161
правка
Изменения
→Литература
Организационная структура – совокупность подразделений организации и их взаимосвязей, в рамках которой между подразделениями распределяются управленческие задачи, определяются полномочия и ответственность руководителей и должностных лиц. Организационная структура выстраивается, с одной стороны, в соответствии с теми задачами, которые ставятся ставит перед организацией её стратегиейстратегия. С другой стороны, структура на разных уровнях обеспечивает использование эффекта масштаба для экономии ресурсов организации. Таким образом , структура связывает внешнюю - стратегическую, эффективность и внутреннюю эффективность с внутренней эффективностью - экономичностьэкономичностью.
Распределение задач между подразделениями и должностными лицами, распределение полномочий и ответственности должны оставаться стабильными на протяжении некоторого времени, чтобы обеспечивать воспроизводство и поддержание стратегии. Поэтому структура задаёт статические системные свойства управления организацией.
В тех случаях, когда меняется стратегия, или когда структура признаётся неэффективной с точки зрения задач стратегии или экономичности, происходит реорганизация. Реорганизация может иметь как глобальный характер и менять принцип построения структуры, так и решать локальные проблемы отдельных подразделений и их взаимоотношений. Любая реорганизация должна способствовать повышению упорядоченности и эффективности структуры. Что, к сожалению, бывает не всегда.
Одновременно структура постоянно подвергается своего рода деградации и коррозии, неоправданно упрощающей и размывающей распределение задач, полномочий и ответственности. Тем самым параллельно с процессом организации и повышения эффективности в структуре происходит процесс дезорганизации и разрушения. Поэтому любая формальная организационная структура всегда отличается от фактической структуры. И любая реорганизация требует анализа как формальной структуры, так и фактической, и их сопоставления.
== Эволюция организационных структур ==
''табл. 1 Классификация видов воздействия на предприятие''
{| border="1"|-| Рыночные изменения | Глубина изменений | Тип управленческой реакции в стратегии | Конкурентные изменения|-| Новые рынки, изменение общественных ценностей и приоритетов макроэкономической политики | Стратегические | Стратегическая | Новые технологии, разрушение привычных технологических и продуктовых границ областей деятельности, организация системы управления|-| Сегментация рынка, изменение предпочтений потребителей | Маркетинговые | Инновационная | Сменяемость продукции, технологий, оптимизация наборов сегментов «продукт – рынок»|-| - | - | Оперативная | Совершенствование действующей продукции и технологий, ценовая конкуренция|} В результате исследования стратегий аэрокосмических компаний стран с развитой рыночной экономикой все внешние важнейшние воздействия были разделены на рыночные и конкурентные. К рыночным отнесены те из них, которые бывают вызваны изменениями в предпочтениях потребите-лей потребителей и структуре рыночного спроса. К числу конкурентных – вызванные действиями конкурентов.По глубине воздействия на фирму рыночные изменения классифи-цированы классифицированы как маркетинговые и стратегические. Конкурентные измене-ния изменения – как оперативные, инновационные и стратегические. Содержа-тельная Содержательная характеристика указанных видов внешних воздействий приве-дена приведена в табл. 1. Поскольку действия всех конкурентов являются следствием управ-ленческих управленческих решений, принимаемых в конкретных рыночных условиях, то приведенные группы конкурентных воздействий одновременно являются основными элементами стратегии конкурирующих фирм. За реализацию этих компонентов стратегии в структурах управления отвечают разные иерархические уровни: оперативный менеджмент, инновационный и предпринимательский (стратегический). Первыми на деловых предприятиях стали использоваться ''линейные'' и ''функциональные'' организационные структуры. Линейные структуры пришли из традиционных социальных институтов, таких как, например, армия. Структуры, в основе которых лежало линейное подчинение с вертикальными связями, позволяло осуществлять руководство в стабильной деловой внешней среде на растущих рынках при стабильных технологиях. В тех случаях, когда работа предприятия предполагала реализацию разных функций хозяйственной деятельности, таких как НИОКР, производство, маркетинг, финансы, МТС и т.д, департаментализация линейных подразделений происходила по функциональному принципу. Таким образом формировалась разновидность линейных структур, которую стали называть функциональной структурой. Производство и совершенствование действующей продукции в рам-ках рамках оперативной деятельности, создание новой техники с использова-нием использованием инновационного менеджмента были изначально присущи аэрокосми-ческой целому ряду отраслей промышленности. Стратегических внешних воздействий, требовавших изменения ра-нее ранее сложившихся стратегий и структур управления как на уровне фирм, так и на уровне отрасли, в истории западной аэрокосмической промышленности было несколько. Первое из них было связано с миро-вым мировым экономическим кризисом, названным Великой Депрессией. Этот кризис продемонстрировал неэффективность прежних принципов руково-дстваруководства, применявшихся в предыдущем цикле экономического роста, для отраслей новых высоких технологий.