3127
правок
Изменения
м
<u>'''Глава 01. Правила игры.'''</u>== <br>Как формируется и где живет «коллективный разум» вашей компании ==
== <br>Как формируется и где живет «коллективный разум» вашей компании ==''- Але, Сема? Ты знаешь, что… ты к нам больше в гости не приходи… После того, как ты ушел, у нас пропала серебряная ложечка… Да мы знаем, что ты не брал… Ложечку-то мы нашли. А вот осадочек-то – остался…''
'' АнекдотКак мы уже говорили, корпоративная культура – это своего рода «коллективный разум» организации.''Она определяет, как организация будет мыслить, и как она будет действовать. <br>Главный элемент данного «разума» – это те «правила игры», по которым живут все участники организации. Набор этих правил далеко не полностью прописан в ее документах. Но он прочно усвоен сотрудниками: «Это – можно, это – ни-ни». При этом многие правила даже не осознаются. Будучи неосознанными и хорошо спрятанными в коллективном бессознательном, они управляют вашей компанией вне зависимости от того, как ей хотите управлять вы. <br>Набор «правил игры» для данной конкретной организации нельзя записать в виде инструкции и запустить в работу волевым решением. Они возникают, закрепляются и изменяются по определенным законам. То, как это происходит, можно ярко увидеть на примере одного старого анекдота. <br><br>
Как мы уже говорили, корпоративная культура – это своего рода «коллективный разум» организации. Она определяет, как организация будет мыслить, и как она будет действовать. <br>Главный элемент данного «разума» – это те «правила игры», по которым живут все участники организации. Набор этих правил далеко не полностью прописан в ее документах. Но он прочно усвоен сотрудниками: «Это – можно, это – ни-ни». При этом многие правила даже не осознаются. Будучи неосознанными и хорошо спрятанными в коллективном бессознательном, они управляют вашей компанией вне зависимости от того, как ей хотите управлять вы. <br>Набор «правил игры» для данной конкретной организации нельзя записать в виде инструкции и запустить в работу волевым решением. Они возникают, закрепляются и изменяются по определенным законам. То, как это происходит, можно ярко увидеть на примере одного старого анекдота. <br>=== История с обезьянами<br> ===
=== История <br>Дано: клетка. В ней к потолку подвязана связка бананов. Под ними лестница. Проголодавшись, одна из обезьян подходит к лестнице с явным намерением достать банан. Как только она дотрагивается до лестницы, вы открываете кран и со шланга поливаете всех обезьян очень холодной водой. Проходит немного времени, и другая обезьяна пытается полакомиться бананом. Те же действия с вашей стороны. Третья обезьяна пытается достать банан, но остальные хватают ее, не желая холодного душа.<br>Что произошло? В группе возникло правило: за бананом не лезть, или будет холодный душ. До тех пор, пока продолжаются попытки, и вы стоите наготове со шлангом, каждое подобное событие укрепляет это правило. И так до тех пор, пока это правило не закрепится в группе настолько, что сама группа начнет поддерживать его выполнение. Лучше уж ждать кормежки по расписанию, чем так расплачиваться за какой-то жалкий банан… После этого вы можете отключить воду.<br>Теперь уберите одну обезьяну из клетки и замените ее новой. Она сразу же, заметив бананы, пытается их достать. К своему ужасу, она видит злые морды остальных обезьян, атакующих ее. После третьей попытки она понимает, что достать банан ей не удастся…<br> Теперь уберите из клетки еще одну из первоначальных пяти обезьян и запустите туда новенькую. Как только она пытается достать банан, все обезьяны дружно атакуют ее, причем и та, которую заменили первой (да еще и с обезьянамиэнтузиазмом). И так, постепенно заменяя всех обезьян, вы приходите к ситуации, когда в клетке находятся пять обезьян, которые никому не позволят достать банан, хотя ни одну из них водой не поливали…<br>Итак, у вас сложилась устойчивая норма – за бананом лезть нельзя. А вот почему нельзя – вам уже никто не объяснит. Тех, кто могли объяснить, уже нет здесь, они в другой клетке. Нельзя – и все. Так принято. <br>Попадающие в клетку новички быстро обучаются новому правилу: полезешь за бананом – соседи побьют. Почему побьют – неизвестно. Принято так у них…<br>Шланг давно висит в сторонке, никто никого поливать не собирается, а это правило продолжает жить и работать. Если кто-то попытается привлечь внимание к бананам или даже достать их, находясь внутри клетки (как «коллега») – исход в большинстве случаев предсказуем. Если же кто-то попытается привлечь внимание к бананам, находясь снаружи (как «советчик») – его вежливо послушают, а потом вздохнут и отвернутся.<br><br> ===
<br>Дано: клетка. В ней к потолку подвязана связка бананов. Под ними лестница. Проголодавшись, одна из обезьян подходит к лестнице с явным намерением достать банан. Как только она дотрагивается до лестницы, вы открываете кран и со шланга поливаете всех обезьян очень холодной водой. Проходит немного времени, и другая обезьяна пытается полакомиться бананом. Те же действия с вашей стороны. Третья обезьяна пытается достать банан, но остальные хватают ее, === Они не желая холодного душа.<br>Что произошло? В группе возникло правило: за бананом не лезть, или будет холодный душ. До тех пор, пока продолжаются попытки, и вы стоите наготове со шлангом, каждое подобное событие укрепляет это правило. И так до тех пор, пока это правило не закрепится в группе настолько, что сама группа начнет поддерживать его выполнение. Лучше уж ждать кормежки по расписанию, чем так расплачиваться за какой-то жалкий банан… После этого вы можете отключить воду.<br>Теперь уберите одну обезьяну из клетки и замените ее новой. Она сразу же, заметив бананы, пытается их достать. К своему ужасу, она видит злые морды остальных обезьян, атакующих ее. После третьей попытки она понимаетзнают, что достать банан ей не удастся…<br> Теперь уберите из клетки еще одну из первоначальных пяти обезьян и запустите туда новенькую. Как только она пытается достать банан, все обезьяны дружно атакуют ее, причем и та, которую заменили первой (да еще и с энтузиазмом). И так, постепенно заменяя всех обезьян, вы приходите к ситуации, когда в клетке находятся пять обезьян, которые никому не позволят достать банан, хотя ни одну из них водой не поливали…<br>Итак, у вас сложилась устойчивая норма – за бананом лезть нельзя. А вот почему нельзя – вам уже никто не объяснит. Тех, кто могли объяснить, уже нет здесь, они в другой клетке. Нельзя – и все. Так принято. <br>Попадающие в клетку новички быстро обучаются новому правилу: полезешь за бананом – соседи побьют. Почему побьют – неизвестно. Принято так у них…<br>Шланг давно висит в сторонке, никто никого поливать не собирается, а это правило продолжает жить и работать. Если кто-то попытается привлечь внимание к бананам или даже достать их, находясь внутри клетки (как «коллега») – исход в большинстве случаев предсказуем. Если же кто-то попытается привлечь внимание к бананам, находясь снаружи (как «советчик») – его вежливо послушают, а потом вздохнут и отвернутся.<br>бывает лучше…<br> ===
