[[Файл:Пример структуры НПО.jpg]]
После образования НПО управление проектами не становилось сквозным и новое изделие, разработанное под руководством главного конструктора в КБ, передавалось в производство на завод, где им занимались уже другие люди. При другом варианте организации глав-ный главный конструктор выступал линейным руководителем на стадии разра-боткиразработки, а на стадии производства становился координатором. То есть , различия в структурах управления КБ и производства сохранялись(см. рис. 7). На уровне организационных культур зачастую сохранялась взаимная не-приязнь неприязнь работников заводов и конструкторских бюро. (см. рис. 7) В это же время Правительство СССР, пытаясь решить проблему на-сыщения насыщения рынка товарами народного потребления, стало в порядке кон-версии конверсии создавать заново или передавать предприятиям ВПК и аэрокос-мической аэрокосмической промышленности производства гражданской продукции. Новые направления деятельности , по сложившейся практике руководства пыта-лись , пытались интегрировать в старые матричные структуры путем введения должности Главного конструктора по конверсионной продукции. Это делалось даже в тех случаях, когда возникала отрицательная взаимо-связь взаимосвязь товаров народного потребления с традиционной продукцией предприятий. В итоге такая интеграция, наряду с невосприимчивостью организационной культуры к подобным непрестижным нововведениям, чаще всего не позволяла создавать достаточно дешевую и качествен-ную качественную гражданскую продукцию. Стратегии и структуры Российских российских оборонных и аэрокосмических предприятий соответствовали задачам инновационного управления и позволяли ис-пользовать использовать технологически активные инновационные стратегии. Но не-развитость неразвитость систем стратегического управления не позволила обеспе-чить обеспечить эффективную адаптацию к кардинальному изменению условий хо-зяйственной хозяйственной деятельности, вызванному экономической реформой и на-чалом началом интеграции России в международную экономику. Причины произо-шедших произошедших изменений было бы неправильно сводить к влиянию рыночных реформ и снижению объемов государственного финансирования, которое , начиная с 1989 года , сократилось в несколько десятков раз. Назван-ные Названные факторы являются только частью более сложных глобальных про-цессовпроцессов, разворачивающихся в мировой экономике на протяжении по-следних пятнадцати двадцати пяти лет. Открытие России для международной экономики, ускорение глоба-лизации глобализации мировой аэрокосмической промышленности потребовали от на-ших наших предприятий формирования принципиально новых стратегий и структур управления. Как показали результаты исследования, большинство Большинство российских предприятий и отрасль отрасли в целом реагировали на все внешние стратеги-ческие стратегические изменения, происходившие начиная с 1987 года, как на еди-ничные единичные и невзаимосвязанные. А период выработки управленческой ре-акции реакции превосходил период развития изменений. Программа Так программа перехода на хозрасчет начинала внедряться только в 1989 году, когда начиналась государственная программа конверсии. План конверсии готовился и внедрялся до 1992 года, когда начина-лись в стране были начаты неизбежные экономические реформы. План новой реорганизации, адекватной происходящим процессам, существует существовал и реализуется реализовывался только на некото-рых некоторых предприятиях. [9;21;89] Наиболее успешной в условиях глобализации отрасли для предприятий оказалась стратегия интернационализации деятельности (международной региональной диверси-фикациидиверсификации). Использовать ее возможности после либерализации в России внешнеэкономической деятельности смогли ованиятдельные только отдельные предприятияобрабатывающей промышленности и предприятия экспорториентированных сырьевых отраслей, имевшие технологические преимущества перед иностранными конкурен-тамиконкурентами. Для предприятий космического сектора главную трудность состав-ляло составляло отсутствие прямого доступа к наиболее перспективным рынкам западных стран. Решением этой проблемы стало вступление в страте-гическое стратегическое партнерство с ведущими конкурентами, благодаря чему наши предприятия получили доступ к заказам, а иностранцы – к нашим пе-редовым передовым технологиям. Речь идет о таких проектах, как «Морской старт», с участием РКК «Энергия» и корпорации «Боинг», совместном проекте ГКНПЦ им. Хруничева с «Локхид Мартин», проектах АО «Перм-ские «Пермские моторы» с «Локхид Мартин» и «Прайт энд Уитни». Для обретения свободы действий, необходимой для самостоятель-ной самостоятельной работы на внешнем внеяшнем рынке, ведущим предприятиям космического сектора потребовалось повышение самостоятельности в принятии управленческих решений. Наиболее ярким примером повышения само-стоятельности самостоятельности хозяйственной деятельности служит приватизация НПО «Энергия», которое в 1994 стало ракетно-космической корпорацией.
