Когда заходит речь о корпоративной культуре, приходят на ум гиганты вроде Google, где она яркая и заманчивая. В год компания получает более 2,5 млн резюме, то есть 6 849 каждый день — это одно из подтверждений ажиотажа вокруг компании. Людей привлекают великолепные условия труда, и они стремятся устроиться в корпорацию, которая обеспечивает комфортную среду для создания инновационных продуктов. Наличие скалодрома, площадки для футбола, бесплатных обедов, капсул сна, спортзала и многих других фишек дает IT-гиганту большое преимущество на рынке труда.
Что делать компаниям, которые не могут сделать горку в офисе для сотрудников? Как они выстраивают корпоративную культуру? Мы специализируемся на цифровой трансформации, и я расскажу о своем опыте создания культуры, заметной на рынке.
Создаем корпоративную культуру за пределами офиса
Мы в AWG сформировали традицию, еще когда нас было всего 20 человек. Мы одновременно реализовывали несколько проектов. Работа велась непрерывно, но не было возможности отпустить кого-то одного в отпуск, а на море хотелось всем. Тогда было принято решение отправиться всей проектной командой в Крым. Так мы создали традицию — #мореработы. Затем появились и #горыработы. Уже пять лет подряд мы выезжаем на две недели за пределы офисов большим составом: летом — на море в Крым, зимой — в горы на Красную Поляну.
За все время почти все встали на борд или лыжи. Эти выезды — не просто часть корпоративной культуры, а уже традиция, которая объединяет всю команду, создает корпоративный дух и заинтересовывает кандидатов при просмотре вакансии. В таких выездах не только коворкинг на берегу моря и экскурсии на выходных объединяют всю команду, выезды — это возможность провести тимблдинг со стопроцентной явкой.
Нам также поступают запросы от разных компаний, с которыми мы делимся опытом организации подобных событий. Если коротко, то бюджет подобного выезда от 2 млн рублей — компания оплачивает проживание, частично питание и некоторые активности из досуга.
Подготовка к выездам начинается обычно за пять месяцев. Выбор площадки занимает большую часть времени. В среднем выезжают не более 50 сотрудников, иногда берут с собой других членов семьи. Рабочий график сохраняется с 9:00 до 18:00. В вечернее время всегда запланированы активности для команды. Обычно со всей организацией и досугом справляется один сотрудник, который в целом отвечает за внутреннюю коммуникацию.
Объединение по интересам
Коллектив у нас весьма общительный, и с помощью куратора по внутренним коммуникациям сложились группы по интересам. Например, дизайнеры по пятницам учат рисовать всех желающих, а старший аналитик, особенно увлеченный кофе, собирает периодически всех коллег на дегустацию и учит разбираться в тонкостях напитка. Есть инициативная группа, которая уже несколько лет подряд участвует в спортивных соревнованиях, таких как гонка «Стань человеком», предварительно собираясь на совместные тренировки.
Такие «кружки по интересам» сложились только благодаря культуре говорить открыто и прозрачно. Однажды на кухне коллеги обсуждали спорт. В итоге собралась инициативная группа с предложением к компании оплатить участие в гонке. Так эта активность тоже стала традицией.
Вычисление NHS
Индекс счастья — Net Happiness Score — подобен Индексу лояльности (NPS), где есть единственный вопрос «Рекомендуете ли вы сервис/компанию/продукт?». В NHS мы включаем вопросы относительно настроения, удовлетворенности работой и атмосферой офиса. Мы решили воспользоваться этим инструментом сравнительно недавно, когда прошли рубеж в 80 сотрудников.
Наш опыт показывает, что измерение «уровня счастья» помогает узнать, насколько сотрудникам комфортно работать в компании. Надо признать, что этот индекс в то же время показывает уровень «несчастья» сотрудников. Благодаря опросу мы стараемся учесть интересы каждого, определить наши зоны роста и понять, что необходимо улучшить. Так недавно расширили зону отдыха, добавили живых цветов, сменили зерна для кофе. Казалось бы мелочи, но когда учитываются такие небольшие нюансы, сотрудники понимают, что они важны и действительно ценны.
Свобода выбора бонусов
Помимо этого, у нас есть опции, которые дают возможность выбора, а значит, и позволяют сотрудникам маневрировать, отчасти дают свободу. В частности, в компании последние три года работает социальный конфигуратор. Сотрудники получают баллы по прохождении испытательного и далее с каждым годом работы и продвижения накапливают их. Баллы на выбор можно потратить на:
- медицинскую страховку;
- изучение языка;
- транспорт;
- парковку.
Социальным конфигуратором в 2019 году воспользовались более 76% сотрудников, которым он был доступен. Самой популярной услугой был ДМС — 38%, карта «Тройка» — 29%, фитнес — 24%, английский язык — 9%. В среднем социальный пакет на одного сотрудника в год обходится около 42 000 рублей.
Был случай когда сотрудник предложил организовать корпоративную футбольную команду, и мы арендовали поле и добавили футбол в конфигуратор. Поддержка инициатив очень важна. Будучи IT-компанией, мы превратили этот внутренний процесс выбора бонусов в интернет-магазин социальных льгот.
Образовательные активности
Нам интересно делиться знаниями и опытом, причем во всех плоскостях. Мы проводим благотворительные активности для детской школы программирования Coddy. Помимо этого, у нас есть собственная академия аналитики AWG, поскольку эта наша сильная сторона и часто заказываемая услуга. Мы делимся своей экспертизой в Skillbox, создали несколько образовательных курсов. Обмен опытом и знаниями является для нас частью корпоративной культуры. Для этого мы также создали центр экспертизы, в который входят лидеры компании в каждой специализации. Они развивают институт наставничества, и помогают остальным подтягивать свой уровень при наличии у них такого желания.