=== Они <br>Взрослый человек уже сформировал для себя некие представления об окружающем мире, и видит этот мир лишь через призму своих представлений. У него сложилась своя собственная картина мира. И что в эту картину мира не вписывается – того взрослый человек просто не видит. И не слышит. <br>Компания, созданная взрослыми людьми, тоже формирует свою картину мира, причем делает это гораздо быстрее. И точно также компания не видит и не знаютслышит ничего из того, что этой картине мира противоречит. <br>Способ изменить такую картину мира существует лишь один. Новый опыт. До тех пор, пока взрослый человек на своем опыте не узнает, что бывает лучше…лучше, что можно сделать по-другому и эффективнее, – он по-другому делать не начнет. До тех пор, пока в корпоративной клетке не появится герой, который преодолеет сопротивление и все-таки сорвет свой банановый куш, остальные за бананами не полезут.<br>Поэтому, когда мы сталкиваемся в компании с некими убеждениями-нормами-правилами, которые очевидно устарели и мешают компании двигаться дальше, последнее, что мы можем сделать – это их осуждать и начинать с ними бороться. Ни одно из них не возникло просто так. Каждое правило, однажды появившееся в компании, возникло для решения какой-то определенной задачи. Когда-то давным-давно компания искала наилучшее решение для ситуации, в которой оказалась тогда. Она нашла его, – и справилась с ситуацией. То решение и было закреплено в виде правила. Времена могли измениться, правило – устареть и стать помехой. Но до тех пор, пока оно не опровергнуто опытом, оно будет считаться правильным.<br><br> ===
<br>Взрослый человек уже сформировал для себя некие представления об окружающем мире, и видит этот мир лишь через призму своих представлений. У него сложилась своя собственная картина мира. И что в эту картину мира не вписывается – того взрослый человек просто не видит. И не слышит. <br>Компания, созданная взрослыми людьми, тоже формирует свою картину мира, причем делает это гораздо быстрее. И точно также компания не видит и не слышит ничего из того, что этой картине мира противоречит. <br>Способ изменить такую картину мира существует лишь один. Новый опыт. До тех пор, пока взрослый человек на своем опыте не узнает, что бывает лучше, что можно сделать по-другому и эффективнее, – он по-другому делать не начнет. До тех пор, пока в корпоративной клетке не появится герой, который преодолеет сопротивление и все-таки сорвет свой банановый куш, остальные за бананами не полезут.<br>Поэтому, когда мы сталкиваемся в компании с некими убеждениями-нормами-правилами, которые очевидно устарели и мешают компании двигаться дальше, последнее, что мы можем сделать – это их осуждать и начинать с ними бороться. Ни одно из них не возникло просто так. Каждое правило, однажды появившееся в компании, возникло для решения какой-то определенной задачи. Когда-то давным-давно компания искала наилучшее решение для ситуации, в которой оказалась тогда. Она нашла его, – и справилась с ситуацией. То решение и было закреплено в виде === Как рождаются правила. Времена могли измениться, правило – устареть и стать помехой. Но до тех пор, пока оно не опровергнуто опытом, оно будет считаться правильным.<br>игры<br> ===
=== Как рождаются <br>Люди, создающие компанию и приходящие в нее, приносят с собой какие-то свои представления о правилах игры. При этом вовсе не факт, что правила закрепятся в группе именно в том виде, в котором их принесли люди – даже если это был сам лидер. Вначале это лишь слова. А в словах правды нет. <br>Первичным правилам надо пройти испытание в деле. Только пройдя через ряд событий и получив соответствующий опыт, группа окончательно сформирует то правило, которое будет действительно работать здесь. Может случиться и так, что формулировка правила в процессе испытания поменяется на прямо противоположную.<br>Давайте рассмотрим модель, по которой происходит создание правил игрыв группе (рис. 1.) Три главных фактора здесь – это те самые люди (лидер, участники, новые участники), события, которые с ними происходят, и толкования – как эти люди объясняют то, что с ними произошло.<br> ===
[[Image:40um_1.JPG|left]]<br>В зависимости от того, какие люди собрались в вашем коллективе, какие они принесли свои ценности, убеждения, страхи, желания, представления и т.п. – такие у вас и будут начальные ингредиенты для варки «коллективных правил». Сильные и опытные участники будут более адекватно реагировать на события, успешно справляться с большинством из них и вырабатывать адекватные правила для работы с этими событиями в будущем. Чем более участники слабы и неопытны, тем хуже они будут справляться с событиями, и тем больше будет сделано глупых выводов, придумано идиотских правил и табу. Лидеры компании отбирают людей и имеют среди них наибольший вес и наибольшую власть. Следовательно, культура компании прежде всего является отражением личностей лидеров – как ярко видимых, так и скрытых их сторон. <br>Далее, многое определяется тем, что за события и с какой частотой с вами происходят. Если события суровые, но компания переживает их успешно – они могут оказаться очень полезными, как прививки. Если они слишком суровы и компания не справляется с ними – то рано или поздно они приведут к очень суровым ограничениям. Если событий мало или они слишком слабые – то компания начинает вариться в собственном соку и остается рыхлой, неопытной, слабой. Но если уровень событий достаточно серьезный, чтобы обратить на себя внимание, но при этом благоприятный, чтобы их успешно пережить, и их частота оптимальна для усвоения, то они помогут участникам быстро сработаться и многому научиться. <br>Толкование того, что происходит, часто имеет решающее значение. Одно и то же событие можно истолковать по-разному. Например, если ключевой сотрудник допустил ошибку, и ее истолковали как нечто недопустимое и опасное – то последующие выводы и действия повернут культуру в одну сторону. А если ту же ошибку истолковали как дорогостоящее обучение и важный для компании опыт – у компании появляется шанс извлечь пользу из этого события и сделать право на ошибку нормой культуры. <br>В критических ситуациях, с сильным накалом страстей, когда компания оказывается на ключевой развилке, становится важным, какое толкование прозвучит первым – именно оно направляет компанию к тем или иным действиям. При этом сначала сотрудники смотрят на лидера: как отреагирует на это событие он.