''рис. 8. Типовая схема организационной структуры авиационно-промышленного комплекса''
[[Файл:Пример структуры промышленного комплекса.jpg]]
В авиационном секторе интернационализация происходит путем продвижения на рынки стран третьего мира боевой авиации. Для ус-пешной успешной реализации этой стратегии авиационным компаниям потребова-лось потребовалось сохранить прежнюю кооперацию. Решением этой проблемы стало создание специализированных групп компаний МАПО «Миг» и АВПК «Су-хой», включивших в свою структуру разрабатывающие и производствен-ные производственные предприятия (см. рис. 8). Однако, по ряду причин субъективного свойства , осуществить полную реструктуризацию в данном секторе пока не удалось. Похожую проблему сейчас пытается решить и производитель транс-портной транспортной авиации – АНТК им. Ильюшина. Однако основной проблемой для этого сектора аэрокосмической промышленности стало отсутствие у новых моделей самолетов международных сертификатов. А доступ на внутренний рынок оказался закрыт еще и благодаря отсутствию систе-мы системы продаж, устраивающей авиатранспортные компании. Главной особенностью действующих стратегий интернационализации является их недостаточная сбалансированность с точки зрения долго-срочной долгосрочной эффективности. Для российских предприятий участие в между-народных международных проектах является средством выживания в условиях значи-тельного значительного сокращения государственного финансирования. Но, выходя на международный рынок через западных партнеров, наши предприятия не получают возможность формировать собственную инфраструктуру для самостоятельного продвижения своей продукции. После того, как за-падные западные партнеры получат доступ к интересующим их российским техно-логиямтехнологиям, взаимный интерес к сотрудничеству и денежные потоки с ино-странных иностранных рынков будут сокращаться.
== Эволюция методов проектирования организационных структур ==
Развитие теоретических концепций проектирования стратегий и структур управления происходило в соответствии с эволюцией задач практического менеджмента. Используя опыт передовых компаний, тео-рия на каждом этапе развития экономики создавала новую «социальную технологию» управления, эффективную для изменявшихся условий дея-тельности. В период формирования базовых технологий массового производст-ва и крупных промышленных компаний четвертого большого экономиче-ского цикла менеджмент функционально не был отделен от техническо-го и инженерного руководства. Ключевым фактором конкурентоспособ-ности в это время была скорость освоения технических нововведений и организации производственного процесса. Высокое значение нововведений для обеспечения эффективности стратегий управления привела к появлению у предприятий гибких структур, не соответствовавших традициям иерархической жесткости крупных государственных и финансовых учреждений того времени. Принципы построения гибких стратегий и структур изложил Г. Форд в период возникновения рынка автомобилей. [171] Он утверждал, что: • чрезмерная жесткость и зарегламентированность создают воло-киту и мешают быстрому внедрению идей по усовершенствованию хозяйственных операций; • руководитель полностью несет ответственность за работу сво-его подразделения и должен иметь неограниченные полномочия по принятию решений; • организационная структура не подразумевает существование штатного расписания и должностных инструкций, поскольку ка-ждый сам должен создавать себе место в соответствии со своими способностями и выполнять обязанности, необходимые в данный момент; • служебные отношения опираются не на формальную иерархию, а на свободу установления любых необходимых контактов между сотрудниками. Структуры, построенные в соответствии с указанными принципами, обеспечивали требуемую быстроту принятия решений и эффективное управление небольшими предприятиями, руководство которыми строи-лось не на четкости разделения задач, а на общей организационной культуре группы единомышленников. Постепенно технологические достижения становились достоянием многих фирм, из-за чего складывалась конкурентная среда. Преуспе-вали в этих условиях те, кто обеспечивал рост масштабов за счет стандартизации хозяйственных операций, снижения себестоимости и повышения надежности продукции. Такие конкуренты легко поглощали соперников. Средством выживания более слабых было слияние в более крупные корпорации. Предпринимательская активность, требовавшая вложений капитала, ушла в прошлое. Подавляющее большинство предприятий ос-тавались однопродуктовыми и однорыночными. У средних и, тем более, крупных промышленных компаний возникла потребность в профессиональном руководстве. Так, например, все компании Т.Эдисона, достигнув средних размеров, потерпели крах, поскольку он «даже не пытался создать на них управленческое зве-но». «Дженерал Электрик» и «Вестингауз Электрик» уцелели только благодаря устранению их основателя от руководства и найму на его место профессиональных менеджеров. [65 с.247] Для эффективного управления быстрорастущими предприятиями в условиях стабильной внешней среды сформировался тот способ органи-зационного построения, который в компании "Дюпон" был назван "объ-единением однородных видов деятельности" [27 с.362], а в теории управления - функциональной организационной структурой. В основу этого способа организации легла специализация подраз-делений предприятия на выполнении однородных видов работ - функций хозяйственной деятельности. В теории управления правила построения структур, позволяющие обеспечить эффективность компаний, были сформулированы классиками управления А.