«Отдам компанию в хорошие руки»

У каждого владельца бизнеса, который задумался над тем, чтобы отойти от оперативного управления своим предприятием, есть личные мотивы, побуждающие это сделать. Чаще всего такое желание возникает у предпринимателя, отдавшего своему бизнесу более пяти лет. Предприятие работает успешно, но уже не вызывает у основателя того энтузиазма, что двигал вначале. Почему? Потому что, как правило, люди, генерирующие идеи и процессы, необходимые для развития бизнеса, с одной стороны, со временем устают эмоционально, а с другой, их влечет к новым свершениям.

Стабильно действующей компании творческий потенциал основателя уже не так необходим, как это было вначале. Перед предприятием стоят новые задачи, и для их решения необходимы люди менее творческие, но обладающие большей склонностью к систематизации информации, к монотонной ежедневной работе, связанной с оперативным управлением.

Присущая основателям ревность к своему созданию иногда мешает им осознать новые задачи, которые стоят перед предприятием в текущий момент. Творческий запал основателя может быть даже вреден предприятию на определенном этапе в том случае, если на нем не налажены процессы операционного менеджмента.

Не секрет, что часто основатели в режиме ручного управления руководят довольно большими предприятиям, на которых работают более ста человек. Дела идут успешно. Но стоит владельцу перестать появляться в офисе, чтобы решать текущие задачи, как оно тут же теряет свои позиции на рынке или вовсе прекращает деятельность.

Вопросы, которые важно задать себе

В автономности предприятия прежде всего заинтересован сам собственник. До тех пор, пока компания не может существовать без него, он связан по рукам и ногам. Однажды странный вопрос может встать перед ним: кто на кого работает? Я на компанию или компания на меня? И это первый вопрос, на который следует найти ответ.

Вторым вопросом будет: действительно ли я хочу, чтобы предприятие работало автономно и не зависело от моих собственных усилий?

Иногда желание отойти от управления является не взвешенным, основатель считает свой бизнес чем-то вроде ребенка, которого он родил, а теперь воспитывает, и сама мысль о передаче управления в чьи-то чужие руки равносильна для него передаче ребенка в детский дом, где тот будет сыт, одет и обут, но вырастет без родительской заботы.

Бывает, что человеку просто необходимо взять отпуск. Может быть даже не на стандартные две недели, а на месяц, три месяца, чтобы понять, чем является для него управление с полным вовлечением в бизнес. Это смысл жизни, областью самореализации или нет?

Еще более важным представляется следующий вопрос: чем стану я заниматься, когда отойду от управления? Человек творческий, энергичный через некоторое время отдыха может столкнуться с разочарованием от бесцельного времяпровождения. Ему может показаться, что он никому не нужен, что его жизнь проходит зря, что он не использует имеющиеся у него возможности и таланты.

Что иногда происходит в этом случае? Отдохнувшего собственника, не нашедшего себе нового занятия, начинает тянуть обратно. У него появляются новые идеи в отношении своего бизнеса, он возвращается и начинает вмешиваться в управление своего предприятия, тем самым затрудняя его работу. Ведь за время его отсутствия, исполнительный орган компании внес коррективы в бизнес-процессы, пересмотрел модель управления, принял ряд маркетинговых решений, и сделал это абсолютно обоснованно, имея на это право. Менеджмент предприятия, который не будет следить за ежедневной его деятельностью, не будет улучшать и оттачивать разработанные ранее модели, не устроит как самого собственника, так и вверенное ему предприятие.

Руководитель компании должен быть человеком самостоятельным, принимающим на себя ответственность за принятие решений, отнесенных к его компетенции, постоянно следящим за улучшением того, что было создано до него.

Вопрос о том, чем я стану заниматься, когда отойду от управления, важен еще и с той точки зрения, что в ответе на него заложен основной мотивационный фактор новой цели, к которой стремится собственник предприятия, приняв решение о передаче управления исполнительному менеджменту. Именно стремление к достижению новой цели дает необходимую для реорганизации энергию и не позволяет затягивать этот процесс.

Хорошо! Ответы на все основные вопросы получены. Каким образом организовать процесс передачи управления предприятием от собственника исполнительному менеджменту? Для этого следует проанализировать три принятых на рынке модели управления, и проследить, как последовательный переход из одной к другой поможет собственнику выбрать себе роль, которая для него наиболее привлекательна.

Три модели управления

1. Управление деятельностью компанией с участием собственников-основателей. Чаще всего именно эта модель используется с момента основания компании. Ее состояние определяют следующие характеристики:

• Собственники постоянно участвуют в управлении предприятием. Причем роль исполнительного органа принимает на себя один из владельцев, остальные курируют вверенные им направления деятельности.
• Владельцы на собрании учредителей принимают совместные решения о стратегических направлениях развития и утверждают бюджет деятельности предприятия на определенный период.