На этапе освоения новых промышленных технологий широко исполь-зовалась использовалась стратегия вертикальной интеграции, при которой фирма кон-тролировала контролировала весь процесс производства продукции начиная с ранних этапов обработки сырья и заканчивая поставками конечному потребипотребителю. ''рис. 1. Пример проектно-матричной структуры'' [[Файл:Пример матричной структуры.jpg]] Источник. Star S.-H., Corey E.-R. Organisation Strategy. - Boston, 1971 Новые, сравнительно небольшие фирмы не могли в рамках действовавших гибких структур управления справиться с нарастающим многообразием и ростом масштабов производства продукции. Результатом стало формирование проектно – матричных структур управления (см. рис. 1). Такие структуры до сих пор сохранились на производственных и разрабатывающих компаниях, ставших структурными единицами современных крупных корпораций. Второй период стратегических изменений был связан со II Мировой войной. С 1936 года стали существенно возрастать государственные закупки военной техники. Объемы производства военной техники при этом выросли в 5-6 раз. По окончании войны военно-промышленные компании столкнулись с непрогнозируемым сокращением государственных закупок, которое только в небольшой степени компенсировалось ростом спроса в коммерческом секторе. Столкнувшись с подобным ограничением, фирмы, чтобы снизить свою зависимость от государственных рынков, стали активно использовать стратегию диверсификации в невзаимосвязанные области деятельности. У них стали формироваться конгломеративные дивизиональные и множественные структуры управления. Но, начиная с 1949 года, государство для предотвращения в отрасли резкого спада стало увеличивать объем своих заказов. Вначале - за счет закупок гражданской техники, а после начала холодной войны и раскручивания гонки вооружений были развернуты ракетная и космическая программы, наращивались закупки вооружений. Эта тенденция сохранялась вплоть до 1987 года, пока глобальные изменения в мировой экономике не привели к новой кардинальной трансформации рынков. Прекращение «холодной войны» открыло дорогу процессам глобализации мировой экономики. В новой экономике информационных технологий целевые приоритеты промышленности сместились в пользу создания коммерческих глобальных коммуникаций. Начиная с 1994 года, с целью сохранения конкурентоспособности в условиях обслуживания глобальных рынков и роста затрат на НИОКР, в США и Европе стали активно использоваться стратегии специяализации и взаимосвязанной диверсификации. Формально к этой группе стратегий принято относить компании, 70% и более продаж которых приходится на один вид продукции или группу продуктов, взаимосвязанных общим рынком сбыта или технологией. На разных этапах каждого цикла развития отрасли эффективность стратегий компаний меняется. В период стабильности, когда фирмы достигают отраслевых пределов роста, предпочтительной является невзаимосвязанная диверсификация. В моменты расширения рынков и появления новых перспектив роста ключевыми стратегическими факторами становятся гибкость и способность концентрировать ресурсы на новых перспективных направлениях. Этим требованиям наилучшим образом удовлетворяют стратегии специализации и взаимосвязанной диверсификации. ''рис. 2. Пример структуры специализированной фирмы'' [[Файл:Пример структуры специализированной фирмы.jpg]] Структуры управления оказались жестко связаны со стратегией. Компании, придерживавшиеся близких стратегий, имели столь же близкие типы организационных структур. Например, компании "Боинг" и "Локхид Мартин", сохранившие отраслевую специализацию, используют многоуровневые, сложные матричные структуры управления (см. рис. 2). В частности, они сохранили в своем составе только те электронные и двигателестроительные фирмы, которые необходимы для реализации элементов стратегии вертикальной интеграции по производству основной продукции. Компании, осуществляющие взаимосвязанную диверсификацию на основе электронных технологий, имеют структуры с дифференцированными опех рамкааративными центрами прибыли и мощными стратегическими и инновационными центрами. Эти центры в рамках инновационной деятельности обеспечивают перспективными разработками по нескольку оперативных центров прибыли (см. рис. 3). Примером могут служить структуры корпораций "Техас Инструментс" или "Дженерал Электрик". ''рис. 3. Пример структуры компании взаимосвязанной диверсификации'' [[Файл:Пример структуры фирмы взаимосвязанной