Файолем [168], Ф.Тейлором [157], Г.Эмерсоном [181]. Кратко эти правила можно изложить в следующем виде: • отсутствие дублирования функций подразделений, • соответствие иерархии целей подразделений целям всей компании, • единство руководства для каждого сотрудника, • соблюдение норматива управляемости, • минимизация количества уровней иерархии, • централизация, обеспечивающая принятие решений на минимально низком уровне иерархии с необходимой компетенцией. В корпорации «Локхид» названные принципы были реализованы в так называемой модели охвата контролем. Ее разработчики для опти-мизации количества уровней иерархии управления и норматива управ-ляемости в структуре использовали комплексную оценку нагрузки каж-дого руководителя по пяти переменным: географической близости под-чиненных, сложности функций, активности руководства, широты коор-динации и степени неопределенности в планировании. [109, с. 68-69] Таким образом, появление научной теории менеджмента закрепило формирование в практике руководства уровня управления оперативной хозяйственной деятельностью, обеспечивающего внутреннюю эффектив-ность компаний. Основатели научной теории управления относились к числу технологических новаторов, столкнувшихся с необходимостью организации менеджмента на своих быстрорастущих компаниях. Поэтому в их работах помимо изложения принципов оперативного менеджмента присутствовало описание элементов стратегического управления, обеспечивавшего процесс адаптации фирм к новым задачам, поставлен-ным промышленной революцией. Однако, в период оптимизации операций и роста масштабов компаний, эта сторона их теории оказалась невос-требованной. Принципы функциональной организации, начиная с 1927 года, до-полнялись социально - психологическими элементами, исследование которых начал Э.Мэйо, а в последствии продолжили М.Р.Фоллет, К.Арджирис, М.Вебер, Д.МакГрегор и пр. [107, 81, 50]. Эти исследо-вания показали, что в коллективах должна иметь место психологиче-ская совместимость сотрудников. Система мотивации должна учитывать управленческую культуру персонала. Индивидуальные и групповые сис-темы ценностей управляющих и сотрудников должны соответствовать их задачам в рамках структуры и общим целям предприятия. В целом сочетание описанных функциональных и психологических принципов обеспечивало эффективное управление промышленными гиган-тами в период активного индустриального роста и широкого распро-странения стратегий вертикальной интеграции. Период времени после Второй мировой войны в теории управления характеризовался развитием системных концепций. Одной из первых стала теория информации Н.Винера и К.Шеннона, сформулированная в 1949 г. [81 с.199] В ней подразделения фирм рассматривались как субъекты, принимающие, обрабатывающие и передающие информацию. Фирма, благодаря информационным связям, становилась целостной сис-темой. Задача проектирования структуры этой системы заключалась в оптимизации информационных связей и распределении задач сжатия и переработки информации между уровнями управления и обеспечением эффективной обратной связи [61;78]. В рамках концепции предприятия как целеустремленной системы организационное структурирование предлагалось осуществлять через иерархическую декомпозицию и синтез дерева целей. По аналогии с функциональным принципом организации для группировки целей и их передачи в сферу ответственности одного подразделения использовал-ся признак однородности целей и выделяемых для их достижения ре-сурсов (функционального потенциала). [3,186] Эта концепция теоретически обосновала возможность проектирова-ния различных типов организационных структур по единой методике, построенной на использовании системных законов, общих для всех ор-ганизаций. Так функциональная структура становилась частным случа-ем целевой организации, за основу которой брался признак однород-ности работ. Для широко распространившихся к этому времени дивизиональных структур управления дифференцирование целей на высшем уровне руко-водства происходило по принципу полной ответственности за прибыль-ность деятельности в отдельных, не связанных друг с другом облас-тях деятельности. За достижение этих целей отвечали продуктовые или региональные отделения, иначе называвшиеся центрами прибыли. На следующем уровне иерархии целей внутри центров прибыли распре-деление задач осуществлялось по функциональному принципу. Однако, дивизиональные структуры представляли собой не простую сумму нескольких функциональных подструктур центров прибыли. В ди-визиональной структуре могут формироваться централизованные функ-циональные подразделения, обеспечивающие фирму общими для всех от-делений видами ресурсов: финансы, персонал, снабжение, энергетика и т.д. Наиболее комплексный подход к проектированию структур был вы-работан в рамках системной концепции управления предприятием, сформулированной в трудах Саймона, Марга и др. [107, 81, 50, 78]. Здесь структура оптимизируется в соответствии с комплексом других внутренних и внешних переменных: спрос, конкуренты, институцио-нальное окружение, цели деятельности, технология производства, система планирования и контроля, интересы акционеров, руководства и персонала предприятия. В теории организаций этого периода развитием системного подхо-да стали работы Дж. Томпсона и Дж.Гелбрайта по ситуационному управлению [81 с.199], в которых обосновывалась необходимость адаптации организации управления в зависимости от конкретного со-стояния основных ситуационных переменных, как внешних, так и внут-ренних. Причем необходимые изменения могут простираться от измене-ния сфер полномочий управляющих до изменения типа организационной структуры. Впоследствии эти идеи были развиты в работах М.