<br>Теперь рассмотрим, что происходит на пересечении этих трех кругов. <br>Когда люди вместе прошли через ряд событий, у них появляется определенный опыт взаимодействия, закрепленный в моделях поведения. Если опыт был успешный, и взаимодействие постоянно тренировалось, мы имеем слаженную группу с отработанными приемами командной игры. Если опыт был недостаточный, или неудачный и болезненный, мы будем иметь группу людей, взаимодействие которых далеко от идеального. Тем не менее, их модели поведения, пусть коряво и неумело, но будут как-то обеспечивать выживание этой группы. Именно поэтому при всей их очевидной глупости от них будет не так-то просто избавиться.<br>В зависимости от того, как истолковываются те или иные события, делаются определенные выводы и принимаются определенные решения. Выводы и решения направляют поступки, а поступки порождают новые события, которые закрепляют сделанные ранее толкования. Например, если ошибка – это плохо, то обычный вывод-решение – наказать. А наказание как событие только укрепит отношение к ошибке как к чему-то недопустимому. Если же ошибка – это важный опыт, то из этого следует вывод: возможно, на этом опыте удастся заработать? И решение: а давайте попробуем! И если заработать на ошибке удается, это только укрепляет компанию в правильности такого толкования. Именно так компания попадает в определенную колею, где толкование является отправной точкой, а сделанные выводы направляют движение и делают это толкование правильным. <br>Толкования, которые закрепились в качестве правильных, начинают ограничивать восприятие людей. Люди начинают видеть все происходящее вокруг через определенные шаблоны восприятия. Шаблоны восприятия и создают «картину мира» компании. Что бы ни происходило, и что бы внешний человек не говорил участнику такой группы, он будет воспринимать только то, что позволено шаблонами, и не будет слышать и видеть то, что шаблонами не позволяется. В некоторых компаниях, где ошибки есть вещь крайне непозволительная, я как-то обнаружил, что люди не просто «не признавали» сделанных ошибок. На самом деле они их не видели, причем не видели, даже если им прямо на них указывали. <br>В итоге мы получаем то, что называем общими правилами игры. Шаблоны восприятия определяют, что и как сотрудники должны видеть и слышать. Выводы и решения говорят о том, что делать. А модели поведения реализуют это в действиях . <br>Наиболее ярко весь процесс формирования правил игры можно увидеть в молодых компаниях, особенно в вопросах, связанных с деньгами. Вопрос денег – это вопрос выживания, поэтому эмоции остры, события динамичны и сделанные выводы и решения, как правило, очень сильны. Приведем два примера. <br><br> === (Недо)выполненное обязательство<br> === <br>Старт нового бизнеса в условиях СНГ на рубеже веков. Инвестиций нет, денег мало, но амбиций достаточно. Есть руководители-собственники, есть артель сотрудников. Существуют общие стартовые договоренности относительно распределения денег, но условия тяжкие, возможностей заработать мало, и все работают за минимальную зарплату и обещание светлого будущего. В общем, стандартная картина.<br>'''Первое событие''', которое может повернуть культуру компании в ту или иную сторону: компания уже начала зарабатывать, но одному из сотрудников не выплатили обещанную ранее премию за полученный заказ. И про это узнает коллектив. И оказывается, что еще кому-то, наверное, тоже не все выдали… <br>Большинство сотрудников уже испытывало недоверие руководству, у них не было предпринимательской хватки, и они привыкли, как наемники, обижаться на работодателей. У них сразу же начало напрашиваться толкование: «ну вот, и здесь обманули». Эта идея уже начинает жить в массах, но ее движение пресекает несколько здравомыслящих коллег: «подождите, может все не так плохо?». Эти сотрудники взяли на себя роль лидеров, которые удерживают массы от поспешных толкований. Они оказались сильны, и истолковали событие так: «возможно, это недоразумение». За ним последовал вывод: «надо пойти и разобраться». <br>'''Второе событие''' под названием «разбирательство с руководством» могло повернуться в самые разные стороны. Коллектив балансировал между двумя толкованиями: «обманули» и «недоразумение». Любое действие могло направить событие либо по первому сценарию, либо по второму. Руководство сначала отреагировало крайне бурно: деньги в начинающих компаниях – вещь весьма болезненная. Но, не смотря на всколыхнувшиеся эмоции и уже готовые сорваться с уст большинства слова «ну вот, я так и знал – обманули», лидеры со стороны сотрудников продолжали гнуть свою линию: это недоразумение. Начали все пересчитывать – и руководство схватилось за голову: действительно, не зафиксировали этот заказ, не учли в итогах и не заплатили за него. Вопрос решился сразу же... <br>Но именно после этого настало самое интересное. Руководители компании не использовали это событие как пример, как повод для того, чтобы истолковать его правильным образом и сделать соответствующие выводы. Никто не сказал: «Коллеги, вы видите – мы провозглашаем честность – и мы следуем своим обещаниям. Любые вопросы по деньгам, любые разногласия мы будем сразу же разбирать… все мы люди, иногда ошибаемся – поэтому вы тоже следите за исполнением правил…» или что-либо в этом роде. Руководство же просто спросило: «ситуация исчерпана? – ну и хорошо». И убежало в работу, оставив группу в замешательстве по поводу случившегося. <br>Руководители с самого начала работы постоянно провозглашали свое любимое правило «есть проблема – приходи обсуждать». Однако ряд событий показывал обратное. При попытке обсудить проблему сотрудник мог получить в ответ реакцию, отбивающую всякую охоту обсуждать что-либо. Это повторилось уже несколько раз, сотрудники уже были в недоумении… И вдруг возникает сильное событие – проблема с деньгами – которую все-таки обсудили, обсудили открыто, и решили по справедливости. Как и обещали когда-то…<br>Здесь мог начаться поворот культуры в сторону сближения, большего доверия – и т.п. Но – ситуация не была «поймана» и направлена в эту сторону. И не послужила поводом обсудить еще несколько наболевших проблем, которые накопились к тому времени. Поэтому на возникшей эмоциональной волне сотрудники пришли к единственному выводу, который могли сделать в этой ситуации: «Они будут с нами разговаривать только в крайнем случае и при хорошей артподготовке». <br>Ложечку-то мы нашли. А вот осадочек-то – остался.<br><br> === Воруют – все!