Важные составляющие для комфортной работы:
- гибкий график: возможность начать работу с 8 до 10 утра;
- обеспечение ИПР сотрудникам после прохождения испытательного срока;
- прозрачная коммуникация с топ-менеджментом компании.
Последний пункт привел нас к тому, что мы создали смежный отдел инициатив, который курируют и финансисты, и HR-специалисты. Так даже родился стартап, благодаря которому мы получили статус резидента «Сколково». Мы активно развиваем этот проект, который в дальнейшем станет отдельной единицей в компании.
Следуя принципу «развивая сотрудников, развиваем бизнес», мы придерживаемся баланса. Мы прекрасно понимаем, что наряду со всеми бонусами идет финансовая мотивация, или же карьерный рост, или развитие в компетенциях.
Наша корпоративная культура зародилась довольно рано. Превысив порог в 150 сотрудников, мы видим, как сейчас важно сохранять ее ядро, удерживая баланс между бизнесом и инвестициями в людей. Сейчас, будучи на удаленной работе, мы делали онлайн-квизы, флешмобы, даже организовали дистанционные выборы талисмана компании. Культура, ценности и атмосфера побеждают. Безусловно, кандидаты смотрят на уровень заработной платы, но комфортная среда и климат в коллективе становятся не менее значимыми факторами. Нашу корпоративную культуру отличает баланс.
Читайте также:
В статье описаны ценности, которые разделют большинство сотрудников в большинстве компаний, не только ИТ. Хорошо, что вы все это наладили, идея с выбором социальных опций особенно интересна.
Однако стоит добавить, что у специалистов именно в разработке чаще всего преобладает профессиональный тип личности. Для них важны в первую очередь решаемые ими задачи -- в них должен быть вызов, важны люди с которыми они работают -- они должны быть профессионалами в своем деле, и им важно признание их профессионализма, выражающееся в том, что их мнением дорожит высокое руководство, что именно их профессионализм добавляет ценности компании.
Чтобы привлечь и удержать таких специалистов нужно работать над HR-брендом компании, который будет првлекать таких профессионалов. Нужно рассказывать о своих задачах с вызовом в статьях и на конференциях, митапах. Совсем круто если вы способны устроить хакатон. Работа с подрастающим поколением профессионалов важна, в первую очередь контакт с вузами.
Как будто я писал! У нас все то же самое! Хоть мы вообще не разу не IT.
Почему существуют такое убеждение, что кайф и наслаждение от работы и условий могут быть только в IT? Категорически не согласен!!
А автор - молодец! Шлю лучи респекта :)
Как говорили ветераны джаза, я хочу быть худшим музыкантом на этой сцене ( ... you should be the worst player in the room ...), имея в виду, что игра с великими патрнерами - как огромное удовольствие само по себе, так и абсолютно необходимая стартовая позиция для дальнейшего роста.
Когда стремление добиваться большего становится частью корпоративной культуры, это помогает привлекать заинтересованных профессионалов, решает многие проблемы общения и дает дополнительные стимулы для продуктивной работы.
Думаю, что правило работает во всех отраслях. Какой-то особой специфики у IT компаний я не вижу.
Гугл принимает к себе далеко не всех айтишников. Очень много отбраковывается в процессе интервью.
Вот из этого-то брака и строят отечественные компании свое IT...
На мой взгляд, все это способы "не докладывать тиграм мяса", как говорил Хазанов.
Почему, например, не дать эти лишние 42 тыс. руб. работнику деньгами, если он достоин? Хорошо, не хотите платить лишние налоги с зарплаты - дайте в конверте. И пусть тратит как хочет. Зачем лишние рекомендации? Это же вмешательство в частную жизнь.
Оплата транспортной карты "Тройка"...Примерно 2 тыс. руб. в месяц. на человека. Щедро для ИТ-компании, хотя можно было об этом не упоминать.
про плюшки - они смотрятся привлекательно. Но раз уж с самим Googlе изволите себя сравнивать, то получите по-взрослому.
Хороший знакомый работает в IT подразделении .. некоего автопроизводителя, сейчас в .. восточной европе (я пишу без его согласия, поэтому чуть-чуть шифруюсь). Итак сей айтишник
P.S. a Гугл больше не конкурент - https://www.searchengines.ru/google-staff.html
Автор предлагает некоторую "культуру" на удержание и привлечение сотрудников. И говорит что это ХОРОШО. Наверное…
Как альтернатива.
Наша компания, как по видам деятельности так и по количеству сотрудников похожа на компанию автора, однако мы НИКАКИМИ "фишками" и "развлекалочками" не пользуемся. Строго зарплатно-премиальная система. Изредка оплачиваем инициативы сотрудников по локальным, групповым "пьянкам" в размере 50% затрат.
Из бух отчета компании автора за 2018 год расходы в общих доходах ~ 60%.
Приведу наши данные (работаем строго по белому):
Если применить наши % к компании автора статьи то (из бух отчета за 2018г):
Средний доход сотрудника в месяц ~ 30 000руб.
А теперь можно сделать вывод для привлечения и удержания.
Куда придёт соискатель:
Каждому свое!!
П.С. Мы не испытываем проблем с привлечением специалистов.
Справедливости ради, нужно еще задать вопрос - откуда он быстрее уйдет?
Допустим мне дали эти деньги в конверте и я их потратил на спиртное, в то время пока мои коллеги плавали, карабкались в горы, бегали марафон. Вопрос, являюсь ли я теперь членом этой команды? Ведь у меня совсем другие ценности.
Миф - талантливые русские программисты в селиконовой долине, чрезвычайно сильно раздут, как выясняется. Они почти ничего не стоят, без той корпоративной культуры и всей американской инфраструктуры ит бизнеса.