Портера [130, 81 с.200] и Г.Минтцберга [81 с.331]. Ситуационный подход обосновал, в частности, принципы проекти-рования так называемых множественных структур, в которых каждое отделение в зависимости от конкретных условий деятельности может иметь различные функциональные или матричные подструктуры управле-ния. Следующий принципиальный прорыв в теории и практике руково-дства произошел в середине семидесятых годов, когда была сформули-рована эволюционная концепция управления. Ее авторами стали иссле-дователи, которые начиная со второй половины сороковых годов изу-чали динамику развития предприятий и роль в этих процессах органи-зационных и технических нововведений. Принято считать, что начало эволюционной концепции было зало-жено А.Чандлером, когда в 1962 году увидела свет его книга "Стра-тегия и структура". Дальнейшее развитие теории продолжили И.Ансофф, Р.Нельсон и др. Во многом с похожих позиций рассматривал развитие практического и теоретического менеджмента П.Друкер. Эволюционная концепция опирается на исследования естественной логики развития макроэкономических процессов Н. Кондратьева [86; 65 с.11-14; 179 с.49] и Дж. Шумпетера [179; 65 c.21,23,38; 116 с.74-75]. В контексте этого развития естественным образом эволю-ционируют экономические отрасли, стратегии, и структуры компаний. При этом случайный характер взаимозависимостей ситуационных пере-менных был заменен более жесткой логикой эволюции, основанной на изучении исторической ретроспективы деятельности западных фирм. Таким образом, если ситуационный подход предполагал существование статичных, оптимальных для конкретной ситуации стратегий и струк-тур фирм, то эволюционный подход предполагает необходимость непре-рывной адаптации и развития. Эта теоретическая концепция, развивавшаяся еще с периода рево-люции управления конца сороковых годов, получила признание в сере-дине семидесятых, когда темпы развития внешней среды компаний ста-ли быстро нарастать. П.Друкер назвал это время "эпохой без законо-мерностей", а Д.Белл - "постиндустриальной эпохой" [27 с.37]. Эволюционная концепция теории менеджмента теоретически обосно-вала появление сложных многомерных матричных структур управления, используемых, в частности, и в аэрокосмической промышленности. Так, получило объяснение появление в структурах управления так на-зываемых стратегических хозяйственных центров, отвечающих за раз-работку фирмой долгосрочных проектов в рамках инновационной и стратегической реакции, обеспечивающих этими разработками сразу несколько технологически взаимосвязанных центров прибыли. В рамках эволюционной концепции была проведена типизация структур управления фирмами и построена модель их эволюции, свя-занной с усложнением условий хозяйственной деятельности. Но при организационном проектировании типовые решения нивелируют индиви-дуальные особенности стратегии, составляющие основу конкурентных преимуществ фирм и создающих базу для дальнейшего развития. Тем самым нарушается принцип непрерывности развития стратегий и струк-тур управления в условиях систематических и непрерывных внешних изменений, характерных для процесса глобализации. В СССР появление первых исследований по организации управления предприятиями, включая проблему разработки стратегий и структур, относится к шестидесятым годам. Всего в теории в это время было принято выделять следующие типы организационных структур: линей-ные, функциональные, линейно - функциональные, линейно - штабные, матричные. [50;51;62;77;109] Линейные организационные структуры предполагали четкую органи-зационную иерархию с административным подчинением сотрудников вы-шестоящему руководителю при отсутствии четкой функциональной спе-циализации подразделений. Они представляли собой классическую бю-рократическую организацию и обеспечивали эффективное управление в условиях стабильной внешней среды. Как некоторая антитеза линейным структурам рассматривались структуры функциональные. Их главным отличием от линейных была функциональная специализация подразделений по видам выполняемых работ. Такая схема, по мнению авторов, обеспечивала более высокий профессиональный уровень выполнения работ и качество конечного продукта. Однако, такая схема была недостаточно жесткой для созда-ния сложной продукции, требовавшей специализации подразделений не только по функциональному признаку, но и по этапам жизненного цик-ла изделия и работам с отдельными подсистемами. Поэтому функцио-нальная организационная структура считалась неподходящей для круп-ных предприятий. Как средство, устраняющее недостатки линейных и функциональных структур, предлагались структуры линейно - штабные. Их особенность заключалась в том, что ряд вспомогательных и обеспечивающих функ-ций выделялись в отдельные централизованные подразделения, кон-сультирующие линейных руководителей при выработке управленческих решений. Штабные подразделения обладали консультирующими полномо-чиями, а их решения реализовывались через линейную административ-ную вертикаль. Линейно - штабные структуры обеспечивали квалифици-рованное руководство крупными предприятиями, но, из-за длинной це-пи прохождения решений, оставались недостаточно гибкими. Проблема гибкости стала решаться путем установления между штабными функциональными и линейными подразделениями всех уровней прямых управленческих связей. При этом подразумевалось четкое рас-пределение сфер ответственности линейных и функциональных руково-дителей. Чаще всего линейный руководитель