<br> === <br>Компания предоставляет услуги в сфере красоты. В этой сфере есть две главные проблемы: сотрудники могут уводить клиентов на домашнее обслуживание, – и имеют возможность использовать препараты компании для своих частных нужд. В компании есть те, кто работает честно, и есть те, кто подворовывает – и клиентов, и препараты.<br>'''Первое событие''': переучет. Директор, наконец, сталкивается с фактом, на который старательно закрывала глаза: недочет препаратов. Она узнает общую сумму недочета – и ужасается… и истолковывает это для себя приблизительно так: «воруют все – или почти все». И делает следующий вывод: ну если так, то за недостачу пусть платят все, – поровну. <br>Теперь представьте себе, что происходит, когда сотрудники узнают ('''второе событие'''), что им всем придется платить за то, что кто-то из них наворовал. В другой стране, наверное, могло бы случиться так, что сотрудники, не желая платить за чужое воровство, ловили бы воров за руку… Но в русской культуре люди привыкли все принимать на свой счет и обижаться. Поэтому сотрудники истолковывают это как крайнее унижение. Вывод также по-русски прост: «ну уж если мне все равно придется платить за то, что украли…»<br>'''Третье событие''': директор узнает, что недостачи с прошлого раза еще более выросли! Это подтверждает ее мнение, что все воруют и воруют много. Следующее решение еще более усугубляет ситуацию: теперь в стоимость каждой услуги вносится максимально возможное количество всех препаратов. Стоимость услуги резко возрастает. Представьте себе, как все это истолковывают сотрудники. Представили? Теперь представьте себе, как это истолкуют клиенты, когда в ответ на вопрос, почему так подорожали услуги, получат подробную информацию от сотрудников? Здесь дело пахнет уже репутацией компании на рынке.<br>В итоге на момент обсуждения всей этой истории в компании сложился интересный вывод: «уж если нам все равно не верят, мы будем воровать из вредности». Постепенно более честные сотрудники стали уходить, менее честные – появляться. И к моменту нашей встречи в компании на самом деле воровали почти все. Условия для этого были созданы всего лишь двумя поступками ее директора.<br><br> === Где живет корпоративная культура<br> ===
<br>Чтобы сложившуюся культуру изменитьУбеждения, очевидноценности, что воздействовать придется сразу по трем направлениям (смправила игры и пр. рис. 1.). <br>'''Во-первых, люди'''. Требуются изменения как не хранятся в составе людей, так и компании в самих людях: их целяхкаком-то конкретном месте. Они принадлежат сети, ценностях«групповому разуму» где каждый человек – лишь информационный узел, стереотипах поведения и т.п. Поскольку изменить других мы не как нейрон в силах, то на практике это означает, что лидеру всегда приходится начинать с себямозгу или портал во всемирной паутине. Лишь после этого кто-то начинает меняться вслед за шефомВозникшие толкования, кто-то уходитвыводы, и постепенно становится ясностереотипы восприятия начинают жить сами по себе, кого именно не хватает для полного комплекта. Мне не раз доводилось наблюдать, как нужные люди буквально притягивались множась в компанию, стоило лидерам сделать несколько серьезных шагов в собственном развитии. Но если шеф предпочитал стоять на месте, можно было приводить разных узлах и передаваясь от одного к нему таких людей партиями – но он их в упор не виделдругому. И вздыхал об отсутствии на рынке «подходящих сотрудников». <br>'''Во-вторыхГоняться за ними, события'''. Только события могут отменить и переиначить сложившиеся ранее «правила игры». Только когда на практике люди видят и чувствуютзатыкать рты, что по-другому действовать выгоднее и проще пытаться переубедить каждого отдельного человека – лишь тогда они разрешают себе это делатьбесполезно. В словах правды нетИдея – не воробей. Она лишь Однажды появившись в действиях. Поэтому основная линия в изменениях – это проведение компании через ряд событийколлективном сознании, она начинает множиться как специально организованных (стратегических сессий)вирус, так и спонтанно возникающих в рабочей обстановке. Собственно говоря, основное внимание в этой книге мы будем уделять именно событиям и тому, как ими правильно пользоватьсяжить своей жизнью.<br>'''И Корпоративная культура вашей компании живет не вкаком-третьихто отдельном человеке, толкования'''– а в группе. У каждой компании и у каждого человека есть сложившийся набор толкований – те самые шаблоны восприятияЭто –коллективный разум. И даже когда происходит новое событиеПравила рождаются в группе, большинство предпочитает порыться изменяются в шаблонах, достать оттуда готовый ярлык группе и прилепить его умирают – тоже в качестве толкования, не особо вникая в суть произошедшегогруппе. Таким образом даже сильные события могут быть постепенно похоронены под ворохом таких ярлыков. Поэтому, чтобы правильно истолковать И когда нам нужно изменить какие-тоустаревшие правила, что происходит, необходимо отказаться от поспешного толкования и сфокусироваться на безоценочном восприятии этого. Удержать фокус внимания людей на восприятии до тех пор пока не возникнет понимание (т.еимеет смысла работать с отдельными людьми.Чтобы добиться изменений, адекватное толкование) тогонеобходимо работать с группой, что происходит – одна из важнейших задач модераторакак если бы это была отдельная личность.<br><br>
=== С кем работать<br> ===Теперь давайте рассмотрим, какие изменения произойдут на пересечении этих трех кругов. <br>
'''''Данная публикация сделана <br>Кто должен участвовать в специально организованном событии? В первую очередь, те люди, которые имеют в компании наибольшую власть и влияние. Управляющие собственники, топ-менеджеры, ключевые руководители и специалисты. Также на основе главы № 1 «Правила игры» всех уровнях компании есть яркие личности, которые активно транслируют и поддерживают правила и традиции, так называемые неформальные лидеры и законодатели мнений. Они тоже должны участвовать, вне зависимости от своего статуса. <br>Все эти люди образуют «активное ядро», ключевой носитель вашей корпоративной культуры. Я называю ее «управленческим ядром» компании. Наиболее продуктивный размер управленческого ядра – 16-18 человек. В группе такого размера будет достаточно людей, чтобы культура полностью проявилась, а необходимые изменения не только произошли, но и закрепились в коллективном сознании и пошли транслироваться дальше, на нижние уровни компании. В маленьких компаниях в такую группу, кроме руководителей, может входить и среднее звено, и даже рядовые специалисты – чтобы набрать минимум 16 человек. <br>В больших компаниях, где больше трех уровней управления и/или в управленческое ядро входит большее число человек, возникает риск того, что изменения «застрянут» где-то посередине и не будут транслироваться на нижние уровни. Здесь схема работы чуть усложняется. Изменения все также начинаются с «головы» – группы из 16-18 руководителей самого верхнего уровня. Но через некоторое время, в дополнение к основной группе из руководителей-топов, формируется еще ряд рабочих групп следующего уровня, в каждую из которых входят 3-5 участников из книги «Трансформация бизнеса: головной группы – как подобрать ключи к изменениям активные трансляторы изменений с верхнего эшелона власти. Группы второго и довести их до конечного результата» (Москвапри необходимости) последующих уровней формируются не по отделам или подразделениям, Издательство «Юрайт»а как межструктурные единицы. 