Любопытство не порок, а способ сэкономить

Все чаще у современного предприятия, независимо от его размера, встает вопрос о сокращении затрат, а вернее об увеличении прибыльности. Обычно, компании сразу начинают оптимизировать количество людей и экономить на расходах. Это сделать не так сложно. Сокращаем количество рабочих мест и вводим жесткие ограничения на траты. Практика показывает, что это быстрый способ. Но дает результат только тогда, когда вы к нему прибегаете нечасто. Что ж теперь не экономить, спросите вы?

Конечно экономить! Оптимизировать расходы надо. Анализировать их и сравнивать с прогнозом – это должно быть частью корпоративной культуры или даже частью ДНК вашей компании. Отслеживать количество людей в той или иной функции, или процессе тоже необходимо для эффективной работы предприятия. Особенно, если вы понимаете, что у соседа с похожей компанией, людей меньше, а доход больше.

Меня, как финансиста со стажем работы в крупных международных корпорациях, часто спрашивают о передовых методах экономии. Где взять волшебную таблетку и начать быстро меньше тратить? По опыту – одного метода не существует, Нужно каждый раз подходить к задаче креативно. Есть некая эволюция сознания в процессе борьбы с лишними затратами.

Этап первый, базовый: дисциплина

Не буду подробно останавливаться на этом методе, так как он известен, описан во многих учебниках и требует в основном дисциплины. Это метод бюджетирования, тщательного отслеживания расходов и доходов. Так же этот метод предполагает базовое знание того, что стоит за цифрами, какие процессы или оборудование. Таким методом пользуются практически все предприятия, но это не сокращение затрат, а оптимизация. В основном, этот процесс помогает приучить организацию к более бережному отношению к ресурсам: деньгам, людям, оборудованию и т. д.

Этап второй: реальная экономия

А вот что делать, когда провели уже несколько попыток сократить штатные единицы. Даже чая покупать в офис стали меньше. Частично, это удалось в долгосрочном периоде, но в целом вы результатом не довольны? То есть, а воз и ныне там...

Выход есть – посмотреть, где можно сэкономить по-другому, со стороны скрытых расходов и недополученного дохода. Существует много методов выявления скрытых расходов, но один из них можно легко воплотить в компании любого размера и типа, с любым типом управления.

На данном этапе развития нашей экономики, скорее всего многие предприятия уже научились контролировать расходы, анализировать и делать выводы, почему прибыльность увеличилась или упала. Однако это не гарантирует успех в плане роста прибыльности и эффективности.

Наверняка и на вашем предприятии существует регулярная встреча, где вам или уже вашему заместителю монотонным голосом рассказывают, что расходы по статье Х выросли на У по тому-то. В этот момент важно остановиться и начать задавать вопрос почему. Эмпирическим путем доказано, что после пяти почему, ты доходишь до истины или до первопричины. Иногда совершенно стандартные вещи, могут дать неожиданный результат. Помощником вам может стать любопытный сотрудник, в нашем случае финансист (экономист или финансовый бизнес партнер).

Давайте рассмотрим на конкретном примере из практики, кто такой любопытный сотрудник.

Ситуация: небольшой медицинский центр в Москве. В ноябре против октября произошло небольшое снижение прибыльности.

После 3-4 вопросов почему, ситуация прояснилась: был краткосрочный сбой в электросети, который бы и не заметили, если бы по его итогам не вышли из строя элементы (блоки питания) оборудования медцентра, и это не повлияло бы на несколько показателей, например недополученная выручка (пришлось отменить несколько визитов клиентов, так как оборудование не работало) и простой оборудования (нет электричества).

Пообщавшись с медперсоналом и штатным электриком, наш любопытный финансист узнал, что прошла неделя после перепада напряжения, а оборудование УЗИ до сих пор не работает – запчасть нужно везти из Германии.

Любопытство привело нашего героя к производителю оборудования, а потом и к специалистам по бесперебойному питанию. Выяснилось, что в России краткосрочные проблемы с перепадом электроэнергии случаются практически ежедневно. Просто обычные пользователи их не замечают так как лампочки от краткосрочных (50 миллисекунд сбоев), не моргают, а современное «нежное» импортное оборудование к таким перебоям не приспособлено. И, как следствие, каждый квартал либо аппарат УЗИ, либо кардиограф или центрифуга простаивает от 3 до 10 дней.