отвечал за выполнение программы работ и выделение ресурсов для подразделения, а функцио-нальный руководитель обеспечивал необходимый уровень профильного потенциала: квалификации персонала, новизны и работоспособности оборудования. Такие структуры получили название линейно - функцио-нальных. В целом приведенная теоретическая классификация организацион-ных структур соответствует типологии, принятой в западной теории менеджмента. Качественное различие заключается в более высокой степени абстракции и теоретической условности классификации, при-нятой в нашей стране. На практике в чистом виде линейные и функ-циональные структуры не встречаются. Более того, смысл их различий пропадает, как только дифференцирование подразделений предприятия начинает происходить на основе функций хозяйственной деятельности. Линейная и функциональная подчиненности смешиваются. Поэтому при-веденные понятия линейных и функциональных структур имеют отноше-ние не столько к классификационным типам организационных структур, сколько к видам полномочий руководителя: линейным (административ-ным) или функциональным (штабным, координационным). Оба вида пол-номочий имеют место в любых организационных структурах. В основе типологии организационных структур должен лежать при-знак, по которому происходит дифференцирование подразделений: функциональный, проектный, продуктовый, рыночный, технологический, региональный и т.п. Если следовать этой логике, то, действительно, функциональных и линейных структур в указанном выше понимании не существует. А линейно-штабные и линейно-функциональные структуры являются в нашем случае разновидностями функциональных структур по классификации, принятой в западной теории. Особенности отечественной классификации структур могут быть легко объяснены. В условиях монополистической структуры экономики, использовавшей на микроэкономическом уровне эффект масштабов дея-тельности, предприятия большей частью оставались монопродуктовыми и монорыночными. Поэтому многообразие признаков внутренней диффе-ренциации отсутствовало. Единственным значимым признаком был функ-циональный. И на первый план вышли второстепенные классификацион-ные признаки. На основе признаков классификации организационных структур в СССР стали формироваться различные подходы к их проектированию. Первое время преобладал функциональный подход, который оптимизиро-вал структуры на основе правил внутренней эффективности, изложен-ных выше, когда речь шла о функциональном подходе к проектированию структур в западной теории. После укрупнения и создания на базе разрабатывающих предпри-ятий и серийных заводов НПО, сложность задач практического руково-дства стала превосходить возможности их решения при организации управления в рамках функциональных структур. В результате чего бы-ли сформулированы новые подходы к организационному проектированию: целевой, системный, ситуационный и эволюционный. Но если первые три из них соответствовали аналогичным западным теориям, то эволю-ционная концепция имела некоторую специфику. табл. 2. Хронология развития теоретических методов разработки стратегий и структур управления Период Формирование практических структур аэро-космических предприятий Формирование теорети-ческих методов Развитие теоретических концепций проектирования стратегий и структур управления происходило в соответствии с эволюцией задач практического менеджмента. Используя опыт передовых компаний, теория на каждом этапе развития экономики создавала новую «социальную технологию» управления, эффективную для изменявшихся условий деятельности. В период формирования базовых технологий массового производства и крупных промышленных компаний четвертого большого экономического цикла менеджмент функционально не был отделен от технического и инженерного руководства. Ключевым фактором конкурентоспособности в это время была скорость освоения технических нововведений и организации производственного процесса. Высокое значение нововведений для обеспечения эффективности стратегий управления привела к появлению у предприятий гибких структур, не соответствовавших традициям иерархической жесткости крупных государственных и финансовых учреждений того времени. Принципы построения гибких стратегий и структур изложил Г. Форд в период возникновения рынка автомобилей. Он утверждал, что: чрезмерная жесткость и зарегламентированность создают волокиту и мешают быстрому внедрению идей по усовершенствованию хозяйственных операций; руководитель полностью несет ответственность за работу своего подразделения и должен иметь неограниченные полномочия по принятию решений; организационная структура не подразумевает существование штатного расписания и должностных инструкций, поскольку каждый сам должен создавать себе место в соответствии со своими способностями и выполнять обязанности, необходимые в данный момент; служебные отношения опираются не на формальную иерархию, а на свободу установления любых необходимых контактов между сотрудниками. Структуры, построенные в соответствии с указанными принципами, обеспечивали требуемую быстроту принятия решений и эффективное управление небольшими предприятиями, руководство которыми строилось не на четкости разделения задач, а на общей организационной культуре группы единомышленников. Постепенно технологические достижения становились достоянием многих фирм, из-за чего складывалась конкурентная среда. Преуспевали в этих условиях те, кто обеспечивал рост масштабов за счет стандартизации хозяйственных операций, снижения себестоимости и повышения надежности продукции. Такие конкуренты легко поглощали соперников. Средством выживания более слабых было слияние в более крупные корпорации. Предпринимательская активность, требовавшая вложений капитала, ушла в прошлое. Подавляющее большинство предприятий оставались однопродуктовыми и однорыночными. У средних и, тем более, крупных промышленных компаний возникла потребность в профессиональном руководстве. Так, например, все компании Т.