2009 гТак и изменения пройдут быстрее, и межструктурная коммуникация позволит разрешить целый ряд проблем незаметно для компании. <br>Параллельно работе с управленческим ядром, необходима отдельная работа еще с рядом участников. Во-первых, это ее лидер, без личностного роста которого культура не трансформируется. Во-вторых, это группа совладельцев, если таковая имеется. В компаниях семейного типа – это семья владельцев. Многие ситуации в компании непосредственно проистекают из сложившихся отношений на этом уровне, и если нет согласия в «голове» – 241 не будет согласия и в «теле». И в-третьих, часто в процессе изменений выделяется так называемая «группа своих людей». Эта группа лежит вне структуры и иерархии и собирается лишь на основе совпадения ценностей. Она выделяется из управленческого ядра в процессе работы и становится лидером изменений. Ее можно использовать для быстрого решения ряда специфических задач, чтобы не тратить время на преодоление сопротивления в большой группе. В таких группах всегда решалась задача описания признаков «своих» людей и стратегии их поиска.<br>Но ключевым моментом изменений всегда является работа с большой группой, с управленческим ядром как сединым целым. Именно здесь культура проявляется полностью. Именно здесь становятся видны все ее аспекты, шаблоны мышления, приемы сопротивления. И только здесь ее можно полностью трансформировать. Все наработки, сделанные в индивидуальной работе и в малых группах, проверяются и внедряются здесь. И здесь же становится видна правильность принятых решений, то, как они будут внедряться на практике, и даже основные сценарии развития событий в будущем и перечень ошибок, которые компания рискует совершить в ближайшее время.) Александра Сорокоумова с согласия автора<br>О том, как это происходит - далее.'''''<br>
[[Category:Образование]][[Category:Менеджмент]]
переименовал «Глава из книги «Трансформация бизнеса: как подобрать ключи к изменениям и довести их до конечного результата»» в «[[Тра...
'''Автор - [http://www.e-xecutive.ru/community/persons/detail/23819/ Сорокоумов Александр Викторович]'''<br>
<br>
<br>
<u>'''Глава 01. Правила игры.'''</u><br>
''- Але, Сема? Ты знаешь, что… ты к нам больше в гости не приходи… После того, как ты ушел, у нас пропала серебряная ложечка… Да мы знаем, что ты не брал… Ложечку-то мы нашли Анекдот. А вот осадочек-то – остался…''<br>
<br>Люди, создающие компанию и приходящие в нее, приносят с собой какие-то свои представления о правилах игры. При этом вовсе не факт, что правила закрепятся в группе именно в том виде, в котором их принесли люди – даже если это был сам лидер. Вначале это лишь слова. А в словах правды нет. <br>Первичным правилам надо пройти испытание в деле. Только пройдя через ряд событий и получив соответствующий опыт, группа окончательно сформирует то правило, которое будет действительно работать здесь. Может случиться и так, что формулировка правила в процессе испытания поменяется на прямо противоположную.<br>Давайте рассмотрим модель, по которой происходит создание правил игры в группе (рис. 1.) Три главных фактора здесь – это те самые люди (лидер, участники, новые участники), события, которые с ними происходят, и толкования – как эти люди объясняют то, что с ними произошло.
[[Image:40um 1.JPG|left|40um 1.JPG]]<br>В зависимости от того, какие люди собрались в вашем коллективе, какие они принесли свои ценности, убеждения, страхи, желания, представления и т.п. – такие у вас и будут начальные ингредиенты для варки «коллективных правил». Сильные и опытные участники будут более адекватно реагировать на события, успешно справляться с большинством из них и вырабатывать адекватные правила для работы с этими событиями в будущем. Чем более участники слабы и неопытны, тем хуже они будут справляться с событиями, и тем больше будет сделано глупых выводов, придумано идиотских правил и табу. Лидеры компании отбирают людей и имеют среди них наибольший вес и наибольшую власть. Следовательно, культура компании прежде всего является отражением личностей лидеров – как ярко видимых, так и скрытых их сторон. <br>Далее, многое определяется тем, что за события и с какой частотой с вами происходят. Если события суровые, но компания переживает их успешно – они могут оказаться очень полезными, как прививки. Если они слишком суровы и компания не справляется с ними – то рано или поздно они приведут к очень суровым ограничениям. Если событий мало или они слишком слабые – то компания начинает вариться в собственном соку и остается рыхлой, неопытной, слабой. Но если уровень событий достаточно серьезный, чтобы обратить на себя внимание, но при этом благоприятный, чтобы их успешно пережить, и их частота оптимальна для усвоения, то они помогут участникам быстро сработаться и многому научиться. <br>Толкование того, что происходит, часто имеет решающее значение. Одно и то же событие можно истолковать по-разному. Например, если ключевой сотрудник допустил ошибку, и ее истолковали как нечто недопустимое и опасное – то последующие выводы и действия повернут культуру в одну сторону. А если ту же ошибку истолковали как дорогостоящее обучение и важный для компании опыт – у компании появляется шанс извлечь пользу из этого события и сделать право на ошибку нормой культуры. <br>В критических ситуациях, с сильным накалом страстей, когда компания оказывается на ключевой развилке, становится важным, какое толкование прозвучит первым – именно оно направляет компанию к тем или иным действиям. При этом сначала сотрудники смотрят на лидера: как отреагирует на это событие он.<br>Теперь рассмотрим, что происходит на пересечении этих трех кругов. <br>Когда люди вместе прошли через ряд событий, у них появляется определенный опыт взаимодействия, закрепленный в моделях поведения. Если опыт был успешный, и взаимодействие постоянно тренировалось, мы имеем слаженную группу с отработанными приемами командной игры. Если опыт был недостаточный, или неудачный и болезненный, мы будем иметь группу людей, взаимодействие которых далеко от идеального. Тем не менее, их модели поведения, пусть коряво и неумело, но будут как-то обеспечивать выживание этой группы. Именно поэтому при всей их очевидной глупости от них будет не так-то просто избавиться.