Маркетинг для своих: 3 приема создания команды единомышленников

Как завоевать лояльность клиента? Говорить на языке его ценностей, потребностей и убеждений. Это самый верный путь, который повышает лояльность к компании. Команда единомышленников транслирует ценности для клиентов. Сделайте сотрудников амбассадорами своей организации через стратегии внутреннего маркетинга, и они сами приведут лояльных клиентов в компанию. Расскажу о трех основных приемах создания внутреннего маркетинга.

1. Передача смыслов

Лишь сотрудники, которые знают и разделяют ценности организации, становятся ее амбассадорами. Через принятие ценностей, как своих, они начинают верить в продукт компании. Прогрессивный сотрудник выберет организацию, которая создает ценности. Для него важно совпадение личных убеждений и ценностей компании. Общие ценности формируют предпочтения в отношении работы. Совпадение сотрудника и компании на ценностном уровне превращает работу в любимую деятельность. Человек в такой организации ощущает себя на своем месте и следует предназначению.

Предназначение диктует с кем мы выбираем работать, какие решения принимаем, чуткость к тому, где находится наш «центр мира» помогает сделать внутреннюю мотивацию стабильной. Готов ли бизнес дать пространство для личного смысла человеку внутри организации? Сотрудники выбирают бизнес, который понимает важность общечеловеческих приоритетов.

2. Формирование убеждений

Предлагаю рассмотреть пример создания перехода ценностей в убеждения через уровни, которые выделил Эдгар Шейн в своей модели организационной культуры. Он один из первых поднял вопрос о важности корпоративной культуры в общем успехе компании.

Первый уровень — Визуальные символы «артефакты» — ярко видимые напоминания, визуально описывающие целевую корпоративную культуру. Например, Кодекс для сотрудников или презентации об организации для новичков и клиентов всегда включают ценности компании и помогают сделать их очевидными для всех. Логотип, который используется в подписях сотрудников в электронной почте, формирует единый дух и сопричастность. Ценности полезно актуализировать. Особенно в ситуации изменений. В рамках проектов нашего агентства мы часто помогаем создавать или актуализировать ценности организаций с помощью модерации стратегических сессий.

Ищите страсть, которая «включает» организацию, ее основные мотивирующие драйверы. Чтобы визуальные символы перестали быть просто лозунгами, их нужно интегрировать на следующие уровни — в модель управления. Переводить в компетенции сотрудников и регламенты организации.

Второй уровень — Модели поведения — набор повторяющихся поступков, которые отражают реальные ценности компании и неосознанно совершают сотрудники. Здесь важную роль играют ролевые модели лидера и ключевой команды. Если модели не совпадают — ценности остаются лозунгами.

Продвижение необходимых моделей поведения происходит через систему компетенций и поведенческих индикаторов, разработанных на основе ключевых ценностей. Система оценки или аттестации позволяет давать регулярную обратную связь сотрудникам. Например, компания ценит честность, открыто принимает все решения и раскрывает их причину. Система оценки через обратную связь формирует нужное поведение у сотрудника. Учит поступать в соответствии с ценностями компании. Или другой пример — ценность постоянного саморазвития становится компетенцией каждого сотрудника. Поощряется сотрудник, который постоянно обучается, ищет новые подходы, стремится превосходить ожидания клиентов. Ролевые модели в организации и ежедневные поступки сотрудника формируют внутри него убеждения.

Третий уровень — Убеждения — взгляды и точки зрения, которые широко разделяются многими сотрудниками. Они абсолютно невидимы. Совпадения по убеждениям идеально идентифицировать еще при найме. Не зря считается, что профессионализм нарастить возможно, а убедить человека изменить убеждения — это высший пилотаж и требует много дополнительных усилий. Послушайте профессионалов своего дела и услышите убеждения, которые они брали как багаж из предыдущего опыта.

С другой стороны, если воспринимать человека как процесс, то в этом контексте, мы все способны воспринимать новое, и эта компетенция становится очень актуальной в современном мире. Те организации, которым удается интегрировать смыслы организации на уровень убеждений сотрудников, получают суперприз — команду единомышленников.

3. Управление фокусами

Внимание — важный ресурс человека. Точно также, как мы боремся за внимание наших клиентов, мы активно взаимодействуем c сотрудниками с целью привлечения их внимания и формирования лояльности. Ценности, модели поведения и убеждения можно транслировать через любую деятельность организации с помощью внутренних коммуникаций.