Эдисона, достигнув средних размеров, потерпели крах, поскольку он «даже не пытался создать на них управленческое зве-но». «Дженерал Электрик» и «Вестингауз Электрик» уцелели только благодаря устранению их основателя от руководства и найму на его место профессиональных менеджеров. [65 с.247] Для эффективного управления быстрорастущими предприятиями в условиях стабильной внешней среды сформировался тот способ органи-зационного построения, который в компании "Дюпон" был назван "объ-единением однородных видов деятельности" [27 с.362], а в теории управления - функциональной организационной структурой. В основу этого способа организации легла специализация подраз-делений предприятия на выполнении однородных видов работ - функций хозяйственной деятельности. В теории управления правила построения структур, позволяющие обеспечить эффективность компаний, были сформулированы классиками управления А.Файолем [168], Ф.Тейлором [157], Г.Эмерсоном [181]. Кратко эти правила можно изложить в следующем виде: • отсутствие дублирования функций подразделений, • соответствие иерархии целей подразделений целям всей компании, • единство руководства для каждого сотрудника, • соблюдение норматива управляемости, • минимизация количества уровней иерархии, • централизация, обеспечивающая принятие решений на минимально низком уровне иерархии с необходимой компетенцией. В корпорации «Локхид» названные принципы были реализованы в так называемой модели охвата контролем. Ее разработчики для опти-мизации количества уровней иерархии управления и норматива управ-ляемости в структуре использовали комплексную оценку нагрузки каж-дого руководителя по пяти переменным: географической близости под-чиненных, сложности функций, активности руководства, широты коор-динации и степени неопределенности в планировании. [109, с. 68-69] Таким образом, появление научной теории менеджмента закрепило формирование в практике руководства уровня управления оперативной хозяйственной деятельностью, обеспечивающего внутреннюю эффектив-ность компаний. Основатели научной теории управления относились к числу технологических новаторов, столкнувшихся с необходимостью организации менеджмента на своих быстрорастущих компаниях. Поэтому в их работах помимо изложения принципов оперативного менеджмента присутствовало описание элементов стратегического управления, обеспечивавшего процесс адаптации фирм к новым задачам, поставлен-ным промышленной революцией. Однако, в период оптимизации операций и роста масштабов компаний, эта сторона их теории оказалась невос-требованной. Принципы функциональной организации, начиная с 1927 года, до-полнялись социально - психологическими элементами, исследование которых начал Э.Мэйо, а в последствии продолжили М.Р.Фоллет, К.Арджирис, М.Вебер, Д.МакГрегор и пр. [107, 81, 50]. Эти исследо-вания показали, что в коллективах должна иметь место психологиче-ская совместимость сотрудников. Система мотивации должна учитывать управленческую культуру персонала. Индивидуальные и групповые сис-темы ценностей управляющих и сотрудников должны соответствовать их задачам в рамках структуры и общим целям предприятия. В целом сочетание описанных функциональных и психологических принципов обеспечивало эффективное управление промышленными гиган-тами в период активного индустриального роста и широкого распро-странения стратегий вертикальной интеграции. Период времени после Второй мировой войны в теории управления характеризовался развитием системных концепций. Одной из первых стала теория информации Н.Винера и К.Шеннона, сформулированная в 1949 г. [81 с.199] В ней подразделения фирм рассматривались как субъекты, принимающие, обрабатывающие и передающие информацию. Фирма, благодаря информационным связям, становилась целостной сис-темой. Задача проектирования структуры этой системы заключалась в оптимизации информационных связей и распределении задач сжатия и переработки информации между уровнями управления и обеспечением эффективной обратной связи [61;78]. В рамках концепции предприятия как целеустремленной системы организационное структурирование предлагалось осуществлять через иерархическую декомпозицию и синтез дерева целей. По аналогии с функциональным принципом организации для группировки целей и их передачи в сферу ответственности одного подразделения использовал-ся признак однородности целей и выделяемых для их достижения ре-сурсов (функционального потенциала). [3,186] Эта концепция теоретически обосновала возможность проектирова-ния различных типов организационных структур по единой методике, построенной на использовании системных законов, общих для всех ор-ганизаций. Так функциональная структура становилась частным случа-ем целевой организации, за основу которой брался признак однород-ности работ. Для широко распространившихся к этому времени дивизиональных структур управления дифференцирование целей на высшем уровне руко-водства происходило по принципу полной ответственности за прибыль-ность деятельности в отдельных, не связанных друг с другом облас-тях деятельности. За достижение этих целей отвечали продуктовые или региональные отделения, иначе называвшиеся центрами прибыли. На следующем уровне иерархии целей внутри центров прибыли распре-деление задач осуществлялось по функциональному принципу. Однако, дивизиональные структуры представляли собой не простую сумму нескольких функциональных подструктур центров прибыли. В ди-визиональной структуре могут формироваться централизованные функ-циональные подразделения, обеспечивающие фирму общими для всех от-делений видами ресурсов: финансы, персонал, снабжение, энергетика и т.