Финансист предложил генеральному директору обеспечить защиту критичного и дорогостоящего медицинского оборудования через источник бесперебойного питания, который защитит от перебоев в сети. В результате простоев нет, оборудование работает, клиенты получают услуги по предварительной записи.

Так кто такой любопытный сотрудник? Это человек, который с одной стороны понимает как устроена компания, основные процессы, KPI и направления развития, с другой – любит и умеет задавать вопросы, пытается докопаться до истины, стремиться узнать что-то новое и интересное. В этом стремлении ему может помочь открытость, умение вести диалог и в целом позитивное отношение.

Причем тут позитив? Дело в том, что этот сотрудник должен добывать информацию, которая, казалось бы, не относится напрямую к его сфере деятельности. То есть, у его коллег нет обязанности делиться ей с ним. А как известно позитивное отношение, улыбка, умение слушать способствуют хорошим взаимоотношением и, как следствие, получению информации.

Этап третий: предотвращение проблем

После хорошего начала и когда вы уже стали гуру в вопросе «Почему», следующий шаг это не только постфактум находить потери, но и научить организацию прогнозировать потери и при возможности их уменьшать. При помощи предиктивной аналитики предотвращать ненужные траты.

Сейчас нет проблем найти «умный» прибор практически для любой области.

В нашем реальном примере, собственник, прислушался к совету нашего любознательного сотрудника, и при помощи приложения (EcoStruxure IT) на мобильном телефоне, его управляющий один раз в неделю тратит 3 минуты на просмотр аналитики по проблемам в перебоях сети и о будущих, потенциально возможных проблемах, связанным с выходом источника бесперебойного питания (ИБП) из строя, возможным простоем и т. д. Все, что для этого требовалось сделать – это подключить ИБП к сети интернет и добавить ИБП в личном кабинете приложения управляющего клиникой.

Все признают, что будущее за цифровыми технологиями. Но если у ваших работников будет отсутствовать любопытство, никакие навороченные инструменты не помогут, он будет видеть сухие факты без желания разобраться, познать и найти что-то новое. Без заинтересованности в текущих процессах, будущих технологиях и потенциальных возможностях, нельзя идти в ногу со временем, работать над «правильной» эффективностью и, как следствие, экономить.

Мой опыт показывает, что любопытство – необходимый фактор для снижения расходов и открытия потенциальных возможностей. Нанимайте любопытных!

Фото: Unsplash

Комментарии
Менеджер, Симферополь

Основной посыл статьи - нанимайте "любопытных". А на мой взгляд, этим человеком должен быть собственник, партнер или привлечёный консультант.

Так как наёмный сотрудник, пусть даже с таким избыточным для этой позиции набором компетенций (где его найти?), может начать докапыватся до мелочей, стремиться доказать свою значимость и мешать сотрудникам работать.

Генеральный директор, Москва
Николай Снежинский пишет:

Основной посыл статьи - нанимайте "любопытных". А на мой взгляд, этим человеком должен быть собственник, партнер или привлечёный консультант.

Так как наёмный сотрудник, пусть даже с таким избыточным для этой позиции набором компетенций (где его найти?), может начать докапыватся до мелочей, стремиться доказать свою значимость и мешать сотрудникам работать.

Когда любопытсво сотрудника во благо - это нормально. А вот когда оно направлено не в то русло - это беда.

Помню как новый технолог, вместо того чтобы начать разбираться в хитросплетениях и нюансах химических процессов на новом для себя производстве, стала проявлять нездоровый интерес к выяснению, у каких поставщиков и по каким ценам завод покупает сырье...

Вице-президент, зам. гендиректора, Москва


Николай Снежинский пишет:

Основной посыл статьи - нанимайте "любопытных". А мой взгляд, этим человеком должен быть собственник, партнер или привлечёный консультант.

Так как наёмный сотрудник, пусть даже с таким избыточным для этой позиции набором компетенций (где его найти?), может начать докапыватся до мелочей, стремиться доказать свою значимость и мешать сотрудникам работать.

Совершенно согласна! Просто собственник не во все детали обычно влезает и не должен! Так что если есть любопыство в сотрудниках, это неоценимый плюс.

Ну а в привлеченных консультантов я верю, но очень осторожно))

Генеральный директор, Москва
Олег Шурин пишет:
Когда любопытство сотрудника во благо - это нормально. А вот когда оно направлено не в то русло - это беда.

