События последнего времени с лихвой оправдывают утверждение о том, что мы живем в условиях непрекращающегося шторма, высокой турбулентности и постоянных перемен. Эта ситуация накладывает отпечаток и определенные требования на всех нас. Наша жизнь идет по синусоиде: есть промежуток времени, в который мы работаем в высоком темпе, с интенсивной загрузкой и физических, и умственных сил, к нам поступает огромное количество информации – как говорится, мы «улыбаемся и пашем». Но подобный темп невозможно поддерживать в течение длительного времени – наши силы не бесконечны. Неизбежно наступит период, который нам нужно использовать для себя, для восстановления собственных сил.
Крупнейшие мировые корпорации уже всерьез говорят о том, что сотрудникам необходимо меньше работать. Это значит не то, что нужно расслабиться и работать неэффективно, а о то, что персонал будет переходить на другие, более удобные форматы труда: четырех- или трехдневную рабочую неделю, работу на удаленке либо в той среде, которая позволяет очень быстро перейти из фазы активной в фазу восстановления.
Вместе с тем, из нашей жизни практически уходит физический труд. Необходимые ранее действия и контроль все больше передаются роботам и новым технологиям, а к людям переходит исключительно функция создания цепи информации. Поэтому вместе с изменениями технологических и организационных процессов в бизнесе на первый план сейчас также выходит необходимость трансформации менеджмента. Новые способы управления невозможны без внутреннего изменения самих управленцев.
Каков же портрет современного менеджера, способного вдохновить команду и добиться вместе с ней высоких результатов?
Во-первых, лидеру в настоящий момент уже необязательно быть стрессоустойчивым, настойчивым и целеустремленным – как раньше писалось во всех резюме. Сейчас от руководителя требуется, чтобы он, в первую очередь, организовал условия для эффективного труда и поддержку своей команды. Эта поддержка заключается в том, чтобы подсказать человеку, что именно он делает не так, с точки зрения рабочих процессов и собственной зрелости. Это невозможно без внимания к действиям людей, искренней заинтересованности в них, умения коммуницировать с командой и работать с эмоциональным состоянием каждого ее члена. Таким образом, новое лидерство – вовлекающее, это лидерство, которое устанавливает близкие отношения с людьми.
Вторая важная вещь, которая необходима руководителю, это возможность диалога. Важно в ситуации стресса не оставлять человека наедине со своими страхами, выражающимися в потоке мыслей и внутренних диалогов, а давать возможность свободно высказаться. Страх может создать только одно – толпу, и люди под его воздействием начинают сбиваться в группы, даже на удаленке объединяются через чаты и мессенджеры, для того, чтобы вместе бороться с тревогой. И начинают больше не работать, а сопротивляться, воспринимая любое изменение как угрозу для себя. Поэтому только в компании, в которой создана безопасная среда, и в которой человек может спокойно говорить и быть услышанным, возникает самое важное – двухсторонний диалог, и, вследствие него, формируется доверие. Если доверия нет, то сотрудник все время будет бояться, снова усиливая кольцо страха – и так по кругу.
В связи с этим третий ключевой центр внимания нового руководителя – это работа с эмоциями. Эти три основных фокуса деятельности руководителя: слышать людей, выстраивать диалог и работать с эмоциями – в ближайшем будущем будут самыми востребованными.
Именно поэтому, кстати, сейчас мы можем наблюдать значительный поток женщин, вступающих на руководящие позиции. Эта тенденция стремительно набирает силу по причине того, что женщины от природы более склонны лучше понимать людей, больше стремятся общаться и выстраивать диалог.
Время «красных» руководителей проходит. От роли менеджера, то есть человека, который планирует, контролирует, дает четкую обратную связь, зависит всего лишь 30% результата. Остальные 70% достигаются вкладом четырех других ролей руководителя.
Первая из них – лидер, который видит ситуацию глобально и может подсказать команде куда двигаться. Его задача, по большому счету, создать в воображении сотрудника такой образ цели, в котором человек найдет часть себя и будет готов искренне вовлекаться в решение задач компании. Это еще называется видением.
Вторая роль – тренер, человек, который учит узким навыкам: тайм-менеджменту, как правильно заполнять документы, как продавать, покупать и как работать со специальными бизнес-процессами компании.
Третья роль – ментор, или наставник. Это человек, который делится собственным опытом и кейсами, и рассказывает о том, как он чего-либо достиг.
И, наконец, роль коучинговая. Коуч помогает развивать все стороны жизни, прививает не только навык зарабатывать деньги, но и учит в целом гармонично строить жизнь, искать баланс между работой и личной жизнью. Именно роль коуча помогает организовывать вовлечение персонала более эффективно, чем привычные системы мотивации и КПЭ. В этом отношении у российских управленцев все еще большая зона для роста.
