Высокововлеченные сотрудники важны для успеха в любом бизнесе. Чем выше показатели вовлеченности, чем сильнее увлечены люди работой, тем лучше будет работать компания.
Вот пять истин о вовлеченности сотрудников, которые нужно знать, если вы хотите создать заинтересованную команду и добиться высоких результатов.
1. Почти две трети сотрудников в компаниях – невовлеченные
Первый шаг на пути к решению любой проблемы – признать, что данная проблема существует. Тем не менее большинство компаний, с которыми начинаешь обсуждать эту тему, не верят, что у них есть трудности такого рода. Они заявляют, что их компании достигают целей, а производительность соответствует средним показателям для их сферы.
Однако каждый год Gallup проводит опрос вовлеченности, который показывает, что в среднем 64% сотрудников невовлеченные. Если ваша компания не номер 1 в своей нише, то, скорее всего, почти две трети вашего персонала – невовлеченне сотрудники. Более того, 15% можно записать даже в категорию «полностью отключенных».
Другими словами, если сравнить бизнес с лодкой, то ситуация выглядит так: примерно на каждых двоих сотрудников, которые упорно гребут к целям компании, один гребет в противоположном направлении, а остальных можно считать пассажирами. А теперь представьте себе, какие горы вы могли бы свернуть, если бы все гребли в одном направлении?
2. Большая часть денег, потраченных на повышение вовлеченности – пустая трата денег
Ежегодно компании тратят миллиарды долларов на программы повышения вовлеченности сотрудников. Но из года в год показатели остаются примерно на том же уровне. Почему так происходит? Потому что эти программы лечат симптомы, а не причины. Да, эти программы могут вызывать небольшое улучшение на короткой дистанции, но со временем их влияние ослабевает.
Достичь устойчивых результатов можно, только предоствавляя людям возможности, развивая их навыки, давая положительную обратную связь. Признавая их вклад и усилия. Однако редко, когда можно встретить, чтобы эти важные составляющие были включены в программы.
3. Сотрудники не несут ответственность за низкую вовлеченность
Как было бы легко обвинить сотрудников в недостаточной вовлеченности. Учитывая, что большинство программ нацелены именно на сотрудников, логично предположить, что именно в них и кроется проблема – как думают в большинстве отделов кадров.
Но, по данным исследования Gallup, руководители – именно те, кто оказывает наиболее значительное влияние на показатели вовлеченности. На их долю приходится около 70% изменений в оценках вовлеченности сотрудников. Они напрямую влияют на свои команды, и, как мы знаем из разных исследований и опросов, большинство сотрудников уходят именно из-за менеджеров, а не из-за компаний.
Так что ответственность за низкие показатели вовлеченности лежит не на сотрудниках, а на тех, кто ими управляет. Руководители несут ответственность за результаты команд, а повышенная вовлеченность позволяет добиться этих результатов. Поэтому высокая вовлеченность сотрудников – основная цель менеджера: если ее достичь, все остальное приложится.
4. Руководители менее вовлечены, чем сотрудники
Большая проблема в том, что порой руководители менее вовлечены, чем их сотрудники. Это подтверждают результаты опроса, проведенного Gallup в 2015 году, по данным которого, 65% руководителей – невовлеченные.
Вряд ли можно разжечь огонь отсыревшей спичкой, точно так же как и невовлеченный руководитель не сможет зарядить и заразить своей энергией сотрудников. Компаниям необходимо фокусироваться на создании программ вовлеченности для лидеров и руководителей, что в свою очередь позволит затем развить культуру вовлеченности.
Если лидерам все равно, то почему их командам должно быть не все равно?
5. Без расширения прав и возможностей сотрудников заниматься вовлечением бесполезно
Проблемы организации не заканчиваются только потому, что вам удалось собрать заинтересованную команду. Горящих глаз и одного желания недостаточно для достижения поставленных целей. Чтобы пройти путь до желаемого результата, кроме вовлеченности необходимо дать им ресурсы и инструменты, права и полномочия. Это позволит им поверить в то, что они могут добиться успеха, и поможет создать непреодолимый импульс.
Вовлеченность с ограниченными правами можно сравнить с мощным двигателем, который не подключен к колесам. Желание есть, а возможности отсутствуют. Что приводит к разочарованию и, в конечном счете, к отстраненности сотрудника от жизни организации.