диверсификации.jpg]] Компании с невзаимосвязанными наборами областей деятельности, такие как "Юнайтед Текнолоджиз" и "Текстрон", имеют несколько относительно независимых отделений, на высшем уровне управления интегрированных системой финансового планирования и контроля (см. рис. 4). Такие структуры принято называть дивизиональными. Их характерной особенностью является формирование в составе отделений - дивизионов, полного набора функций хозяйственной деятельности. В зависимости от конкеретной разновидности дивизиональной структуры отделения в её составе могут иметь набор функций, необходимый для самостоятельного ведения только оперативной деятельности, или и оперативной, и инновационной. Отдельные функций хозяйственной деятельности в рамках дивизиональной структуры могут становиться централизованными, обслуживающими все дивизионы. Это происходит в том случае, когда объединение какой-то функции в централизованное подразделение создаёт синергический эффект. В наиболее простом варианте дивизиональной структуры централизованными становятся обеспечивающие и штабные функциональные подразделения, например, финансы. В более сложных вариантах дивизиональных структур централизуются основные функции: НИОКР или производство, либо обе эти функции. Централизация производства стала наиболее активно происходтить в ракмах системы аутсорсинга - вынесения производств в регионы с дешёвой рабочей силой (Китай, Юго-Восточная Азия, Индия и т.п.). Выбор стратегии обусловлен не только ситуацией на рынке, но и целями фирмы. Цели фирм и ключевые экономические показатели деятельности определяются группами влияния, важнейшими среди которых являются акционеры, заинтересованные в росте рыночной капитализа-телюции, и государство, как основной потребитель продукции отрасли. Те компании, в которых доминирует влияние акционеров, больше склонны к повышению экономической эффективности. Там, где сильнее влияние государства, фирмы больше склонны обеспечивать рост масштабов даже за счет временных убытков. рис. 4. Пример структуры компании невзаимосвязанной диверсификации. Однако, как показывает опыт французской компании «Аэроспасиаль», когда необходимость выбора эффективной стратегии вступает в противоречие с действующей системой целей, фирма может поменять состав и значимость групп влияния. «Аэроспасиаль» имела в качестве основного акционера правительство Франции. Однако потенциальные партнеры по европейской интеграции аэрокосмического комплекса опасались, что после слияния с ними «Аэроспасиаль» будет действовать, исходя не из интересов объединенной европейской компании, а исходя из интересов правительства Франции. В результате, перед созданием единой европейской аэрокосмической компании, значительная часть государственного пакета акций «Аэроспасиаль» была продана одному из партнеров по интеграции – частной аэрокосмической группе компаний «Лагярдер». Для развития стратегий и структур предприятий отечественной аэрокосмической промышленности характерен ряд особенностей, возникших из-за отличия траекторий макроэкономического развития страны от траекторий развития США подобная стратегия выи экономически развитых стран Западной Европы. Закрытость народного хозяйства страны и всеобщая государственная собственность в СССР создали устойчивую среду деятельности предприятий. В таких условиях элементы стратегий и структур управления, обеспечивающие внешнюю эффективность, не развивались. Закрытость советской экономической системы и жесткая конкуренция с Западом привели к формированию приоритетного характера оборонной и аэрокосмической отраслей промышленности, призванных обеспечивать безопасность и престиж государства. Этот приоритет проявлялся прежде всего в предоставлении предприятиям данных отраслей практически неограниченных объемов экономических ресурсов. Достаточно указать только на то, что по различным данным на оборону и космос работало до 60% отечественной промышленности, а единые народно-хозяйственные планы обеспечивали экономическую стабильность и гарантированный спрос на продукцию. Помимо государства важное место в целеполагании деятельности оборонных и аэрокосмических предприятий занимали их создатели - главные конструкторы, заинтересованные в воплощении своих технических и научных идей. Основной целью предприятий оборонной и аэрокосмической промышленности в этих условиях стала разработка и производство передовой техники, позволяющей решать национальные задачи и удовлетворять научные и технические амбиции высшего руководства. Эти технические задачи предприятиям приходилось решать на фоне стремительного научно-технического прогресса. Залогом успеха в достижении целей являлось своевременное внедрение научных достижений и разработка новой техники. Развитие науки и техники, таким образом, стало главным фактором нестабильности внешней среды, влияющим на выбор стратегий и формирование организационных структур предприятий. Под влиянием этих факторов в отрасли стали складываться проектные матричные