Преимущество этой модели в том, что все решения принимаются на принципах взаимного доверия людьми максимально мотивированными на достижение результата.

2. Собственник руководит только развитием предприятия. В этом случае, управление компанией владельцы передают созданному при их участии исполнительному органу. Он руководит деятельностью предприятия в оперативном режиме. При этом право на принятие стратегических решений относительно дальнейшего развития бизнеса его владельцы оставляют за собой.

В этой модели собственники не занимают никаких должностей в органах управления, предварительно согласовав с исполнительным органом показатели, по которым они будут осуществлять контроль за деятельностью предприятия. Исполнительный орган в этой модели предоставляет собственникам информацию, необходимую для принятия ими стратегических решений.

Таким образом, владельцы имеют возможность следить за деятельностью предприятия, не участвуя в оперативном управлении. Они оценивают базовый курс компании и ее финансовые результаты, на основании которых принимают решения либо об изъятии заработанной прибыли в виде дивидендов, либо о дополнительном инвестировании в развитие предприятия.

Однако право вмешаться в деятельность компании в экстренных ситуациях у владельцев остается. Признаки таких ситуаций должны быть недвусмысленно прописаны в рамках определения параметров мандата на управление, которым обязан руководствоваться исполнительный орган.

3. Владельцы фактически отстранены от участия в управлении. Этап модель применима тогда, когда предприятие представляет для ее владельцев уже инвестиционный актив. В этой ситуации исполнительному органу передается вся полнота власти по управлению и развитию бизнеса. Собственники следят только за стоимостью компании, как актива.

Здесь основным для собственников является предоставление исполнительному менеджменту предприятия всех ключевых ресурсов, которыми обладает предприятие на момент смены модели управления. Это могут быть капитал, торговая марка (бренд), технологии ведения бизнеса, оборудование, помещения и прочее, – все, что необходимо для того, чтобы компания успешно развивалась в отсутствие учредителей.

Собственники оставляют за собой право устанавливать финансовые показатели, к которым должно стремиться предприятие. А исполнительный орган в этом случае решает, каким образом компания будет развиваться для достижения поставленных целей.

Теперь ключевой задачей собственника становится определение стратегического фокуса развития и установление критериев аппетита к риску (финансовых ковенантов). Также к исключительной компетенции владельца относятся решение об увеличении уставного капитала, дивидендная политика компании и решения о купле-продаже крупных активов.

В этой модели требуют контроля финансовый и маркетинговый параметры. Собственники следят за своим бизнесом с точки зрения его инвестиционной эффективности, оценивая растущую стоимость компании, ее ликвидность и размер дивидендов.

Предполагается, что последовательное использование каждой из описанных моделей позволит собственникам, не теряя контроля за бизнесом, передать управление компанией в руки наемного менеджмента.

Ключевые факторы успешного перехода к новой модели

Передача управления предприятием в том случае, если процесс происходит без заранее разработанного и согласованного плана, может обернуться стрессом для предприятия. Поэтому предварительная формализация всех необходимых действий существенно снизит риск временной неустойчивости системы управления.

Необходимо помнить, что организация новой системы управления не подразумевает полного делегирования ответственности от собственников исполнительному органу. Владельцы не прекращают контролировать предприятие, и внедрение форм контроля с определением ключевых параметров, по которым будет оцениваться эффективность исполнительного менеджмента, помогут собственникам наблюдать за состоянием их бизнеса и своими доходами.

Чем прозрачнее выглядит организационная структура, чем понятнее описаны бизнес-процессы и функционал каждого звена, тем большим контролем будет обладать отошедший от оперативного управления владелец.

Однако, для того, чтобы предприятие успешно функционировало по завершении процесса смены модели управления, собственникам целесообразно оставить за собой право принятия решений, которые могут существенно повлиять на деятельность предприятия.

Подробное описание решений, отнесенных к исключительной компетенции владельцев бизнеса, порядок и срок их принятия необходимо учесть в документе, который станет основой регулирования взаимоотношений между владельцами и исполнительным органом компании. Назовем его «мандат на управление».

Анализ бизнеса перед сменой модели управления

Прежде, чем свершится факт передачи предприятия в новые руки, необходимо произвести анализ тех показателей, которые предприятие достигло на текущий момент своей деятельности, и определить к каким целям оно должно стремиться после того, как владельцы отойдут от прямого управления.

