Удаленные сотрудники: что важно сделать руководителю

В течение предыдущего месяца многие компании вынужденно перешли на удаленный формат работы, когда сотрудники не приходят в офис, а выполняют свои функции, находясь дома.

Наша команда, занимающаяся выводом фармацевтических продуктов на российский рынок, работает вместе удаленно в течение года. В целом, наш опыт удаленной работы в других компаниях насчитывает более семи лет, как на линейных, так и на руководящих позициях в фармацевтике и журналистике.

Мы имели возможность участвовать в выстраивании работы с сотрудниками «домашнего офиса» в совершенно разных организациях: в небольшой фирме, в подразделении государственной компании, в филиале западноевропейской корпорации. Основные неудачи были связаны с текучестью кадров, неэффективностью обучения, непрофессионализмом, нарушениями сроков и качества работниками. Однако то же самое отмечалось и среди сотрудников офисов на территории работодателя.

Проанализировав причины, мы пришли к выводу, что истоки проблем были не в удаленном формате работы, а в системных проблемах в организации, касающихся как найма, отбора, обучения и адаптации персонала, так и менеджмента в целом.

Тем не менее, управление удаленными сотрудниками имеет свои особенности, связанные, прежде всего, не с работником, а с восприятием и действиями руководителя.

Что руководителю важно сделать при работе с удаленными сотрудниками? Запоминайте пять важных правил.

1. Четко регламентировать нагрузку

Для сотрудников, приезжающих на территорию работодателя на 8 часов в день, в одних организациях существует норматив нагрузки на ставку, а в других — нет.

Например, переводческое бюро выполняет заказы клиентов. Результат работников оценивается не только по качеству перевода, но и по количественному показателю: письменным переводчикам установлен норматив — переводить 9 тысяч знаков текста в день.

А на промышленном предприятии, занимающемся переводами документов для своих внутренних потребностей, у переводчика нет количественного норматива — сотрудник приходит утром на работу и переводит столько документов, сколько есть сегодня в организации. Руководитель видит, что сотрудник пришел на работу вовремя, сидел за рабочим ПК, ушел вовремя, перевод выполнил качественно. Это означает, что сотрудник работает хорошо. Перевел сотрудник 9 тысяч знаков за день или за месяц — не так важно.

Что происходит, если две эти организации начинают работать с удаленными сотрудниками?

В первой организации, где существует норматив, у руководителя есть понимание, как определить, что сотрудник справляется с обязанностями. Если удаленный сотрудник присылает 50 тысяч переведенного текста на шестой день, то руководитель спокоен: работа идет, как надо.

Во второй организации, где нет количественного норматива, руководитель теряет ориентиры. Качественный норматив — ежедневное присутствие человека на рабочем месте — больше неактуален, так как сотрудники работают из дома, не на глазах у руководителя. Однако по каким-то критериям оценивать работу сотрудника нужно. Это означает, что, с переходом на «удаленку», возникает потребность в количественном нормативе.

Один сотрудник, работая на дому 8 часов в день, присылает перевод 50 тысяч знаков на шестой день, а другой сотрудник на дому уделяет работе 12 часов в день, и присылает такой же перевод на четвертый день. У руководителя нет понимания какая скорость является нормой? В итоге он начинает считать, что перевод такого объема текста за четыре дня — это норма, которая выполнима при условии восьмичасового рабочего дня. Либо руководитель вообще не задумывается о затраченном времени: раз один работник выполняет установленный объем за четыре дня, значит могут и другие.

Таким образом, в организации все же появляется количественный норматив. Особенность этого норматива состоит в том, что он завышен и нигде не прописан.

В дальнейшем руководитель, держа в голове завышенный норматив, будет от сотрудников требовать более высокой скорости работы при сохранении высокого качества. Это приведет к фактическому увеличению продолжительности рабочего дня, на что далеко не все сотрудники согласны даже за доплату.

Чтобы избежать такой ситуации, следует норматив определять очень тщательно, с вовлечением сотрудников всех уровней. В этом случае наличие норматива снизит текучесть кадров. Руководителю будет легче оценивать уровень занятости сотрудников и прогнозировать риски качества. Например, если специалист курирует 25 подрядчиков, при нормативе 12-14, то руководитель может оценить, что это нагрузка на две ставки, сопряженная с рисками качества, штрафов для организации, профессионального выгорания и ухода сотрудника.