организационные структуры. В зависимости от сложности и новизны изделий, а также от объема привлекаемых ресурсов в каждом конкретном случае происходило варьирование уровня интеграции проектного и функционального линейного руководства, соотношения ответственности и полномочий функциональных / линейных и проектных руководителей. (см. рис. 5) Характерной чертой этих организационных структур являлась жесткая административная иерархичность, позволявшая осуществлять управление на основе задающих воздействий со стороны системы более высокого уровня - отрасли или крупной межотраслевой программы. Необходимость такой жесткости возникла как следствие высоко централизованного макроэкономического планирования, концентрации и специализации производства, приведших к функциональному дифференцированию структур на отраслевом уровне. Имеется в виду, что в рамках отрасли разделялись организации, занятые НИОКР, и производственные предприятия. Координация осуществлялась ведомствами в процессе реализации программ создания и производства новой техники. ''рис. 5. Пример структуры разрабатывающего / опытного предприятия.'' [[Файл:Пример структуры разрабатывающего предприятия.jpg]] На предприятиях за реализацию проектов отвечали генеральные / главные конструктора или их заместители. В исследовательских и опытно -разилась конструкторских организациях проекты фигурировали как темы. Ведущие конструкторы и руководители тем в формировании зависимости от сложности, важности и новизны проектов обладали полномочиями либо линейных, либо координирующих руководителей. Формирование этих структур происходило без теоретической базы, стихийно, методом последовательных проб и ошибок. На принятие организационных решений зачастую оказывали большое влияние политические мотивы. Поэтому, как правило, организационные структуры предприятий не были оптимальны с точки зрения критерия внутренней эффективности. Имело место неоправданное дублирование работ, специализация подразделений была недостаточно четко определена, не соблюдались нормы управляемости и т.д. Но все недостатки организации полностью компенсировались избытком ресурсов, привлекаемых государством для производства продукции, особенно военной техники, авиации, космических систем и реализации программ исследования космоса. Особенность практических структур предприятий заключалась в 1929 году четырех том, что линейные подразделения выделялись на основе либо крупных вертикально интегрированных групп проектов, либо подсистем сложного изделия. От структур западных компанийнаши проектные структуры отличала большая жесткость. Проект сам по себе не существовал как временное подразделение. Руководители проектов являлись постоянными элементами жесткой линейной структуры, занимая должности Главных конструкторов, поочередно координируя выполнение работ по созданию / производству очередного изделия. В результате и формировались проектные структуры, в чистом виде не соответствующие ни одному из типов, описывавшихся в теории. У предприятий, отвечавших за производство серийной технологически взаимосвязанной продукции, сформировались структуры с линейным подчинением подразделений, образованных по подсистемам изделия или стадиям производственного процесса. Параллельно развивались функциональные подразделения, отвечавшие за координацию использования однородных наиболее важных функциональных ресурсов предприятия: кадры, энергетика, производивших авиатехникуразработка технологических процессов, двига-тели снабжение и осуществлявших транспортные перевозки т.п.. Эти подразделения имели по отношению к линейному руководству координирующие полномочия. (см. Приложение рис. 6). Основа вертикальной интеграции рис. 6. Пример структуры серийного производственного предприятия [[Файл:Пример структуры серийного производственного предприятия.jpg]] В системе отбора подрядчиков использовались элементы конкуренции. На ранних стадиях разработки в проектах принимало участие несколько предприятий, каждое из которых предлагало свой альтернативный вариант изделия. Из этих вариантов отбирался один, а предложившее его предприятие становилось подрядчиком. Такая система позволяла при отборе проектов сохранить многообразие генерируемых технических решений и устранить ненужное дублирование проектов на наиболее дорогих поздних стадиях создания новой техники. В шестидесятые годы в отечественной военной и аэрокосмической промышленности конкурсность отбора подрядчиков стала заменяться специализацией предприятий на создании узкой номенклатуры изделий. В основе специализации лежали не только технологические причины. При распределении заказов стали использоваться политические критерии. Появилось неоправданное дублирование проектов, что, в частности, имело место при реализации лунной программы. В целом промышленность все больше страдала от отсутствия цельной государственной программы развития. При неработающих рыночных механизмах, тотальном контроле государства и полном государственном финансировании недостаток программных целей лишил предприятия долгосрочных ориентиров. Скоординированный отбор перспективных областей деятельности и распределение между ними ресурсов оказались невозможными. Разработки отдельных предприятий стали носить фрагментарный характер и не позволяли развивать организационный и технический потенциал. В результате развития этой тенденции позднее, уже в семидесятые годы, в стратегиях управления отраслей и предприятий возобладал принцип соперничества. Если в США стратегии, например, НАСА и аэрокосмических фирм, ориентировались на рыночные коммерческие и государственные потребности, то наши стратегии были ориентированы на единственный сохранившийся ориентир - на конкурента, т.