Почему трансформация традиционного менеджмента в новое лидерство неизбежна?
Сегодня, как никогда прежде, невозможно переоценить значение корпоративной культуры для успеха всей организации. Согласно глобальному опросу, проведенного аналитиками PWC, 80% сотрудников считают, что для обеспечения роста бизнеса и удержания ценных талантов, культура в их организации должна серьезно эволюционировать в ближайшие пять лет.
Но изменение культуры всегда начинается с трансформации первого лица – именно лидер может оказать огромное влияние на формирование и продвижение ценностей внутри организации. Если корпоративной культурой не заниматься, она все равно будет формироваться, только хаотично, сама по себе. И далеко не факт, что она будет сильной, эффективной и работать на задачи бизнеса.
Сильная корпоративная культура – это когда сотрудник не только знает, что такое хорошо и что такое плохо, но и понимает, что он важен как личность для этой компании и готов вместе с ней развиваться. Для такой организации характерно то, что внутри нее нет страха. Это среда взаимодействия, спокойствия и партнерства. В такой ситуации уже возможен переход от сильной культуры к культуре высоких достижений, когда желания людей, их мечты и цели складываются в результативную силу движения к глобальным целям компании.
И вновь в данном случае огромное значение имеет роль лидера. Именно первое лицо – это та персона в компании, которая задает модели поведения для остальных. Если руководитель, к примеру, позволяет себе грубость, невнимательность, не признает свои ошибки, не слушает людей, то значит, и менеджеры на всех уровнях будут управлять так же. Поведение лидера может стать ядом или кислотой, которые разъедают всю структуру, или напротив цементирующим раствором, который позволит построить фундамент новой культуры.
Один раз принятые как догма модели поведения очень сложно изменить. Руководитель, проходя ступени карьерного роста, набирается опыта от своих предшественников, сам являясь продуктом корпоративных культур разных организаций. И если он привык применять только инструменты из «красной» культуры приказов и контроля, то трансформировать его будет достаточно сложно. Он может не доверять или считать неэффективными другие инструменты и диалог с подчиненными. Картина управления людьми у таких руководителей напоминает короткий алгоритм: «мой приказ» — «их выполнение» — «мой контроль» — «снова мой приказ». Цикл управления замкнут, при необходимости повторить. И в этом пропадает сам человек, сотрудник, руководитель.
Для того, чтобы начать процесс трансформации руководителя, требуются новые подходы. Самостоятельно руководитель сможет понять свои ошибки в управлении только через боль провалов, но компании это может стоить слишком дорого: уход сильных профессионалов, потеря эффективности, проигрыш на рынке. Для запуска процесса изменений руководителю требуется правдивая и качественная обратная связь от человека, которому бы он доверял. Таким доверенным лицом может стать коуч или ментор для высших руководителей.
Внешний менторинг позволяет провести глубокий анализ того, что происходит внутри организации, сделать определенные выводы и поддержать необходимые изменения, в том числе и в личности руководителя. Признать свои слабости, признать то, что внутри коллектива есть недоговоренности и страх, что коллектив разобщен, погряз в интригах и клановых войнах. Менторинг помогает настроить доверие так, чтобы люди начали общаться и разговаривать друг с другом более открыто. Эффективный сотрудник – это тот, кто думает, говорит и делает одно и то же. Работа внутреннего коуча заключается в том, чтобы сделать так, чтобы люди говорили, думали и делали одно и то же.
Современное эффективное управление людьми невозможно без харизматичного и вовлекающего лидерства, такого, которое устанавливает крепкие отношения с сотрудниками. Главной характеристикой руководителя будущего становится умение наблюдать за эмоциональным состоянием команды, способность выстраивать понятные, ясные и доверительные коммуникации с каждым ее участником и создавать атмосферу, благодаря которой сотрудник чувствует, что лидер видит не только цель, но еще и тех людей, которые его окружают.
Для того, чтобы стать таким «новым руководителем», важно не просто трансформироваться, а изменять определенные модели поведения. В этом формате менеджеру нужно доверенное лицо – ментор либо коуч, которое бы позволяло ему получать обратную связь и меняться, исходя из задач бизнеса.
Читайте также:
Роман, согласен с Вами! И с днем образования города Вас! Владивосток - один из красивейших городов мира.
Автор делает необоснованный вывод об уходе физического труда. Такого не будет никогда. ВВП всех без исключения стран базируется на результатах физического труда. И толстый слой банковской деятельности. У Китая больше половины ВВП основано на сельском хозяйстве. Может быть это хоть чуть характерно для небольших стран, у которых основная статья дохода услуги или туризм.