2. Проводить отбор людей тщательно

Полезным будет заранее составить список сильных и слабых сторон, личностных качеств и ценностей, необходимых для успешного выполнения функционала. При найме необходимо оценивать насколько кандидат подходит по этим параметрам.

Данный пункт важен и при найме сотрудников, работающих на территории работодателя. Однако на территории работодателя действует критерий, упомянутый в предыдущем пункте: работник находится на глазах у руководителя.

Если работник в офисе плохо справляется с работой, в силу того, что функционал задействует его слабые стороны, то руководитель видит: человек каждый день вовремя приходит на работу и сидит за корпоративным ПК положенное время. Это убеждает руководителя в том, что причина слабых результатов не в лени и недобросовестности сотрудника, а в чем-то другом.

Если удаленный работник оказывается в аналогичной ситуации, у руководителя возникает соблазн списать неудовлетворительные результаты на то, что сотрудник в рабочее время занимается личными делами, и поэтому не успевает выполнить свою работу как следует. И первым делом руководитель может начать ужесточать меры контроля: внедрять программы слежения, увеличивать количество отчетов, устанавливать норматив по количеству минут, в течение которого удаленный сотрудник должен ответить на звонок руководителя. Эти меры приведут к увольнению удаленных сотрудников. А поскольку сильные и слабые стороны и ценности соискателей не учитываются, то в дальнейшем неизбежен найм неподходящих людей, которые также быстро уволятся. Возникает текучесть кадров.

Когда работа задействует, в основном, слабые стороны сотрудника или не соответствует его ценностям, то у него возникает соблазн действительно заняться личными делами в рабочее время. Сидя в офисе перед глазами начальника, такой человек волей-неволей вынужден работать. А в условиях домашнего офиса он ничем не ограничен, чтобы отложить корпоративный ноутбук в 14:00 вместо 18:00 и пойти смотреть любимый боевик/сериал.

Человек, у которого работа задействует сильные стороны и отвечает ценностям, будет работать удаленно даже сверх рабочего времени, не только ради денег, но и ради удовольствия.

3. Смоделировать профессиональную среду для «удаленщиков»

В офисе определенная часть рабочего времени уделяется разговорам на профессиональные темы, не связанным с текущими делами.

Например, идут двое коллег на обед и по дороге обсуждают:

 — А ты слышал, главный говорил, у наших испанских коллег на аудите нашли такое-то нарушение и оштрафовали?

 — Да, слышал. Но мне непонятно, почему они не привели как аргумент такой-то пункт международного стандарта? Тогда и штрафа могло бы не быть.

 — А нет, там этот пункт не подойдет, потому что…

Или опытный сотрудник, просматривая отчеты, возмущается вслух:

 — Вот зачем в форму отчета внесли такие-то пункты — ведь эти моменты обозначены в других пунктах. Когда я пять лет назад пришел в компанию, их не было, и времени на отчет уходило меньше.

Ему другой, еще более опытный, возражает:

 — Ну, не скажи. Когда я десять лет назад пришел в свою первую компанию, я с моим начальником как раз на второй месяц работы попал на штраф, потому что комиссия из надзора посчитала, что этого момента не обозначено в отчете. И, в принципе, они правы, потому что…

А новички прислушиваются и запоминают.

Казалось бы, незначительная болтовня. Однако она важна — из таких вот мини-обсуждений, коротких диалогов, реплик, обмена опытом, взглядами и идеями, в офисе формируется профессиональная среда, которая побуждает людей мыслить над нестандартными задачами.

Взаимодействие удаленных сотрудников с коллегами «завязано» на выполнении конкретных заданий и не формирует панорамный, обширный взгляд на отрасль. Это такая рабочая рутина.

Онлайн-тренинги, воркшопы, которые организует для удаленных сотрудников компания, — это полезное обучение, которое стимулирует мышление и непосредственно относится к созданию профессиональной среды, но оно происходит эпизодически, не чаще одного раза в несколько месяцев.

Ситуаций, когда удаленные работники просто «болтают» друг с другом на профессиональные темы, практически не бывает. Таким образом, «удаленщики», в какой-то мере, находятся вне профессиональной среды. Вне атмосферы, в которой витают свежие идеи. Фрилансеры, работающие на дому, организуют себе профессиональную среду сами, а у наемных работников зачастую мотивации, физических и технических возможностей меньше.