д. Наиболее комплексный подход к проектированию структур был вы-работан в рамках системной концепции управления предприятием, сформулированной в трудах Саймона, Марга и др. [107, 81, 50, 78]. Здесь структура оптимизируется в соответствии с комплексом других внутренних и внешних переменных: спрос, конкуренты, институцио-нальное окружение, цели деятельности, технология производства, система планирования и контроля, интересы акционеров, руководства и персонала предприятия. В теории организаций этого периода развитием системного подхо-да стали работы Дж. Томпсона и Дж.Гелбрайта по ситуационному управлению [81 с.199], в которых обосновывалась необходимость адаптации организации управления в зависимости от конкретного со-стояния основных ситуационных переменных, как внешних, так и внут-ренних. Причем необходимые изменения могут простираться от измене-ния сфер полномочий управляющих до изменения типа организационной структуры. Впоследствии эти идеи были развиты в работах М.Портера [130, 81 с.200] и Г.Минтцберга [81 с.331]. Ситуационный подход обосновал, в частности, принципы проекти-рования так называемых множественных структур, в которых каждое отделение в зависимости от конкретных условий деятельности может иметь различные функциональные или матричные подструктуры управле-ния. Следующий принципиальный прорыв в теории и практике руково-дства произошел в середине семидесятых годов, когда была сформули-рована эволюционная концепция управления. Ее авторами стали иссле-дователи, которые начиная со второй половины сороковых годов изу-чали динамику развития предприятий и роль в этих процессах органи-зационных и технических нововведений. Принято считать, что начало эволюционной концепции было зало-жено А.Чандлером, когда в 1962 году увидела свет его книга "Стра-тегия и структура". Дальнейшее развитие теории продолжили И.Ансофф, Р.Нельсон и др. Во многом с похожих позиций рассматривал развитие практического и теоретического менеджмента П.Друкер. Эволюционная концепция опирается на исследования естественной логики развития макроэкономических процессов Н. Кондратьева [86; 65 с.11-14; 179 с.49] и Дж. Шумпетера [179; 65 c.21,23,38; 116 с.74-75]. В контексте этого развития естественным образом эволю-ционируют экономические отрасли, стратегии, и структуры компаний. При этом случайный характер взаимозависимостей ситуационных пере-менных был заменен более жесткой логикой эволюции, основанной на изучении исторической ретроспективы деятельности западных фирм. Таким образом, если ситуационный подход предполагал существование статичных, оптимальных для конкретной ситуации стратегий и струк-тур фирм, то эволюционный подход предполагает необходимость непре-рывной адаптации и развития. Эта теоретическая концепция, развивавшаяся еще с периода рево-люции управления конца сороковых годов, получила признание в сере-дине семидесятых, когда темпы развития внешней среды компаний ста-ли быстро нарастать. П.Друкер назвал это время "эпохой без законо-мерностей", а Д.Белл - "постиндустриальной эпохой" [27 с.37]. Эволюционная концепция теории менеджмента теоретически обосно-вала появление сложных многомерных матричных структур управления, используемых, в частности, и в аэрокосмической промышленности. Так, получило объяснение появление в структурах управления так на-зываемых стратегических хозяйственных центров, отвечающих за раз-работку фирмой долгосрочных проектов в рамках инновационной и стратегической реакции, обеспечивающих этими разработками сразу несколько технологически взаимосвязанных центров прибыли. В рамках эволюционной концепции была проведена типизация структур управления фирмами и построена модель их эволюции, свя-занной с усложнением условий хозяйственной деятельности. Но при организационном проектировании типовые решения нивелируют индиви-дуальные особенности стратегии, составляющие основу конкурентных преимуществ фирм и создающих базу для дальнейшего развития. Тем самым нарушается принцип непрерывности развития стратегий и струк-тур управления в условиях систематических и непрерывных внешних изменений, характерных для процесса глобализации. В СССР появление первых исследований по организации управления предприятиями, включая проблему разработки стратегий и структур, относится к шестидесятым годам. Всего в теории в это время было принято выделять следующие типы организационных структур: линей-ные, функциональные, линейно - функциональные, линейно - штабные, матричные. [50;51;62;77;109] Линейные организационные структуры предполагали четкую органи-зационную иерархию с административным подчинением сотрудников вы-шестоящему руководителю при отсутствии четкой функциональной спе-циализации подразделений. Они представляли собой классическую бю-рократическую организацию и обеспечивали эффективное управление в условиях стабильной внешней среды. Как некоторая антитеза линейным структурам рассматривались структуры функциональные. Их главным отличием от линейных была функциональная специализация подразделений по видам выполняемых работ. Такая схема, по мнению авторов, обеспечивала более высокий профессиональный уровень выполнения работ и качество конечного продукта. Однако, такая