Анализ целесообразно производить по следующим блокам (ключевым показателям):

• Источники текущей и долгосрочной конкурентоспособности. Основа бизнеса, ключевые ресурсы. Продукт, ассортимент. Уникальное товарное/рыночное преимущество. Торговая марка/бренд. Ценности, миссия компании. Стратегия.
• Маркетинг. Рыночная доля, конкурентная среда. Позиционирование. Маркетинговая активность. Размер и структура расходов на маркетинг.
• Организационная структура. Структура управления. Штатное расписание и должностные инструкции. Порядок найма и обучения персонала. Система оплаты труда и мотивации.
• Продажи. Воронка продаж. План продаж. Сезонность.
• Производство (закупки). Себестоимость. Наценка. Логистика. Возможности масштабирования и эффекты масштаба.
• Экономика. Методика управленческого учета. Бюджетирование. Структура доходов и расходов. Постоянные и переменные издержки. Налогообложение. Оптимизация. Прибыль.
• Финансы. Собственный и заемный капитал. Управление ликвидностью и долгом. Инвестиционный портфель. Начисление и выплата дивидендов. Стоимость бизнеса.
• Система внутреннего контроля.

Анализ каждого блока производится с созданием документа, отражающего и фиксирующего ключевые показатели по каждому блоку на текущий момент, а также перечень действий, который необходимо принять для того, чтобы деятельность каждого блока была прозрачна, понятна, измерима и имела согласованный вектор развития.

В отношении каждого блока формируется перечень фактических и плановых показателей для отчетности, на основании которых можно будет оценивать состояние предприятия.

Мандат на управление

Мандат на управление должен стать основным документом, который будет регламентировать взаимоотношения между владельцами и исполнительным органом. Часть положений этого документа может быть отражена в уставе предприятия, положении о правлении, положении о совете директоров и других корпоративных документах, часть же останется только в мандате.

Какие положения должны быть отражены в мандате на управление?

• Фундаментальная стратегия развития предприятия, его миссия.
• Основные ценности, которыми следует руководствоваться исполнительному органу при принятии управленческих решений.
• Лимит ответственности в денежном выражении, в рамках которого исполнительный орган имеет право принимать на компанию обязательства.
• Порядок и лимиты привлечения заемных средств для обеспечения оперативного управления предприятием.
• Перечень контрольных показатели и их периодичностью предоставления владельцам предприятия.
• Перечень вопросов, отнесенных к исключительной компетенции владельцев бизнеса.
• Перечень ситуаций, в которых допускается вмешательство владельцев в оперативное управление предприятием и порядок перехода к ним управленческих функций в этот период от исполнительного органа.

Требования к управляющему

Требования к вакансии исполнительного менеджера, помимо прав и обязанностей, предписанных для него должностной инструкцией, должны включать в себя вопросы, которые являются наиболее важными с точки зрения обеспечения доверия со стороны собственников к наемному исполнительному органу.

Прежде всего, это ценностные ориентиры, которым следует этот человек, в соответствии с которыми он организует свою жизнь и взаимодействует с обществом. Во избежание конфликта эти ценности должны максимально соответствовать ценностям, которым следуют владельцы бизнеса.

Лучшим подтверждением репутации исполнительного менеджера могут быть рекомендации с предыдущего места работы, а также от организаций, которые являлись ключевыми клиентами/партнерами предприятия, где ранее он трудился. Существует множество способов проверить репутацию человека, и в данном случае лучше воспользоваться всеми возможными.

Испытательный срок, назначенный исполнительному менеджеру, должен продемонстрировать его возможность управлять бизнесом в рамках мандата на управление с минимальным привлечением владельцев к управлению предприятием.

Размер денежной компенсации исполнительному менеджеру должен с одной стороны соответствовать рыночным размерам, а с другой делать для него не привлекательным использование своих возможностей для нанесения вреда предприятию и собственникам бизнеса.

Процесс передачи управления предприятием в руки исполнительного менеджмента может занять от 6 до 12 месяцев при условии, что владельцы компании проявят всю необходимую для этого волю и организационные способности.

На что еще хотелось бы обратить внимание. Процесс будет происходить слаженнее и быстрее в случае привлечения консалтинговой организации, которая будет помогать организовать этот процесс, следить за прохождением каждого этапа и давать объективную оценку достигнутым результатам со стороны.

Процесс передачи управления компанией от владельцев в руки исполнительного менеджмента всегда является вызовом для компании и часто может обернуться сильным стрессом для всех участников. Однако собственникам бизнеса следует пройти через эти временные трудности для того, чтобы обрести свободу, которую они сумеют использовать для создания новых еще более увлекательных и эффективных бизнесов.

Статья подготовлена при участии Павла Филиппова