е. на достижение технического паритета с потенциальным противником. Например, американцы создавали свою многоразовую космическую систему для удешевления обслуживания возрастающих грузовых потоков как на орбиту, так и в обратном направлении. Необходимость такого решения была разрушена законом о возпродиктована развертыванием программ СОИ и мирных космических исследований. При создании системы «Энергия -душной почтеБуран» в СССР исходили из необходимости сохранения технического паритета с конкурентом. С точки зрения задач современной отечественной космонавтики эта система оказалась неэффективной. В передовых промышленных отраслях экономики СССР в семидесятые годы уже явно наметились кризисные тенденции. Для их преодоления Председатель Совета Министров Косыгин А.Н. попытался реализовать мягкую экономическую реформу. Однако политическое руководство игнорировало предложения по постепенной либерализации экономики и стало проводить политику экономии на государственном уровне. Символом этой политики стал лозунг: «Экономика должна быть экономной». Одновременно на государственном уровне пытались решить задачу ускорения процессов внедрения на производстве технических нововведений. Этого особенно необходимо было добиться в ряде отраслей новой технологической волны: современной оборонной промышленности, радиоэлектронной промышленности, аэрокосмической промышленности и т.д., принятым в США которых скорость обновления и усложнения технических систем нарастала наиболее стремительно. Попыткой решения указанных проблем стала интеграция предприятий путем создания научно-производственных объединений. В объединения включались кооперированные серийные заводы и конструкторские бюро с опытными производствами. Тем самым обеспечивалась дополнительная экономия на масштабах деятельности, а также разрушались внутриведомственные преграды между функциями НИОКР и производства. Управление проектами должно было стать сквозным, а сроки разработки и внедрения новых изделий - сократиться. Основа экономических отношений в 1934 годуобществе при этом не изменялась, общественный статус предприятий и их форма собственности, а, следовательно, запрещавшим одним и тем же компаниям заниматься производством авиатехники система целей, оставались прежними. На практике слияние производственных предприятий с КБ и оказанием транспортных услугОКБ было зачастую механистическим. В результате крупные корпорации были разделены системе появлялся еще один уровень управления, которому подчинялись старые структуры НИОКР и производства. Следы этих слияний на частипредприятиях можно обнаружить до сих пор. Так в КБ и ОКБ линейными полномочиями обычно обладали руководители тем, а авиаперевозки стали отдельной отрасльюфункциональные руководители (начальники комплексов и отделов) являлись координаторами. На производстве, которое чаще всего было ориентировано на одно изделие или группу близких взаимосвязанных изделий, приоритет в распределении полномочий оставался за функциональными руководителями. Руководители проектов в лучшем случае входили в штабные плановые подразделения. ''рис. 17. Пример проектно-матричной структурыаэрокосмического НПО''
[[Файл:Пример структуры промышленного комплекса.jpg]]
== Эволюция методов проектирования организационных структур ==
Развитие теоретических концепций проектирования стратегий и структур управления происходило в соответствии с эволюцией задач практического менеджмента. Используя опыт передовых компаний, тео-рия теория на каждом этапе развития экономики создавала новую «социальную технологию» управления, эффективную для изменявшихся условий дея-тельностидеятельности. В период формирования базовых технологий массового производст-ва производства и крупных промышленных компаний четвертого большого экономиче-ского экономического цикла менеджмент функционально не был отделен от техническо-го технического и инженерного руководства. Ключевым фактором конкурентоспособ-ности конкурентоспособности в это время была скорость освоения технических нововведений и организации производственного процесса.