Только поняв и приняв эту горькую правду, можно переходить к созданию программ развития и вовлеченности руководителей, которые будут создавать здоровые вовлеченные и сильные команды. Вовлеченные лидеры и сильные команды помогут создать культуру высокой эффективности, которая станет гарантом устойчивого успеха.
По материалам entrepreneur.com, автор Гордон Тредголд – входит в десятку ведущих экспертов Global Guru, отвечал за реализацию проекта стоимостью $100 млн, руководил департаментами, генерирующими $300 млн. Перевела с английского Алина Прудских
Читайте также:
Да вообщем-то все и так понятно. Нужно:
1. Определить что такое вовлеченность
2. Как ее можно увидеть в рамках вашей компании
3. Понять для себя а зачем это нужно..
Что из этого у нас делается? И стоит ли удивляться тому, что потом деньги потрачены не с ожидаемым эффектом?
Вовлеченность - это бесплатное "совмещение профессий" (устарев.)
"Разрешите поинтересоваться в целях повышения образованности": что такое вовлеченность?
Самый главный вопрос, кому это надо? Многим сотрудникам лучше добавить денег к зарплате.
чем больше компания, тем сложнее с вовлечённостью. Многие вообще не общаются друг с другом, если нет пересечений в процессе работы.
Вряд ли тут есть о чём сильно дискутировать. Просто потому, что все ответы даны в самой статье. Правда, рассуждения в статье кажутся немного наивными.
Потому что:
Если проигнорировать суперсовременные механизмы анализа вовлечённостью на базе искуственного интеллекта*, то, действительно: лучшее, что было сделано за последние годы - публикация в 1999году многолетних исследований Gallup по этой теме. И да, там очень чётко показано, что:
Также, многочисленные исследования показывают прямую связь вовлечённости и прибыли компании. Поэтому, совершенно очевидно, что
руководители сами не признают, что они некомпетентны и приносят компании больше убытка, чем пользы. Ни разу не встречал в системах управления, чтобы показатель вовлечённости был как-то связан с доходом руководителей. Хотя, это единственный "опережающий" показатель, который с высокой долей достоверности может прогнозировать изменение прибыли компании (помимо показателей влияния рынка).
Но самое удивительное во всей это теме, что на улице 2021й год, а на вопросы
действительно, многие руководители не могут ответить. Что, собственно, говорит об уровне менеджмента.
* Игнорировать, потому что о них пока мало научных исследований. Но положительные кейсы есть, можно использовать.
Вовлечённость - это не развлечённость, как её иногда представляют. Это комплексный показатель отношения сотрудников компании к системе управления.
Для более глубокого понимания надо читать какие-нибудь исследования на эту тему (их много, вот например).
Опасно просто "гуглить". В русскоязычной среде много искажений англоязычной терминологии, особенно в HR-среде, где обсуждают подобные темы.
У меня, например, есть "лакмусовая бумажка" для компетенции HR или управленца: "а что такое талант /с точки зрения профиля компетенции/?". Ответ сразу даёт понимание, с кем разговариваю.
Спасибо.
Почитал по ссылке. В России не много компаний, в которых сотрудники миогут утвердительно ответить на 12 вопросов.
Разрешаю ;)
В момей картине мира - вовлеченность сотрудника - это такое его состояние, при которой он решил, что достижение фактических целей компании является для него важной деятельностью и приближает его к достижению своих личных целей. Из чего следует:
1. Первый шаг - это как минимум определить цели компании
2. Второй шаг - донести их до сторудников
3. Третий шаг - узнать цели сотрудников
4. Четвертый шаг - придумать, что такого компания может дать сотрудникам, что бы они достигли своих целей, работа в компании
5. Пятый шаг - свести свои цели и цели сотрудников компании..
Обычно все заканчивается на первой трети первого шага..
С точки зрения науки - какие цели Вы имеете в виду, говоря о первом шаге? Декларируемые цели? Цели собственников и акционеров? Цели высшего менеджмента? Что-то менее формальное, но более реальное?
Пока первый шаг выглядит чудовищно сложным. С вынужденным финишем в первой трети первого шага готов согласиться, возможно уменьшение дистанции до четверти или одной пятой.
Цели компании - это хорошо.
Желательно истиные цели компании, а не вот этот вот социально одобряемый треп про всеобщее благо и изменение мира.