Внутренние коммуникации принципиально важны для организации. Вовлекает ли организация знания и экспертизу сотрудников в совершенствование процессов и решение кризисных ситуаций? Знают ли соседние отделы о том, что происходит за стеной в другой комнате офиса? Если сотрудники работают удаленно, то заботится об общей синхронизации процесса и коммуникаций нужно еще более тщательно. Важно, чтобы информация шла от управленцев, а не растекалась из кухни во время обеда или из индивидуальных переписок в чатах, видоизменяясь в процессе, как испорченный телефон.

В условиях кризиса или внедрения изменений регулярные внутренние коммуникации — обязательная задача лидера. Хорошо работают регулярные новостные рассылки и общие форумы сотрудников. Вот для чего важно иметь внутренний портал для обмена информацией.

Возможность высказать свое мнение — полезный инструмент двусторонней коммуникации сотрудника и организации. Сотрудники досконально знают процесс и могут предложить действительно важные для организации изменения по улучшению сервиса или действия в кризисной ситуации. Поэтому полезно использовать системный сбор обратной связи и иметь общедоступный коммуникационный ресурс для сбора предложений. Это может быть, например, общий электронный адрес, куда стекаются все идеи. С этим инструментом есть нюанс — мало просто собирать идеи. Критически важно их реализовывать. Иначе это инструмент не имеет смысла, люди перестают ему доверять и теряют этот фокус.

Как построить культуру взаимного доверия

Работая директором по персоналу по России в DHL Supply Chain, я использовала желтые ящики сбора мнений — Yellow boxes. Каждый мог заполнить бланк и предложить идею улучшения любого процесса. В результате были реализованы несколько конкретных идей по улучшению операционного процесса складской логистики. Также организовывала регулярные встречи с генеральным директором и коммуникационные доски. Каждый мог написать маркером свой вопрос руководству и в течение трех дней получить открытый ответ. Люди задавали важные для них вопросы и получали оперативные ответы от руководства. Так формировался открытый диалог и культура взаимного доверия.

Такие механизмы вовлечения напрямую влияют на общение с внутренней целевой аудиторией — сотрудниками. Служат для интеграции команды на уровне предпочтительных моделей поведения и влияют на формирование убеждений сотрудников. От организации они не требуют практически никаких дополнительных инвестиций, кроме времени для ответов на вопросы и расчета эффективности предлагаемых идей.

Очень показательный элемент внутреннего маркетинга — насколько в организации заботятся о формировании позитивных впечатлений сотрудника от использования внутренних сервисов и цифровых систем управления организацией. Мы активно анализируем и заботимся о впечатлениях наших внешних клиентов от опыта взаимодействия с нашей организацией и постоянно стремимся улучшать сервис. То же самое касается и наших внутренних клиентов — сотрудников.

Исходя из моего опыта работы в крупных организациях довольно часто встречается ситуация, когда корпоративные информационные системы недостаточно удобны, и людям приходится дублировать информацию в своих файлах, что вызывает их раздражение и неэффективное использование рабочего времени. Собирайте обратную связь от своих внутренних клиентов и поймете, какие элементы системы можно улучшить, где процесс дает сбой и теряет эффективность.

Для клиентов мы устраиваем мероприятия по продвижению организации, участвуем в выставках, профессиональных сообществах. А вы знаете на решение какого количества полезных задач влияют мероприятия для сотрудников? На мероприятиях для сотрудников можно поставить задачи на следующий период, коммуницировать и обсудить с сотрудниками планируемые изменения, повысить привлекательность бренда как работодателя, улучшить командное взаимодействие, организовать совместное развитие команды.

Можно организовывать совместные обучающие активности, которые помогут развить навыки команды и одновременно развлечься. Формат edutainment позволяет совмещать education (образование) и entertainment (развлечение) и широко используется для командообразования и совместного обучения. Мероприятия могут быть в онлайн-формате — онлайн-встречи, конференции, обучающие семинары с использованием геймификации и мастер майнд групп. Совместное развитие позволяет обучаться и двигаться вперед всей командой. Запускает механизм самообучающейся организации. Сотрудники переопыляются и развивают друг друга.

А если пригласить родственников и детей сотрудников и устроить летний пикник в формате детского конкурса талантов? Тогда амбассадоров бренда организации станет еще больше, и об организации узнают даже в школах. Социальные медиа разнесут еще больше упоминаний и повысят узнаваемость.