Высокое значение нововведений для обеспечения эффективности стратегий управления привела к появлению у предприятий гибких структур, не соответствовавших традициям иерархической жесткости крупных государственных и финансовых учреждений того времени. Принципы построения гибких стратегий и структур изложил Г. Форд в период возникновения рынка автомобилей. [171] Он утверждал, что:• чрезмерная жесткость и зарегламентированность создают воло-киту волокиту и мешают быстрому внедрению идей по усовершенствованию хозяйственных операций;• руководитель полностью несет ответственность за работу сво-его своего подразделения и должен иметь неограниченные полномочия по принятию решений;• организационная структура не подразумевает существование штатного расписания и должностных инструкций, поскольку ка-ждый каждый сам должен создавать себе место в соответствии со своими способностями и выполнять обязанности, необходимые в данный момент;• служебные отношения опираются не на формальную иерархию, а на свободу установления любых необходимых контактов между сотрудниками.Структуры, построенные в соответствии с указанными принципами, обеспечивали требуемую быстроту принятия решений и эффективное управление небольшими предприятиями, руководство которыми строи-лось строилось не на четкости разделения задач, а на общей организационной культуре группы единомышленников.Постепенно технологические достижения становились достоянием многих фирм, из-за чего складывалась конкурентная среда. Преуспе-вали Преуспевали в этих условиях те, кто обеспечивал рост масштабов за счет стандартизации хозяйственных операций, снижения себестоимости и повышения надежности продукции. Такие конкуренты легко поглощали соперников.Средством выживания более слабых было слияние в более крупные корпорации. Предпринимательская активность, требовавшая вложений капитала, ушла в прошлое. Подавляющее большинство предприятий ос-тавались оставались однопродуктовыми и однорыночными.У средних и, тем более, крупных промышленных компаний возникла потребность в профессиональном руководстве. Так, например, все компании Т.Эдисона, достигнув средних размеров, потерпели крах, поскольку он «даже не пытался создать на них управленческое зве-но»звено». «Дженерал Электрик» и «Вестингауз Электрик» уцелели только благодаря устранению их основателя от руководства и найму на его место профессиональных менеджеров. [65 с.247]Для эффективного управления быстрорастущими предприятиями в условиях стабильной внешней среды сформировался тот способ органи-зационного организационного построения, который в компании "Дюпон" был назван "объ-единением объединением однородных видов деятельности" [27 с.362], а в теории управления - функциональной организационной структурой.В основу этого способа организации легла специализация подраз-делений подразделений предприятия на выполнении однородных видов работ - функций хозяйственной деятельности. В теории управления правила построения структур, позволяющие обеспечить эффективность компаний, были сформулированы классиками управления А.Файолем [168], Ф.Тейлором [157], Г.Эмерсоном [181]. Кратко эти правила можно изложить в следующем виде:• отсутствие дублирования функций подразделений,• соответствие иерархии целей подразделений целям всей компании,• единство руководства для каждого сотрудника,• соблюдение норматива управляемости,• минимизация количества уровней иерархии,• централизация, обеспечивающая принятие решений на минимально низком уровне иерархии с необходимой компетенцией. В корпорации «Локхид» названные принципы были реализованы в так называемой модели охвата контролем. Ее разработчики для опти-мизации оптимизации количества уровней иерархии управления и норматива управ-ляемости управляемости в структуре использовали комплексную оценку нагрузки каж-дого каждого руководителя по пяти переменным: географической близости под-чиненныхподчиненных, сложности функций, активности руководства, широты коор-динации координации и степени неопределенности в планировании. [109, с. 68-69]Таким образом, появление научной теории менеджмента закрепило формирование в практике руководства уровня управления оперативной хозяйственной деятельностью, обеспечивающего внутреннюю эффектив-ность эффективность компаний. Основатели научной теории управления относились к числу технологических новаторов, столкнувшихся с необходимостью организации менеджмента на своих быстрорастущих компаниях. Поэтому в их работах помимо изложения принципов оперативного менеджмента присутствовало описание элементов стратегического управления, обеспечивавшего процесс адаптации фирм к новым задачам, поставлен-ным поставленным промышленной революцией. Однако, в период оптимизации операций и роста масштабов компаний, эта сторона их теории оказалась невос-требованнойневостребованной.Принципы функциональной организации, начиная с 1927 года, до-полнялись дополнялись социально - психологическими элементами, исследование которых начал Э.Мэйо, а в последствии продолжили М.Р.Фоллет, К.Арджирис, М.Вебер, Д.