сложные рассуждения. Высоким уровнем обладает всего 4% кандидатов. Даже если передо мной хороший профессионал, но данное мышление у него на низком или среднем уровне, на работу я его не возьму. Для руководителя важно, чтобы сотрудник понимал задание с полуслова, потому что иначе здесь скрывается большой риск.

"Понимал задание с полуслова" - каменный век какой-то. 

Руководитель, Москва

Если 5 лет назад мы выбирали одного из 20 претендентов, то сейчас – одного из 100.

 

1. А Вы там выбираете? 
2. Вы одному из 100 готовы предложить столько, что бы он согласился?


 Бывает, что у кандидата нет высшего образования, а зарплату он требует от 100 тыс. рублей. Такое несоответствие мне как работодателю совершенно неинтересно. 

Бывает, что работодатели оценивают по корочкам, но платить готовы по своим тарифам. Потом удивляются, что работают люди а не корочки, и работают за зарплату, а не за тарифы.. 


На топовые должности я провожу ассессмент, потому что важно понять, поддерживает ли кандидат ценности компании. Если он не может потратить на это свои силы и время, не может показать себя в хорошем свете, мне неинтересно с ним работать.

До ассемента кадидату озвучивались ценности компании? 

 Согласитесь, задача топ-менеджера – развитие компании,

1. Развитие компании насколько ценно компании?
2. Как компания готова оценивать развитие?
3. В чем компания видит вклад менеджера на этой позиции в развитие?

Аналитик, Москва

Не могу удержаться...

Для руководителя важно, чтобы сотрудник понимал задание с полуслова, потому что иначе здесь скрывается большой риск.

У меня завхоз был. Говорил так: "Это стоило нам больших нерв". А может руководителю стоит поучится ставить задачу? Воображаю картину: начальник двух слов связать не может, а все остальные ловят его слово. Точнее полуслово.
Очень унизительная картина. Вы шутите?

Сотрудник должен ... Понять, кто и за что отвечает, кто принимает решения, к кому обращаться с той или иной проблемой, с кем советоваться, а кого не трогать.

Другими словами, понять, кто тут царь горы, кто вечный раб, кто так - чай попить зашёл. Ну а "та"...сами знаете кто она. ДолжОн понять. С полуслова. На испытательном сроке. 

Какой ужас! У меня явно хромает логико-понятийное мышление. Логика по понятиям.

Директор по продажам, Владивосток

В этой статье прекрасно всё! Давненько не получал такого удовольствия. Тут и завышенное самомнение, и надменность, и выдуманный пример про главбуха, и классика "HR - лучше знает что нужно бизнесу, он нормального человека туда не пропустит".

Как только сумел проскочить этот прекрасный парень который ответил собственнику кто он и чем занимается, и спросил у собственника тоже самое? Даже такие предвзятые и замороченные системы иногда дают сбой, и смелые люди с юмором и здоровой психикой, тоже иногда попадают на работу.

Консультант, Москва

Уровень квалификации кандидатов колоссально упал. Если 5 лет назад мы выбирали одного из 20 претендентов, то сейчас – одного из 100.

Может, не тех выбирали 5 лет назад? Ну если за это время они никого под собой / вокруг себя не вырасти и просадили рынок? И сами, получается, просели вместе с рынком?

Или кто-то сторонний должен поддерживать/повышать квалификацию кандидатов, а кто-то их будет въедливо "ассесить"? 

Если серьезно, то ключевые тезисы статьи ("этапы", "уровни", "зоны", "разноцветные" компетенции и "шифровки" типа " задача испытательного срока – понять соответствие делового контакта на уровне рабочих отношений")  отражают очень ...линейный взгляд на подбор. К сожалению,  кто-то продолжает "вешать в граммах" опыт и квалификацию. Но хочется обратить внимание замерщиков, что за последние 5-10 лет бизнес значительно продвинулся в подборе и оценке людей по их делам (In-Business Assessment).

Например, задачей ИС считается выход работника на определенный уровень самостоятельного ведения дела. Такую задачу можно (при желании) грамотно поставить и объективно оценить. В терминах бизнеса. В отличие от задачи "понять соответствие делового контакта...". 

 

Директор по продажам, Тольятти
Роман Крячко пишет:
классика "HR - лучше знает что нужно бизнесу, он нормального человека туда не пропустит"

Уважаемый Роман,

можно, я буду эту Вашу блестящую мысль использовать для укрощения некоторых "специалистов" по человекам?

Директор по продажам, Санкт-Петербург

Статья-противоречие. Так же, как и описанные подходы и взгляды автора на понятные вещи.  Участники, выше,  всё описали. И, описали более предметно, чем автор. Присоединяюсь. 

Менеджер по персоналу, Москва

Применять термин "идеальный кандидат" - непрофессионально! Нет людей идеальных и вообще нет ничего идеального.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
ACCA: 64% финансистов считают положительным влияние ИИ на общий уровень жизни в обществе

В исследовании приняли участие более 5 700 респондентов из 21 стран мира.

Сервис для оценки продуктивности сотрудников Performetry привлек $1,2 млн инвестиций

Платформа может отслеживать продуктивность сотрудников — от их эмоционального состояния до вовлеченности в рабочие процессы и коммуникации.

В России вырос спрос на специалистов, работающих с животными

За год число размещенных вакансий, предполагающих работу с животными, выросло на 14%.

Оборот пострадавших от пандемии отраслей Москвы превысил уровень прошлого года на 55%

Совокупный оборот в этих отраслях превысил также и показатели допандемийного 2019 года.