Помню, как мы организовывали такой невероятно теплый летний семейный пикник в компании Intercontinental Hotel Group в период моей работы там в качестве регионального директора по персоналу в России и СНГ. Были приглашены сотрудники четырех отелей с семьями. Вместо приглашенной анимации организовали конкурс талантов детей сотрудников. Каждый ребенок подготовил свой небольшой творческий номер и выступил на открытой сцене. Все получили небольшие призы, грамоты IHG и самое главное — массу удовольствия и впечатлений.

Пикник был организован собственными силами команд отелей, поэтому затраты поделили очень оптимально. В результате все участники почувствовали себя частью одной большой семьи IHG, хотя и работали в разных брендах отелей этой группы. Кроме этого, ожила внутрення ценность IHG — возможность быть самим собой, которая продвигалась внутренним маркетингом. Когда мы приглашаем сотрудников с их семьями, мы формируем новый круг лояльности на более глубоком уровне. Организация работодатель становится частью всей семьи. Семья имеет большое влияние на убеждения человека.

А совместный спорт — футбол, волейбол, спартакиада? Любая активность, которая позволит и поиграть, и поболеть за своих, в результате, в профессиональной деятельности, поможет еще эффективнее работать в команде. Расширение круга совместных интересов усиливает формирование общих убеждений. И это совсем необязательно должны быть затратные активности и мероприятия.

Для того, чтобы мониторить вовлечение команды в стратегические задачи организации в динамике, используются инструменты анализа мнений сотрудников — анонимные онлайн-опросы. Они показывают, насколько организация успешно справляется с задачами внутреннего маркетинга. Опросы состоят из разных блоков. Если какой-то блок опроса «просел» и сотрудники оценили его низко, то имеет смысл именно на этот фокус направить свои усилия и улучшить ситуацию.

Например, в DHL Supply Chain после одного из регулярных ежегодных опросов сотрудников, мы обнаружили, что сотрудники не в курсе стратегических задач организации, и сразу наметили план по внутренним коммуникациям на эту тему. Показатели опросов вовлеченности сотрудников часто входят в обязательные ключевые показатели эффективности деятельности организации и ее руководства, и являются стратегическим термометром, который измеряет здоровье команды как единого организма.


Внутренний маркетинг позволяет системно воздействовать на убеждения команды. Переводит ценности компании во внутренние ориентиры поведения. При этом, именно предназначение организации, смысл ее существования — основа для внутреннего маркетинга на всех этапах формирования лояльной команды. А рассказывая о своей работе друзьям, сотрудник создает почву для роста лояльных к компании клиентов.

Читайте также:

Комментарии
Генеральный директор, Нижний Новгород

+5  отправил в избранные , тема интересная. 

Член совета директоров, Москва

Очень полезная статья, актуальная тема.

Генеральный директор, Москва

Огромное спасибо за такую актуальную статью

Генеральный директор, Санкт-Петербург

Все четко в статье!!

Но я поступил еще лучше. Я и все мои коллеги - просто делим всю прибыль между собой. Все прозрачно, все видят доходы-расходы. Да, иногда есть такое понятие, как КТУ (коэфффициент трудового участия), но если не применяется КТУ (а он применяется только к конкретным сделкам, где роль одних сильно больше, чем других), то я просто делю всю прибыль поровну.

Вот это и есть лучшая вовлеченность и лучший способ создать команду. Все мои коллеги и я - мы просто одна большая команда соучредителей бизнеса, с равно йвовлеченностью и радением за дело.  

Ничего лучше никто не придумает! 

Директор по продажам, Санкт-Петербург
Сергей Капустянский пишет:
Вот это и есть лучшая вовлеченность и лучший способ создать команду. Все мои коллеги и я - мы просто одна большая команда соучредителей бизнеса, с равно йвовлеченностью и радением за дело.   Ничего лучше никто не придумает! 

