Изменения

Метод '''BCG Matrix''' ''(Матрица BCG)'' – один из самых известных инструментов управления бизнесом. БКГ создал основатель Бостонской консалтинговой группы [[Брюс Д. Хендерсен]] в начале 70-х годов прошлого века. Цель этой матрицы – анализ актуальности продуктов компании в зависимости от роста рынка данной продукции и занимаемой им доли. Матрица БГК имеет еще одно название – ''«Рост- доля рынка»''.

== Построение матрицы БКГ Управление корпоративным портфелем<br> ==

Модель BCG – это довольно известное средство для оптимизации бизнес-портфеля, которое фокусируется на следующих вопросах:<br>1) Баланс портфеля.<br>2) Достижение определённой рыночной позиции, как сформулированной цели для конкретного бизнеса в заданной стратегической перспективе.<br>3) Привлекательность продуктов в портфеле в смысле прибыльности или скорости роста.<br>4) В какие конкретные сферы деятельности надо [[Управление инвестициями|направить инвестиции]] или доходы в данный стратегический период?<br>5) Уровень соответствия другим видам бизнеса [[Стратегическое соответствие, эффект синергии и конкурентные преимущества.|в плане создания синергии]].<br>Также известна как матрица «доля рынка — темп роста», так как представляет отображение позиции конкретного бизнеса в стратегическом пространстве. Эта матрица демонстрирует относительную долю конкретного продукта компании на конкретном рынке данного продукта. А также измерение темпов прироста рынка соответствующего продукта, то есть рост потребительского спроса на определённый продукт. <br><br>  == Построение матрицы БКГ == [[Image:BCG.jpg|left|BCG.jpg]]Она представляет собой пересечение осей, где горизонтальная ось соответствует относительной доле рынка. Она рассчитывается как отношение собственных продаж к продажам сильнейшего конкурента или трех сильнейших конкурентов, в зависимости от степени концентрации на конкретном рынке.

В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла [[Файл:BCGТовар|товара]]. Она строится на основе двух предположений.  #Бизнес, имеющий существенную долю рынка, приобретает в результате действия эффекта опыта [[Стратегия и конкурентное преимущество|конкурентное преимущество]] в отношении [[Издержки|издержек]] производства. Отсюда следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны. #Присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для своего развития, т.е.jpg‎обновления и расширения производства, проведения интенсивной [[Реклама|рекламы]]и т.д. Если темп роста рынка невелик, например зрелый рынок, то товар не нуждается в значительном финансировании.

'''Выход на рынок''' <ol><li> #Выход на рынок ''(товар- "проблема")''. Этот товар называют также ''«Трудные дети», «Вопросительные знаки», «Дикие кошки», «Темные лошадки»''. Характерная особенность – низкая доля на быстро растущем рынке. Это слабая позиция, которая требует больших вложений и не дает ощутимых прибылей. В этой ситуации нужно либо делать серьезные инвестиции в бизнес, либо продавать его, либо ничего не инвестировать и получить возможную остаточную прибыль. Но нужно помнить, что при определенных условиях и грамотных инвестициях товары этой группы могут стать ''«Звездами»''.</li>

#Рост ''(товар-"Звезда")'' Это лидеры на быстро растущем рынке. Они дают высокую прибыль, но для поддержания лидирующих позиций им необходимы инвестиции. При стабилизации рынка они могут перейти в категорию ''«Дойных коров»''. '''Зрелость'''<li>#Зрелость ''(товар - "Дойная корова")''. Этот товар называют еще ''«Денежные мешки»''. Как правило, это вчерашние «Звезды», которые составляют основной актив компании. Продукты отличаются высокой рыночной долей на рынках и невысокими темпами развития. Прибыль от «Дойных коров» больше, чем инвестиции. Средства от продаж «Дойных коров» целесообразно направлять на развитие «Трудных детей» и на поддержку «Звезд».</li>

== Недостатки и преимущества БКГ ==

К '''недостаткам''' можно отнести то, что она упрощает сложный процесс [[принятие Принятие решения|принятия решений]]. На практике бывает множество ситуаций, когда рекомендации, вырабатываемые на ее основании, неприемлемы. Например, часто для потребителей важно видеть в ассортименте какие-то продукты из разряда «Собак» и их удаление может повлечь отток клиентов.  Непривлекательным является также допущение о том, что доля рынка соответствует прибыли, т.к. это правило может нарушаться при выводе на рынок нового продукта с большими инвестиционными затратами. Не всегда бывает верным и допущение что снижение рынка вызвано окончанием жизненного цикла товара.  <br>  == Ограничения матрицы Boston Consulting Group<br> ==

Непривлекательным является У практики использования модели BCG есть свои плюсы, минусы, а также допущение о томчёткие границы её применения. <br>К существенным ограничениям модели BCG относится следующее: <br>1) Стратегические перспективы всех портфелей организации должны быть соизмеримы с показателями темпов роста. Для этого необходимо, что чтобы соответствующие продукты в рассматриваемой стратегической перспективе оставались в стабильных фазах своего [[Концепция жизненного цикла товара в стратегическом управлении|жизненного цикла]]. <br>2) Высокая доля на рынке, которой удалось достичь – это не единственный фактор успеха, и необязательно высокий уровень доходности.<br>3) Для развития конкуренции и определения будущей рыночной позиции организации, достаточно знать значение относительной доли рынка соответствует по методике модели BCG.<br>4) Иногда «Собаки» могут приносить даже больше прибыли, т.кчем «Дойные коровы». Это значит, что квадрант матрицы – это правило может нарушаться при выводе на рынок нового продукта информация с большими инвестиционными затратамиотносительной правдивостью. <br>5) При сложных условиях конкуренции необходимы другие инструменты стратегического анализа, т. Не всегда бывает верным и допущение что снижение рынка вызвано окончанием жизненного цикла товарае. другая модель построения стратегии организации.<br><br>