<br>В зависимости от того, как истолковываются те или иные события, делаются определенные выводы и принимаются определенные решения. Выводы и решения направляют поступки, а поступки порождают новые события, которые закрепляют сделанные ранее толкования. Например, если ошибка – это плохо, то обычный вывод-решение – наказать. А наказание как событие только укрепит отношение к ошибке как к чему-то недопустимому. Если же ошибка – это важный опыт, то из этого следует вывод: возможно, на этом опыте удастся заработать? И решение: а давайте попробуем! И если заработать на ошибке удается, это только укрепляет компанию в правильности такого толкования. Именно так компания попадает в определенную колею, где толкование является отправной точкой, а сделанные выводы направляют движение и делают это толкование правильным. <br>Толкования, которые закрепились в качестве правильных, начинают ограничивать восприятие людей. Люди начинают видеть все происходящее вокруг через определенные шаблоны восприятия. Шаблоны восприятия и создают «картину мира» компании. Что бы ни происходило, и что бы внешний человек не говорил участнику такой группы, он будет воспринимать только то, что позволено шаблонами, и не будет слышать и видеть то, что шаблонами не позволяется. В некоторых компаниях, где ошибки есть вещь крайне непозволительная, я как-то обнаружил, что люди не просто «не признавали» сделанных ошибок. На самом деле они их не видели, причем не видели, даже если им прямо на них указывали. <br>В итоге мы получаем то, что называем общими правилами игры. Шаблоны восприятия определяют, что и как сотрудники должны видеть и слышать. Выводы и решения говорят о том, что делать. А модели поведения реализуют это в действиях . <br>Наиболее ярко весь процесс формирования правил игры можно увидеть в молодых компаниях, особенно в вопросах, связанных с деньгами. Вопрос денег – это вопрос выживания, поэтому эмоции остры, события динамичны и сделанные выводы и решения, как правило, очень сильны. Приведем два примера. <br><br>
=== (Недо)выполненное обязательство<br> ===
<br>Старт нового бизнеса в условиях СНГ на рубеже веков. Инвестиций нет, денег мало, но амбиций достаточно. Есть руководители-собственники, есть артель сотрудников. Существуют общие стартовые договоренности относительно распределения денег, но условия тяжкие, возможностей заработать мало, и все работают за минимальную зарплату и обещание светлого будущего. В общем, стандартная картина.<br>'''Первое событие''', которое может повернуть культуру компании в ту или иную сторону: компания уже начала зарабатывать, но одному из сотрудников не выплатили обещанную ранее премию за полученный заказ. И про это узнает коллектив. И оказывается, что еще кому-то, наверное, тоже не все выдали… <br>Большинство сотрудников уже испытывало недоверие руководству, у них не было предпринимательской хватки, и они привыкли, как наемники, обижаться на работодателей. У них сразу же начало напрашиваться толкование: «ну вот, и здесь обманули». Эта идея уже начинает жить в массах, но ее движение пресекает несколько здравомыслящих коллег: «подождите, может все не так плохо?». Эти сотрудники взяли на себя роль лидеров, которые удерживают массы от поспешных толкований. Они оказались сильны, и истолковали событие так: «возможно, это недоразумение». За ним последовал вывод: «надо пойти и разобраться». <br>'''Второе событие''' под названием «разбирательство с руководством» могло повернуться в самые разные стороны. Коллектив балансировал между двумя толкованиями: «обманули» и «недоразумение». Любое действие могло направить событие либо по первому сценарию, либо по второму. Руководство сначала отреагировало крайне бурно: деньги в начинающих компаниях – вещь весьма болезненная. Но, не смотря на всколыхнувшиеся эмоции и уже готовые сорваться с уст большинства слова «ну вот, я так и знал – обманули», лидеры со стороны сотрудников продолжали гнуть свою линию: это недоразумение. Начали все пересчитывать – и руководство схватилось за голову: действительно, не зафиксировали этот заказ, не учли в итогах и не заплатили за него. Вопрос решился сразу же... <br>Но именно после этого настало самое интересное. Руководители компании не использовали это событие как пример, как повод для того, чтобы истолковать его правильным образом и сделать соответствующие выводы. Никто не сказал: «Коллеги, вы видите – мы провозглашаем честность – и мы следуем своим обещаниям. Любые вопросы по деньгам, любые разногласия мы будем сразу же разбирать… все мы люди, иногда ошибаемся – поэтому вы тоже следите за исполнением правил…» или что-либо в этом роде. Руководство же просто спросило: «ситуация исчерпана? – ну и хорошо». И убежало в работу, оставив группу в замешательстве по поводу случившегося. <br>Руководители с самого начала работы постоянно провозглашали свое любимое правило «есть проблема – приходи обсуждать». Однако ряд событий показывал обратное. При попытке обсудить проблему сотрудник мог получить в ответ реакцию, отбивающую всякую охоту обсуждать что-либо. Это повторилось уже несколько раз, сотрудники уже были в недоумении… И вдруг возникает сильное событие – проблема с деньгами – которую все-таки обсудили, обсудили открыто, и решили по справедливости. Как и обещали когда-то…<br>Здесь мог начаться поворот культуры в сторону сближения, большего доверия – и т.п. Но – ситуация не была «поймана» и направлена в эту сторону. И не послужила поводом обсудить еще несколько наболевших проблем, которые накопились к тому времени. Поэтому на возникшей эмоциональной волне сотрудники пришли к единственному выводу, который могли сделать в этой ситуации: «Они будут с нами разговаривать только в крайнем случае и при хорошей артподготовке». <br>Ложечку-то мы нашли. А вот осадочек-то – остался.<br><br>
=== Воруют – все!<br> ===