С капиталистической точки зрения -- да! Это отличный и очень действенный подход! Такое редко, очень редко,  где встретишь. И, вся эта hr-ская вода по поводу создания амбассадоров работает только там, где это правила, а не постоянный внутренний позыв. Всё дело в том, кто создаёт этот так называемый внутренний маркетинг,  -- хозяин или тот же наёмный работник, пусть и топ. Разница, думаю, многим понятна. Я работал в нескольких западных компаниях(автор описывает в основном опыт в западных компаниях) и могу сказать, что так называемый внутренний маркетинг   описанный автором, пусть и профессионалом своего дела, существует давно, по-разному он назывался. Там вроде и типа, какая-то общая движуха, типа мы семья, но под контролем и под проверку. Попробуй не приди, и ты в списке. Амбассадоры только тогда носители ценностей, рекомендующие бренд( его продукцию) , которые пережили и несут это на основе собственного опыта и использования в своей жизни, т.е. добровольно и сознательно. Амбассадор должен быть клиентом и потребителем бренда, только в этом случае рекомендация получается искренней/ нативной. А, если вас и вашу семью "заставляют" собираться в свой выходной, под контролем офиса, да ещё и за свой Счёт для отчётного концерта, то это не амбассадоризм, а принудиловка. Раньше, мы все это делали за идею(субботники на общественных началах,  общественные нагрузки), но это социализм))) сейчас, типа капитализм. Так что, отношение другое. Да, внутренняя жизнь коллектива важна! Важна и атмосфера в коллективе. Важны и человеческие качества и связи, помимо рабочих. Но, когда они не в рамках регламентов hr-службы. Загнать человека в стандарты, обклеить маркерами -- это не амбассадоризм, уж извините за такой ляп, это я шутя. Вот , если компания создаст сама такую атмосферу, что коллектив сам будет этого хотеть, то да, вы добились своего. Мне повезло, я работал в паре таких компаний, есть с чем сравнить. Хотя, за последние лет 15 выросло и воспитано новое поколение, которому важны общие кипиш и движуха, они типа живут. Для них такие вещи работают на ура.

Партнер, Москва

Отличный и полезный материал! Спасибо автору! Хорошие примеры, говорящие о том, что даже у лидеров отрасли есть к чему стремится.

Партнер, Москва

Интересная статья на вечную тему о лояльности сотрудников. Если считать, что лояльность в переводе с французского - это верность, то тогда возникает вопрос - верность чему должны проявлять сотрудники?
Частично ответ в статье дан.
На мой взгляд есть еще один фактор, который очень сильно влияет на лояльность коллектива.
Это поведение самих топ-менеджеров. Чему они сами лояльны?
Что они демонстрируют своим поведением?
Есть ли разница между тем, что они говорят и что делают?
И чем больше этот разрыв тем меньше эффективность предлагаемых решений.

Генеральный директор, Санкт-Петербург

Если вы не понимаете специфики (индивидуалности) своей компании и, не можете находить сооьветствующий профиль кандидатов - ничего (команды) не получиться.

Сотрудников переделать под себя нельзя.

....причина большинства разводов - молодые девушки, идущие замуж в надежде,что "я же смогу его переделать под себя"......

Генеральный директор, Нижний Новгород

Мне статья показалась настолько тяжелой, что я не понял в ней даже простые вещи. 

Котлер в одной из своих книг ввел понятие внутреннего маркетинга, но это был не ВМ - а просто маркетингом занимются в компании все (это ошибка Котлера). 

В статье увидел согласование работы отделов - через систему обратной связи - это просто форма менеджмента. 

Терминология меня попутала, как и введение к статье.

На самом деле ВМ - это когда одно подразделение рассматривает другие подраделения как покупателей своих внутренних услуг, об этом в публикации ни строчки (соответственно  ни строчки  и о ВМ). Разочарован.  

Нач. отдела, зам. руководителя, Литва
Сергей Капустянский пишет:
Я и все мои коллеги - просто делим всю прибыль между собой

вы все акционеры?

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Booking уволит четверть персонала из-за пандемии

Ранее о сокращении четверти персонала из-за пандемии сообщали сервисы Aibnb и TripAdvisor.

В Москве повара в ресторане заменит робот

Компания не исключает дальнейшего использования робота в проектах, но все будет зависеть от результатов первой точки.

Четверть россиян считают, что женщины хуже справляются с IT-технологиями

Этому способствуют и родительские установки: родители втрое реже рекомендуют IT в качестве образования и дальнейшего построения карьеры дочерям чем сыновьям.

Visa и «Яндекс.Касса» запустили сервис по отказу от «зарплатного рабства»

Новый сервис позволит организациям перечислять зарплату в любой российский банк по выбору сотрудника без платежных поручений.