Из-за этой ошибки последующий смысл статьи совершенно уходит.
У меня сложилось впечатление, что подобные курсы просто товар завёрнутый в красивую упаковку типа МВА. своего рода бусы для аборигенов ещё не осознавших, что не всё ценное что блестит. Сомневаюсь что диверсия. Просто современный маркетинг по продаже товара без реальной ценности. Конечно, одно дело продажа безделушки, которая завтра сломается и совсем другое продажа ложных ориентиров в менеджменте. Последствия разные. Но ведь кушают.
"Вместо" - это ваш собственный "вымысел",Леон. Автор нигде не говорит о том, что работу по управлению бизнесом нужно заменить работой по "совершенствованию стратегии поведения". Автор говорит о том, что современный лидер должен иметь в своем управленческом репертуаре дополнительные роли, которые позволяют ему вовлекать, слушать, понимать и корректировать поведение сотрудников, а не иметь одну "красную" поведенческую модель и только приказывать. Действительно, в современный словарный управленческий лексикон вошло много "разноцветных" терминов, типа "красный", "синий", "бирюзовый", смысл которых нечеткий, поэтому, любой из этих терминов трудно превратить в жесткий ярлык, например, такой как «фейк» и на кого-нибудь повесть. Согласен, что такая нечеткость может кого-то сильно раздражать.
Если в компании у всех руководителей IQ не выше 86, то, конечно, в этом случае лучше стать дальтоником и не пытаться различать никаких других цветов кроме черного и белого. Но подобная ситуация скорее исключение. Откуда такая грустная статистика, это какой-то локальный феномен? Если же это все-таки исключение, то не очень понятно, зачем на основе него делать глобальные категоричные выводы и всё, что на это не похоже, называть фейками? В чем тут "здравый смысл и логика"
По-разному бывает. Адаптировать западные модели управления, безусловно, нужно. Не у всех это получается в равной степени эффективно, но бизнес культура в России меняется достаточно быстро и во многом благодаря успешному внедрению западных моделей.
Да, у России особая судьба и уникальный опыт. В России много талантливых пассионарных людей, которые способны решать задачи, которые другим, не под силу и, возможно, потому, что у русских есть очень крутое качество – умение учиться и меняться, если время и ситуация этого требуют. На чужом опыте в том числе.
Рядом с моим домом находится одно из отделений "Почты России" московского региона. Время от времени я туда хожу. Лет пять назад это был портал в 70-е прошлого века. Сегодня всё намного лучше. И, если автор статьи намерен сделать то, про что он рассказывает, я только "за"!
Леонид, на мой взгляд опыт России не применим в чистом виде на Западе, как и их опыт у нас. Думаю, Вы преувеличиваете ценность нашего опыта для "них". Мы не построили эффективного бизнеса. Все наши успехи имеют локальный характер или связаны с объективными преимуществами. Такими, как природные богатства, естественные монополии, научно-технический задел, хорошее образование (пока хорошее). Но кое в чём вы всё таки правы. Есть качества дающие нам преимущества связанные с менталитетом. Основой для формирования трудовых коллективов у нас является "справедливость". Уравнительная справедливость в отношении информации и распределительная в отношении ресурсов для решения задач. Когда становится очень тяжело, на второй план уходят личные интересы и производственный коллектив сплачивается на основе этого качества. Такую же командообразующую основу на Западе выполняет "сотрудничество", а на Востоке "преданность". Но сотрудничество меркнет в неблагоприятных условиях, а преданность не несёт творческого начала. Конечно, в любом обществе есть место и сотрудничеству, и преданности, но в целом картина такая. Отдельный вопрос как добиться справедливых производственных отношений.
Научиться таким качествам невозможно. Мы же не будем склоняться в поклоне перед сюзереном как в Японии или сотрудничать без понимания общей цели и этики как на Западе. Но если научиться создавать отношения на справедливости, преимущество будет сказываться. Именно по этой причине производство в годы ВОВ, после оккупации большей части индустриальных районов и перебрости заводов на Урал, переплюнуло всё военное производство Европы. Работа в сложных условиях требует от трудовых коллективов не только сотрудничества, но и творческой инициативы порой не обеспеченной инструментами экономического стимулирования. Преданность предполагает беспрекословное выполнение поставленных руководителем задач без интерпретации, инициативы снизу. Не важно насколько задача соответствует решаемым проблемам. Критического взгляда со стороны подчинённых на постановку задачи не будет. Отсюда и неспособность в условиях недостатка времени и ресурсов выбирать оптимальные решения.