<br>Компания предоставляет услуги в сфере красоты. В этой сфере есть две главные проблемы: сотрудники могут уводить клиентов на домашнее обслуживание, – и имеют возможность использовать препараты компании для своих частных нужд. В компании есть те, кто работает честно, и есть те, кто подворовывает – и клиентов, и препараты.<br>'''Первое событие''': переучет. Директор, наконец, сталкивается с фактом, на который старательно закрывала глаза: недочет препаратов. Она узнает общую сумму недочета – и ужасается… и истолковывает это для себя приблизительно так: «воруют все – или почти все». И делает следующий вывод: ну если так, то за недостачу пусть платят все, – поровну. <br>Теперь представьте себе, что происходит, когда сотрудники узнают ('''второе событие'''), что им всем придется платить за то, что кто-то из них наворовал. В другой стране, наверное, могло бы случиться так, что сотрудники, не желая платить за чужое воровство, ловили бы воров за руку… Но в русской культуре люди привыкли все принимать на свой счет и обижаться. Поэтому сотрудники истолковывают это как крайнее унижение. Вывод также по-русски прост: «ну уж если мне все равно придется платить за то, что украли…»<br>'''Третье событие''': директор узнает, что недостачи с прошлого раза еще более выросли! Это подтверждает ее мнение, что все воруют и воруют много. Следующее решение еще более усугубляет ситуацию: теперь в стоимость каждой услуги вносится максимально возможное количество всех препаратов. Стоимость услуги резко возрастает. Представьте себе, как все это истолковывают сотрудники. Представили? Теперь представьте себе, как это истолкуют клиенты, когда в ответ на вопрос, почему так подорожали услуги, получат подробную информацию от сотрудников? Здесь дело пахнет уже репутацией компании на рынке.<br>В итоге на момент обсуждения всей этой истории в компании сложился интересный вывод: «уж если нам все равно не верят, мы будем воровать из вредности». Постепенно более честные сотрудники стали уходить, менее честные – появляться. И к моменту нашей встречи в компании на самом деле воровали почти все. Условия для этого были созданы всего лишь двумя поступками ее директора.<br><br>
<br>Если мы посмотрим на то, как работает наш мозг, мы обнаружим удивительную вещь. Любая задача, которую мозг решает, обрабатывается специально созданной структурой – сетью из нейронов. Если мы повредим тот участок мозга, где находится сеть в текущий момент, через некоторое время она будет переброшена на другие участки и продолжит работу. Все наши привычки, стереотипы, убеждения, манеры поведения и прочее – есть результат работы таких вот сетей. Причем отдельные нейроны здесь не имеют большого значения. Имеет значение лишь созданная из них сеть, по которой особым образом бежит электрический сигнал.<br>Точно так же правила игры в вашей компании, однажды сформировавшись, уже не привязаны ни к какому отдельному человеку. Люди приходят и уходят, а правила остаются. Самые разные люди, попав на одну и ту же позицию, начинают вести себя похоже. Можно наказывать и даже увольнять отдельных людей, но их поведение в значительной степени им не принадлежит – оно принадлежит их позиции. Положение – обязывает.
В одной производственной компании постоянно менялись люди на позиции начальника отдела маркетинга. Традиционно на этот отдел навешивалась ответственность за сбои на стыках производственной цепочки и как результат, эта позиция находилась в состоянии перманентной войны с остальными отделами. Сами руководители были недостаточно сильны, чтобы переломить ситуацию. И могли лишь воевать и увольняться. Директор компании каждый раз разочаровывался в очередном новом начальнике. А значительная часть уволенных начальников почему-то становились директорами по маркетингу в крупных компаниях этого города, и успешно работали там долгие годы… Убеждения, ценности, правила игры и пр., не хранятся в компании в каком-то конкретном месте. Они принадлежат сети, «групповому разуму» где каждый человек – лишь информационный узел, как нейрон в мозгу или портал во всемирной паутине. Возникшие толкования, выводы, стереотипы восприятия начинают жить сами по себе, множась в разных узлах и передаваясь от одного к другому. Гоняться за ними, затыкать рты, пытаться переубедить каждого отдельного человека – бесполезно. Идея – не воробей. Однажды появившись в коллективном сознании, она начинает множиться как вирус, и жить своей жизнью. <br>Корпоративная культура вашей компании живет не в каком-то отдельном человеке, – а в группе. Это –коллективный разум. Правила рождаются в группе, изменяются в группе и умирают – тоже в группе. И когда нам нужно изменить какие-то устаревшие правила, не имеет смысла работать с отдельными людьми. Чтобы добиться изменений, необходимо работать с группой, как если бы это была отдельная личность. <br><br> === Что делать<br> ===
=== Что делать<br>Теперь давайте рассмотрим, какие изменения произойдут на пересечении этих трех кругов. <br> ===
<br>Чтобы сложившуюся культуру изменить, очевидно, что воздействовать придется сразу по трем направлениям (см. рис. 1.). <br>'''СобытияВо-толкованияпервых, люди'''. Когда Требуются изменения как в составе людей, так и в самих людях: их целях, ценностях, стереотипах поведения и т.п. Поскольку изменить других мы удерживаемся от шаблонных толкований и фокусируемся не в силах, то на восприятии тогопрактике это означает, что происходит на самом делелидеру всегда приходится начинать с себя. Лишь после этого кто-то начинает меняться вслед за шефом, кто-то уходит, мы и постепенно поднимаем на поверхность и устраняем ранее сделанные выводы и принятые решениястановится ясно, кого именно не хватает для полного комплекта. Когда возникает понимание тогоМне не раз доводилось наблюдать, что происходиткак нужные люди буквально притягивались в компанию, старые выводы заменяются стоило лидерам сделать несколько серьезных шагов в собственном развитии. Но если шеф предпочитал стоять на новыеместе, более адекватные ситуацииможно было приводить к нему таких людей партиями – но он их в упор не видел. А также находятся и принимаются новые решения, которые исправляют ситуациюИ вздыхал об отсутствии на рынке «подходящих сотрудников».<br>'''ТолкованияВо-люди.вторых, события''' Когда мы фокусируемся . Только события могут отменить и переиначить сложившиеся ранее «правила игры». Только когда на восприятии людей без шаблонного толкования их поступковпрактике люди видят и чувствуют, мы начинаем прояснять точки зрения, мотивы что по-другому действовать выгоднее и особенности восприятия каждого участникапроще – лишь тогда они разрешают себе это делать. В словах правды нет. Она лишь в действиях. Такая практика Поэтому основная линия в изменениях – это проведение компании через ряд событий, как специально организованных (особенно при разборе «полетов» и конфликтовстратегических сессий) постепенно устраняет старые шаблоны восприятия , так и расширяет «каналы коммуникации»спонтанно возникающих в рабочей обстановке. Если говорить прощеСобственно говоря, это приводит к тому, что называют умением слышать основное внимание в этой книге мы будем уделять именно то, что пытается донести до вас другой человек. В результате время, отводимое на обсуждения событиям и решения вопросовтому, сокращается в разы. А некоторые вопросы решаются как бы сами собойими правильно