Помню как новый технолог, вместо того чтобы начать разбираться в хитросплетениях и нюансах химических процессов на новом для себя производстве, стала проявлять нездоровый интерес к выяснению, у каких поставщиков и по каким ценам завод покупает сырье...

Совершенно согласен. Каждый должен отвечать за своё хозяйство. А порой...

Тут вспомнилась цитата классика: "...и вы в присутствии двух людей с университетским образованием позволяете себе с развязностью совершенно невыносимой подавать какие-то советы космического масштаба и космической же глупости..."

Инженер-конструктор, Санкт-Петербург

А у меня возникло любопытство по поводу, а электрик или кто-то его заменяющий в этой организации был? И кто выбирал и подключал оборудование?

Кстати, для любопытных, в одном подъезде электрики при ремонте электросети перепутали фазу с нулем и весь подъезд оказался подключен на 380 В вместо 220 В, много что вышло из строя, не только лампочки перегорели.

Финансовый контролер, Казань
Этап первый, базовый: дисциплина

Думаю, немного перепутано название, ближе будет системность. Дисциплина, у меня, ассоциируется с бухгалтерами: "Какие винты? Написано шурупы, и не зачем винты покупать".

Когда-то немец учил, что сокращанеи затрат просто так это не экономия, если мы не сделали какие-то работы или не купили оборудование, это не может считаться экономией (отрезать себе ногу - это не похудеть). Необходимо решить задачу по другому, изменив процесс (как в примере), снизив цену при сохранении качества, найдя другое техническое решение.

Директор по качеству , Москва
Николай Снежинский пишет:

Основной посыл статьи - нанимайте "любопытных". А на мой взгляд, этим человеком должен быть собственник, партнер или привлечёный консультант.

Так как наёмный сотрудник, пусть даже с таким избыточным для этой позиции набором компетенций (где его найти?), может начать докапыватся до мелочей, стремиться доказать свою значимость и мешать сотрудникам работать.

если собственник не любопытен- то все пропало. консалтинг будет сидеть на проценте и предлагать дорогие решения- вдруг прокатит хоть одно

Директор по качеству , Москва
Петр Подолякин пишет:
Этап первый, базовый: дисциплина

Думаю, немного перепутано название, ближе будет системность. Дисциплина, у меня, ассоциируется с бухгалтерами: "Какие винты? Написано шурупы, и не зачем винты покупать".

Когда-то немец учил, что сокращанеи затрат просто так это не экономия, если мы не сделали какие-то работы или не купили оборудование, это не может считаться экономией (отрезать себе ногу - это не похудеть). Необходимо решить задачу по другому, изменив процесс (как в примере), снизив цену при сохранении качества, найдя другое техническое решение.

это слишком умно. проще резать ногу;)

Системный аналитик, Москва

Хороший тон.

Подобное любопытство от рядовых сотрудников нужно поощрять.

На прошлом месте на заводе были ящики, куда можно было положить записку со своим предложением улучшения по работе и не важно в какой области. За то решение, которое было принято в работу (после анализа экономической выгоды, конечно), сотрудник получал айпад. Работники на местах порой знают гораздо больше, чем управляющие теоретики в тёплом офисе и мягком комфортном кресле.

В обычных ситуациях начальник заберет идею себе, получит премию, а сотрудник потеряет мотивацию предлагать какие-то улучшения.

Итого: основа "любопытства" - качественная корпоративная культура, которая мотивирует всех сотрудников участвовать в жизни компании, а не просто дело делать.

Директор по развитию, Москва

Вчитывался в статью. Помимо простого любопытства у автора не хватает двух немаловажных частей - как создать систему любопытства (или предлагается нанимать у кого в резюме такой пункт стоит ;) ) и как поддерживать такой формат в компании. Как наброски интересно, но требуется продолжение текста.

Вспомнил о книге "Догнать зайца" Стивена Спира.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
Цифры и факты
Силуанов подсчитал расходы

Цифра дня: Доиндексация пенсий обойдется в 2019 г. в 15–20 млрд руб.

​США и Китай хотят договориться

Тренд дня: Участники американо-китайских торговых переговоров готовят шесть меморандумов о взаимопонимании.

​Brexit грозит рецессией

Факт дня: Fitch допустил падение рейтинга Великобритании из-за Brexit.

​$200 на стартап хранения вещей

Стартап дня: Clutter по предоставлению услуги хранения вещей привлек $200 млн.