Игорь, так ведь это банально. Ни кто же не спорит с очевидным. Я вот тоже за всё хорошее против всего плохого. И как этот факт поможет читателям? И ещё надо понимать почему у нас так популярен административно-командный стиль. Понять почему ещё не решение, но можно, по крайней мере, опираясь на знания, попытаться найти решение. "Вовлекать, слушать, понимать и корректировать..." конечно хорошо, но как?
Это тгде же Вы видите успешность внедрения? На меня данные по производительности, ВВП на душу населения производят другое, менее оптимистичное впечатление.
А у других этих качеств нет? Полно те.
Если эта статья о том что надо сделать, то он не знает ровным счётом ничего. Будет учить лидерству менеджеров различного уровня? Ну-ну. Если бы речь зашла на кого поставить на "красного" руководителя или на учительствующего "лидера", то я бы поставил на красного. В краткосрочной перспективе у него шансов больше. А учить можно до бабушкиного заговения. Развитие корпоративной культуры лишь фон для конкретных управленческих решений направленных на повышение эффективности.
недавно Путин выразился в духе Аль капоне: "С помощью вежливости и оружия можно сделать больше, чем только с помощью вежливости".
Отличная статья, важная идея того, что по-настоящему эффективным может быть компания, где руководство готово слышать своих сотрудников, так как это позволяет объединять усилия всех сотрудников в общую мощную энергию созидания.
В компаниях, а особенно в крупных с большим количеством сотрудников и филиалом очень эффективно ввести, как показывает мне мой опыт внедрения, систему Fieid coaching, когда технологии coaching обучаются менеджеры групп, которые и помогают своим сотрудникам с помощью coaching найти лучшие свои практики и плюс для руководителей идёт постоянный поток объективной обратной связи, который столь важен для управления большими компаниями.
Первоисточников, к сожалению, нет - именно поэтому Петра Капицу назвали "Сократом" - он озвучивал свои максимы где попало и как попало. К счастью, у него был свой "Платон" - не него и ссылаются, например:
http://trpl7.ru/books/For_100_years_of_akad_PL_Kapitsa.htm
Леон, не переживайте, не только у ВАС.
Для тех, кому интересно, предлагаю материалы конференции по научному менеджменту 1911 г. https://archive.org/details/addressesdiscuss00tuckrich/page/358/mode/2up?q=gilbreth
Dartmoutlj College
Jfiret Eucfe School Tfoivf :re-Ke
ADDRESSES AND DISCUSSIONS AT THE CONFERENCE ON SCIENTIFIC MANAGEMENT HELD OCTOBER 12 . 13 . 14
NINETEEN HUNDRED AND ELEVEN
THE AMOS TUCK SCHOOL OF ADMINISTRATION AND FINANCE DARTMOUTH COLLEGE HANOVER, N. H., U. S. A. 1912
Интересно, что издание представляет собой стенограмму дискуссии, в которой принимали участие, в частности, Тейлор, Гант, Эмерсон, Гилбрет и др. (там даже есть основательница психологии управлении Лилиан Гилбрет, хотя она указана как жена своего мужа - вот это был харрасмент!)
Существует большое количество инструментов того, "как решать" задачи и не меньшее количество инструментов "как задачи не решать". Поэтому ваш вопрос, Михаил, в самую точку. Одним из наиболее популярных инструментов "как не решать" является "обобщение". Например, можно сказать: "дополнительные роли - так ведь это банально" - таким образом обесценить задачу в рамках предложенного способа решения и снять её с повестки дня.
Вообще-то, в статье есть и про "как решать", хотя, согласен, не достаточно подробно. Но автор, по-моему, и не задавался целью подробного описания деталей того, как он всё это делает. Вы можете задать ему про это вопрос. Можно и не задавать. Так, очевидно, проще – сделать глобальное обобщение и захлопнуть вопрос.
ВВП на душу населения – это крутой, но далеко не единственный показатель в оценке эффективности внедрения бизнес моделей. У кого-то получается лучше, у кого-то хуже, но изменения точно есть. Я это вижу, работая с конкретными компаниями.
Уважаемый, Михаил, где Вы нашли в моем тексте, что я считаю, что "у других этих качеств нет"? Это не про меня, Михаил, Вы домысливаете!
Это статья про другое, Михаил.
Михаил, если у Вас такие фантазии, может быть Вам лучше размещать свои посты на кинофорумах?
"лидеру уже необязательно быть стрессоустойчивым, настойчивым и целеустремленным" - ну да, директор бьется в истерике, не настаивает на исполнении своих распоряжений, бросает начатые дела на полпути, не видит цели и/или не идет к ней - вот она формула нового лидерства. Вы точно уверены, что этот хаос называется лидерством?