схема была недостаточно жесткой для созда-ния сложной продукции, требовавшей специализации подразделений не только по функциональному признаку, но и по этапам жизненного цик-ла изделия и работам с отдельными подсистемами. Поэтому функцио-нальная организационная структура считалась неподходящей для круп-ных предприятий. Как средство, устраняющее недостатки линейных и функциональных структур, предлагались структуры линейно - штабные. Их особенность заключалась в том, что ряд вспомогательных и обеспечивающих функ-ций выделялись в отдельные централизованные подразделения, кон-сультирующие линейных руководителей при выработке управленческих решений. Штабные подразделения обладали консультирующими полномо-чиями, а их решения реализовывались через линейную административ-ную вертикаль. Линейно - штабные структуры обеспечивали квалифици-рованное руководство крупными предприятиями, но, из-за длинной це-пи прохождения решений, оставались недостаточно гибкими. Проблема гибкости стала решаться путем установления между штабными функциональными и линейными подразделениями всех уровней прямых управленческих связей. При этом подразумевалось четкое рас-пределение сфер ответственности линейных и функциональных руково-дителей. Чаще всего линейный руководитель отвечал за выполнение программы работ и выделение ресурсов для подразделения, а функцио-нальный руководитель обеспечивал необходимый уровень профильного потенциала: квалификации персонала, новизны и работоспособности оборудования. Такие структуры получили название линейно - функцио-нальных. В целом приведенная теоретическая классификация организацион-ных структур соответствует типологии, принятой в западной теории менеджмента. Качественное различие заключается в более высокой степени абстракции и теоретической условности классификации, при-нятой в нашей стране. На практике в чистом виде линейные и функ-циональные структуры не встречаются. Более того, смысл их различий пропадает, как только дифференцирование подразделений предприятия начинает происходить на основе функций хозяйственной деятельности. Линейная и функциональная подчиненности смешиваются. Поэтому при-веденные понятия линейных и функциональных структур имеют отноше-ние не столько к классификационным типам организационных структур, сколько к видам полномочий руководителя: линейным (административ-ным) или функциональным (штабным, координационным). Оба вида пол-номочий имеют место в любых организационных структурах. В основе типологии организационных структур должен лежать при-знак, по которому происходит дифференцирование подразделений: функциональный, проектный, продуктовый, рыночный, технологический, региональный и т.п. Если следовать этой логике, то, действительно, функциональных и линейных структур в указанном выше понимании не существует. А линейно-штабные и линейно-функциональные структуры являются в нашем случае разновидностями функциональных структур по классификации, принятой в западной теории. Особенности отечественной классификации структур могут быть легко объяснены. В условиях монополистической структуры экономики, использовавшей на микроэкономическом уровне эффект масштабов дея-тельности, предприятия большей частью оставались монопродуктовыми и монорыночными. Поэтому многообразие признаков внутренней диффе-ренциации отсутствовало. Единственным значимым признаком был функ-циональный. И на первый план вышли второстепенные классификацион-ные признаки. На основе признаков классификации организационных структур в СССР стали формироваться различные подходы к их проектированию. Первое время преобладал функциональный подход, который оптимизиро-вал структуры на основе правил внутренней эффективности, изложен-ных выше, когда речь шла о функциональном подходе к проектированию структур в западной теории. После укрупнения и создания на базе разрабатывающих предпри-ятий и серийных заводов НПО, сложность задач практического руково-дства стала превосходить возможности их решения при организации управления в рамках функциональных структур. В результате чего бы-ли сформулированы новые подходы к организационному проектированию: целевой, системный, ситуационный и эволюционный. Но если первые три из них соответствовали аналогичным западным теориям, то эволю-ционная концепция имела некоторую специфику. табл. 2. Хронология развития теоретических методов разработки стратегий и структур управления Период Формирование практических структур аэро-космических предприятий Формирование теорети-ческих методов
1900-е – 1930-е г.г. Формирование отрасли Стратегии вертикальной интеграции. Функциональные структуры и крупные про-екты. Гибкое функциональное и проектное структурирова-ние. 1940-е – 1950-е г.г. Дифференциация рынка, быстрый рост и сокращение военных заказов (единичные стратегические измене-ния) Обновление продукции. Невзаимосвязанная диверсификация. Проектно-матричные и дивизиональные структуры. Функциональные и психо-логические методы проек-тирования структур. 1960-е – 1980-е г.г. Стабильное развитие всех секторов рынка, технологическая дифферен-циация. Многоконкурентная среда национальных рынков. Взаимосвязанная диверсификация. Многомерные матричные структуры. Системная и ситуацион-ная концепции менедж-мента. Целевые методы проектирования. 1990-е г.г. – Глобализация мировой экономики. Стратегическая трансформация рын-ков. Укрупнение компаний в условиях междуна-родной конкуренции. Формирование многомерных структур с от-делениями по всем значительным техноло-гическим, продуктовым и рыночным направ-лениям. Эволюционная концепция развития экономики и менеджмента