Поэтому работодателю необходимо для удаленных работников создавать профессиональную атмосферу искусственно. Например, пару раз в месяц организовывать часовую беседу в мини-группах, когда трое сотрудников с разным опытом подключаются в скайпе, и в свободном режиме обсуждают профессиональные темы.

4. Продумать обучение и аттестацию удаленных работников

Бывает, что в компании за обучение новичков отвечает руководитель, чья повседневная работа не связана с этими сотрудниками. Например, с удаленными новичками интенсивно взаимодействуют руководители проектов, а за обучение отвечает начальник отдела или его заместители.

Те рядовые сотрудники, которые ходят в офис, попадаются начальнику отдела и заместителям на глаза и, таким образом, находятся в поле внимания. Удаленные сотрудники сидят далеко за сотни километров и «выпадают» из фокуса начальства. Таким образом, может оказаться, что за пару лет работы офисному сотруднику организовали 120 часов выполнения совместной работы с наставником, а удаленному — 20 часов.

Выше описана ситуация, когда нечаянно получилось, что обучению офисных сотрудников уделили больше внимания, чем удаленным. Однако подобные ситуации могут создаваться и осознанно. Например, обучение предполагает совместный выезд наставника и сотрудника на предприятие клиента, подрядчика. Но удаленный сотрудник живет в Якутске, и никто из московского офиса не хочет туда ехать. Или ни у кого нет времени. Или для бюджета нежелательны логистические расходы. В итоге решают: «Ну, ничего страшного, как-нибудь так, без совместных выездов обойдемся».

При эпизодическом личном общении в офисе опытный руководитель имеет возможность быстро, по паре случайно услышанных фраз, выявить пробелы в знаниях подчиненного и оперативно их исправить: объяснить, в чем заблуждение, или направить к кому-то из коллег, чтобы те объяснили, выслать инструкцию по проблемной теме. С удаленными сотрудниками такого общения нет, поэтому пробелы в их знаниях руководителю остаются не видны до совершения ими какой-либо критической ошибки.

Офисные сотрудники на глазах у руководителя. Он наблюдает все негативные изменения, происходящие с ними по его или их вине, и морально готов к неудачам. Поэтому, когда офисный сотрудник проваливает аттестацию, руководитель ожидал такого результата. Если пять офисных сотрудников не проходят аттестацию, руководитель несколько растерян, и начинает предпринимать попытки улучшить качество обучения персонала.

В аналогичной ситуации с удаленным сотрудником руководитель удивлен: «Надо же?». Если пять удаленных сотрудников проваливают аттестацию, руководитель сильно растерян. Высокий уровень дезориентированности руководителя влияет на его энтузиазм: вместо улучшения качества обучения персонала, он делает ошибочный вывод, что эффективное обучение удаленных сотрудников невозможно, поэтому впредь надо отказаться от работы с «удаленкой».

Поэтому важно, чтобы в организации сразу разработали четкий, продуманный план обучения удаленных сотрудников и периодичности оценки их профессионального уровня.

5. Индивидуализировать уровень нагрузки и оплаты

Важно согласовывать с удаленным сотрудником уровень нагрузки, который он берется выполнять, и уровень зарплаты. Следует уточнять у сотрудника и учитывать:

  • его обязательства перед третьими лицами: детьми, больными родственниками;
  • занятость, связанную с хобби, религиозной, общественно-политической, волонтерской и прочей деятельностью;
  • наличие работы по совместительству.

Удаленному сотруднику, который в рабочее время пребывает дома, приходится отвлекаться на мать-инвалида, на ребенка-дошкольника. Это может негативно влиять на сроки и качество выполнения работы. Часто в таких обстоятельствах сотрудники заявляют, что добросовестно, с качеством и в срок, готовы выполнять меньший объем работы за меньшую зарплату. А тот объем работы, который предлагает работодатель, — не готовы.

Для того, чтобы работа выполнялась эффективно и без повышения расходов на ФОТ, работодателю может стать удобным вместо троих сотрудников, работающих на 1 ставку, нанять пятерых сотрудников: 1 согласен выполнять объем работы, соответствующий 0, 8 ставки, 1 — 0, 2 ставки, 1 — 1,5 ставки, 1 — 0,5 ставки.