пользоваться. <br>'''Люди – событияИ в-третьих, толкования'''. Совместное правильное прохождение нужных событий У каждой компании и достижение результатов постепенно дает ту разновидность опытау каждого человека есть сложившийся набор толкований – те самые шаблоны восприятия. И даже когда происходит новое событие, которую называют «групповая компетентность» или сыгранностьбольшинство предпочитает порыться в шаблонах, – набор эффективных моделей взаимодействиядостать оттуда готовый ярлык и прилепить его в качестве толкования, которые позволяют автоматически играть не особо вникая в пас суть произошедшего. Таким образом даже в непредвиденных ситуацияхсильные события могут быть постепенно похоронены под ворохом таких ярлыков. <br>В результате правила игры в компании постепенно меняютсяПоэтому, чтобы правильно истолковать то, и при этом сами по себе становятся более гибкими и адаптивнымичто происходит, осознаваемыми необходимо отказаться от поспешного толкования и изменяемымисфокусироваться на безоценочном восприятии этого. Чем более глубокими и серьезными были изменения в такой компанииУдержать фокус внимания людей на восприятии до тех пор пока не возникнет понимание (т.е., адекватное толкование) того, тем в большей степени компания становилась самообучающейсячто происходит – одна из важнейших задач модератора.<br><br>
<br>Кто должен участвовать в специально организованном событии? В первую очередь'''События-толкования'''. Когда мы удерживаемся от шаблонных толкований и фокусируемся на восприятии того, те людичто происходит на самом деле, которые имеют в компании наибольшую власть мы постепенно поднимаем на поверхность и устраняем ранее сделанные выводы и влияниепринятые решения. Управляющие собственникиКогда возникает понимание того, топ-менеджерычто происходит, ключевые руководители и специалисты. Также старые выводы заменяются на всех уровнях компании есть яркие личностиновые, которые активно транслируют более адекватные ситуации. А также находятся и поддерживают правила и традициипринимаются новые решения, так называемые неформальные лидеры и законодатели мнений. Они тоже должны участвовать, вне зависимости от своего статусакоторые исправляют ситуацию. <br>Все эти '''Толкования-люди образуют «активное ядро», ключевой носитель вашей корпоративной культуры. Я называю ее «управленческим ядром» компании. Наиболее продуктивный размер управленческого ядра – 16-18 человек. В группе такого размера будет достаточно ''' Когда мы фокусируемся на восприятии людейбез шаблонного толкования их поступков, чтобы культура полностью проявиласьмы начинаем прояснять точки зрения, а необходимые изменения не только произошли, но мотивы и закрепились в коллективном сознании и пошли транслироваться дальше, на нижние уровни компанииособенности восприятия каждого участника. В маленьких компаниях в такую группу, кроме руководителей, может входить Такая практика (особенно при разборе «полетов» и среднее звено, конфликтов) постепенно устраняет старые шаблоны восприятия и даже рядовые специалисты – чтобы набрать минимум 16 человекрасширяет «каналы коммуникации». <br>В больших компанияхЕсли говорить проще, где больше трех уровней управления и/или в управленческое ядро входит большее число человекэто приводит к тому, возникает риск тогочто называют умением слышать именно то, что изменения «застрянут» где-то посередине и не будут транслироваться на нижние уровнипытается донести до вас другой человек. Здесь схема работы чуть усложняется. Изменения все также начинаются с «головы» – группы из 16-18 руководителей самого верхнего уровня. Но через некоторое В результате время, в дополнение к основной группе из руководителей-топов, формируется еще ряд рабочих групп следующего уровняотводимое на обсуждения и решения вопросов, сокращается в каждую из которых входят 3-5 участников из головной группы – как активные трансляторы изменений с верхнего эшелона властиразы. Группы второго и (при необходимости) последующих уровней формируются не по отделам или подразделениям, а А некоторые вопросы решаются как межструктурные единицы. Так и изменения пройдут быстрее, и межструктурная коммуникация позволит разрешить целый ряд проблем незаметно для компаниибы сами собой.<br>Параллельно работе с управленческим ядром, необходима отдельная работа еще с рядом участников'''Люди – события'''. Во-первыхСовместное правильное прохождение нужных событий и достижение результатов постепенно дает ту разновидность опыта, это ее лидеркоторую называют «групповая компетентность» или сыгранность, без личностного роста которого культура не трансформируется. Во-вторых, это группа совладельцев, если таковая имеется. В компаниях семейного типа – это семья владельцев. Многие ситуации в компании непосредственно проистекают из сложившихся отношений на этом уровненабор эффективных моделей взаимодействия, и если нет согласия которые позволяют автоматически играть в «голове» – не будет согласия и пас даже в «теле». И в-третьих, часто в процессе изменений выделяется так называемая «группа своих людей». Эта группа лежит вне структуры и иерархии и собирается лишь на основе совпадения ценностей. Она выделяется из управленческого ядра в процессе работы и становится лидером изменений. Ее можно использовать для быстрого решения ряда специфических задач, чтобы не тратить время на преодоление сопротивления в большой группе. В таких группах всегда решалась задача описания признаков «своих» людей и стратегии их поисканепредвиденных ситуациях.<br>Но ключевым моментом изменений всегда является работа с большой группойВ результате правила игры в компании постепенно меняются, с управленческим ядром как с единым целым. Именно здесь культура проявляется полностью. Именно здесь и при этом сами по себе становятся видны все ее аспекты, шаблоны мышления, приемы сопротивления. И только здесь ее можно полностью трансформировать. Все наработки, сделанные в индивидуальной работе более гибкими и в малых группахадаптивными, проверяются осознаваемыми и внедряются здесьизменяемыми. И здесь же становится видна правильность принятых решений, то, как они будут внедряться на практике, Чем более глубокими и даже основные сценарии развития событий серьезными были изменения в будущем и перечень ошибоктакой компании, которые тем в большей степени компания рискует совершить в ближайшее времястановилась самообучающейся. <br>О том, как это происходит - далее.<br>
=== С кем работать<br> ===
<br>
'''''Данная публикация сделана на основе главы № 1 «Правила игры» из книги «Трансформация бизнеса: как подобрать ключи к изменениям и довести их до конечного результата» (Москва, Издательство «Юрайт». 2009 г. – 241 с.) Александра Сорокоумова с согласия автора.'''''<br>