Варианты оформления сотрудника на 0,8 ставки:

  • трудовой договор на 0,75 ставки + доплата за 0,05 ставки в качестве премии;
  • трудовой договор на 1,0 ставку, но установить пропорционально меньший уровень зарплаты — человек фактически выполняет работу на 0,8 ставки, получает за 0,8 ставки, но оформлено это как 1,0 ставки.
  • для сотрудничества с индивидуальными предпринимателями: в договоре прописывается стоимость видов работ. Сотрудник ежемесячно выставляет счет за фактически выполненную работу и получает оплату.

В заключение хочется отметить, что огрехи менеджмента и их последствия несколько нивелируются при управлении офисными сотрудниками. При управлении удаленными сотрудниками нет факторов, сглаживающих несовершенства менеджмента. В связи с этим, для успешного выстраивания работы с «удаленкой» необходимо достигать, прежде всего, высокого качества управления в организации, на уровне топ-менеджеров, руководителей функциональных подразделений и проектных команд.

Комментарии
Управляющий директор, Москва

Статья полезная. Но получилась как бы клочками. Некоторые примеры можно было более детально разобрать. Иначе создается впечатление, что автор однобоко описывает проблему.

Кто-то забыл, а кто-то не знал, что в кадровой работе есть специальность нормировщика. В крупных компаниях, особенно связанных с разностронней деятельностью это штатная единица. В мелких возможно и не надо, но для определения рабочей нагрузки и соответственно запланировать под определенного специалиста ФОТ - результат совместной деятельности кадровика и того руководителя, в чье подразделение сотрудник планируется. Адаптацией и введением в должность должен заниматься непосредственный руководитель. Тогда и у него будет понимание что, в какие сроки и какого качества должно быть сделано.

Пример про переводчика не совсем. Чтобы своего переводчика нормировать как автор советует, надо начальнику обеспечить вал работы. Не десяток текстов, а постоянный поток, как бюро переводов. Тогда можно говорить о нормировке его работы.

Отсюда и появилась проблема для удаленной работы - руководители среднего звена не могут загрузить сотрудников правильно. То, что в офисе обозначалось как общая задача, в условиях удаленной работы надо распределять на индивидуальные задания.

Для обмена оперативной информацией можно использовать любые мессенджеры. Я использую Ватсап. Уточнение задач, фото/видео промежуточных или итоговых работ. Легче связывать исполнителей и сформировывать общий продукт.

Руководитель группы, Москва
Александр Воротовов пишет:
Статья полезная. Но получилась как бы клочками. Некоторые примеры можно было более детально разобрать.

Александр, спасибо за комментарий.

Да, там еще много чего во внедрении "удаленки" надо учитывать, я планирую написать в виде отдельных статей. Лимит статьи на E-Xe - 14 000 знаков. 

 

Александр Воротовов пишет:
Пример про переводчика не совсем. Чтобы своего переводчика нормировать как автор советует, надо начальнику обеспечить вал работы. Не десяток текстов, а постоянный поток, как бюро переводов. Тогда можно говорить о нормировке его работы.

Переводчик - это как пример. В целом, в любой профессии на самых разных предприятиях часто бывает, что у людей либо прописаны ключевые показатели за квартал или за год (а не понедельно и не помесячно), либо даже не прописаны: собственник или вышестоящий руководитель посмотрит на отчет за год, субъективно оценит, что, вроде бы, достаточно для того, чтобы работу за год считать эффективной.

И получается, что в повседневной работе люди приходят на работу и делают-делают-делают что-то в своем ритме или в ритме, который устно задает вышестоящий руководитель. 

Управляющий директор, Москва
Елена Аронова пишет:
Да, там еще много чего во внедрении "удаленки" надо учитывать, я планирую написать в виде отдельных статей. Лимит статьи на E-Xe - 14 000 знаков. 

Запасаюсь поп-корном и жду продолжения.

Руководитель группы, Москва
Александр Воротовов пишет:
Адаптацией и введением в должность должен заниматься непосредственный руководитель. Тогда и у него будет понимание что, в какие сроки и какого качества должно быть сделано.

Это Вы пишете про дивизиональную структуру: там все просто - есть рабочий, над ним - бригадир, над ним - мастер, над ним - начальник участка - и так далее... Тут все четко - понятно, кто руководитель.

А в матричных, матрично-дивизиональных структурах все сложнее.

Например, работает сотрудник в семи проектах. В каждом проекте руководитель. Итого, один человек подчиняется семи руководителям проектов. Но эти семь руководителей не являются его начальством и они не отвечают за него обучение и адаптацию. За обучение и адаптацию отвечает. допустим, линейный менеджер.

А линейный менеджер - это зам.начальника отдела, руководитель тех семи руководителей проектов. То есть, рядовому сотруднику он руководитель "через ступень". Из руководителей проекта рядовому сотруднику могут подобрать наставника, но руководитель проекта не может отвечать за адаптацию и введение в должность, потому что он еще достиг нужного уровня профессионализма, фактического и формального (например, в регламентах организации прописано, что линейным менеджером может быть только сотрудник не ниже заместителя начальника отдела).

В этом случае, если обнаруживается, что линейный менеджер слишком "далеко" от сотрудника, то может стать полезным изменение регламентов организации.

Вот, кстати, еще одна особенность "удаленки" вырисовалась - что может потребоваться изменение существующих регламентов

Главный инженер, Волгоград

Очень достойная статья. Была бы кнопка "добавить в избранное" добавил бы.

Руководитель группы, Москва
Алексей Уланов пишет:

Очень достойная статья. Была бы кнопка "добавить в избранное" добавил бы.

Алексей, спасибо за отзыв

Директор по продажам, Санкт-Петербург
Алексей Уланов пишет:

Очень достойная статья. Была бы кнопка "добавить в избранное" добавил бы.

Присоединяюсь! Леночка, молодец!!!))

Руководитель группы, Москва
Валерий Андреев пишет:
Присоединяюсь! Леночка, молодец!!!))

Валерий, и Вам спасибо

Аналитик, Москва

Очень верная статья! Вот это очень правильно, очень важно, крайне важно:

Поэтому работодателю необходимо для удаленных работников создавать профессиональную атмосферу искусственно. Например, пару раз в месяц организовывать часовую беседу в мини-группах, когда трое сотрудников с разным опытом подключаются в скайпе, и в свободном режиме обсуждают профессиональные темы.

И пункт 5:

обучению офисных сотрудников уделили больше внимания, чем удаленным. 

Это просто беда. Все учатся, а об удалёнщиках забывают. Они на подхвате, они спасают в горячую пору, но учится - забывают про них.

А сейчас очень модно рекомендовать всякого рода системы контроля (кнопку на стул :)). Они только вредят. Удалёнщуик, хороший удалёнщик, и так сидит "на работе" гораздо дольше.

Генеральный директор, Санкт-Петербург

По статье - все верно. Все в точку. Все очень грамотно и профессионально. Снимаю шляпу!! Настолько все подробно и конкретно, что прямо методическое пособие!! Круто!!

...Но хочется поговорить на отвлеченные темы :))

вот Вы пишите про сотрудников, которые работают удаленно и параллельно решают личные дела (уход за родителями, детьми и т.д.)...

Лично я никак не могу такое принять...

Я сразу вспоминаю школьные годы.Школа - это ведь не про получение знаний. Школа - это про жизнь. В школе ты живешь. А образование - это лишь контекст, рамка, не более...

Вот такой же подход я исповедую в работе. Работа - это ЖИЗНЬ. Там вы живете, там у вас все - дружба, приключения, отношения, драмы....Все на свете. А какая драма может быть по удаленке? :)))

 

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Зарплаты в рабочих профессиях выросли на фоне пандемии

На некоторые профессии спрос вырос до 5 раз.

69% россиян считают, что на удаленке работают так же эффективно, как в офисе

А 31% респондентов считают, что в дистанционном формате они работают менее результативно.

Названы 5 профессий в девелопменте и недвижимости, которые могут исчезнуть

По прогнозу PwC, недвижимость и строительство станет той отраслью экономики по числу занятых, которых к середине 2030-х годов заменят роботы.

80% компаний запрашивают характеристику кандидата с прошлого места работы

Только 20% опрошенных работодателей полностью доверяют кандидатам.