МакГрегор и пр. [107, 81, 50]. Эти исследо-вания исследования показали, что в коллективах должна иметь место психологиче-ская психологическая совместимость сотрудников. Система мотивации должна учитывать управленческую культуру персонала. Индивидуальные и групповые сис-темы системы ценностей управляющих и сотрудников должны соответствовать их задачам в рамках структуры и общим целям предприятия.В целом сочетание описанных функциональных и психологических принципов обеспечивало эффективное управление промышленными гиган-тами гигантами в период активного индустриального роста и широкого распро-странения распространения стратегий вертикальной интеграции. Период времени после Второй мировой войны в теории управления характеризовался развитием системных концепций. Одной из первых стала теория информации Н.Винера и К.Шеннона, сформулированная в 1949 г. [81 с.199] В ней подразделения фирм рассматривались как субъекты, принимающие, обрабатывающие и передающие информацию. Фирма, благодаря информационным связям, становилась целостной сис-темойсистемой. Задача проектирования структуры этой системы заключалась в оптимизации информационных связей и распределении задач сжатия и переработки информации между уровнями управления и обеспечением эффективной обратной связи [61;78]. В рамках концепции предприятия как целеустремленной системы организационное структурирование предлагалось осуществлять через иерархическую декомпозицию и синтез дерева целей. По аналогии с функциональным принципом организации для группировки целей и их передачи в сферу ответственности одного подразделения использовал-ся использовался признак однородности целей и выделяемых для их достижения ре-сурсов ресурсов (функционального потенциала). [3,186]. Эта концепция теоретически обосновала возможность проектирова-ния проектирования различных типов организационных структур по единой методике, построенной на использовании системных законов, общих для всех ор-ганизацийорганизаций. Так функциональная структура становилась частным случа-ем случаем целевой организации, за основу которой брался признак однород-ности однородности работ. Для широко распространившихся к этому времени дивизиональных структур управления дифференцирование целей на высшем уровне руко-водства руководства происходило по принципу полной ответственности за прибыль-ность прибыльность деятельности в отдельных, не связанных друг с другом облас-тях областях деятельности. За достижение этих целей отвечали продуктовые или региональные отделения, иначе называвшиеся центрами прибыли. На следующем уровне иерархии целей внутри центров прибыли распре-деление распределение задач осуществлялось по функциональному принципу.Однако, дивизиональные структуры представляли собой не простую сумму нескольких функциональных подструктур центров прибыли. В ди-визиональной дивизиональной структуре могут формироваться централизованные функ-циональные функциональные подразделения, обеспечивающие фирму общими для всех от-делений отделений видами ресурсов: финансы, персонал, снабжение, энергетика и т.д. Наиболее комплексный подход к проектированию структур был вы-работан выработан в рамках системной концепции управления предприятием, сформулированной в трудах Саймона, Марга и др. [107, 81, 50, 78]. Здесь структура оптимизируется в соответствии с комплексом других внутренних и внешних переменных: спрос, конкуренты, институцио-нальное институциональное окружение, цели деятельности, технология производства, система планирования и контроля, интересы акционеров, руководства и персонала предприятия. В теории организаций этого периода развитием системного подхо-да подхода стали работы Дж. Томпсона и Дж.Гелбрайта по ситуационному управлению [81 с.199], в которых обосновывалась необходимость адаптации организации управления в зависимости от конкретного со-стояния состояния основных ситуационных переменных, как внешних, так и внут-реннихвнутренних. Причем необходимые изменения могут простираться от измене-ния изменения сфер полномочий управляющих до изменения типа организационной структуры. Впоследствии эти идеи были развиты в работах М.Портера [130, 81 с.200] и Г.Минтцберга [81 с.331].Ситуационный подход обосновал, в частности, принципы проекти-рования проектирования так называемых множественных структур, в которых каждое отделение в зависимости от конкретных условий деятельности может иметь различные функциональные или матричные подструктуры управле-нияуправления. Следующий принципиальный прорыв в теории и практике руково-дства руководства произошел в середине семидесятых годов, когда была сформули-рована сформулирована эволюционная концепция управления. Ее авторами стали иссле-дователиисследователи, которые начиная со второй половины сороковых годов изу-чали изучали динамику развития предприятий и роль в этих процессах органи-зационных организационных и технических нововведений.Принято считать, что начало эволюционной концепции было зало-жено заложено А.Чандлером, когда в 1962 году увидела свет его книга "Стра-тегия Стратегия и структура". Дальнейшее развитие теории продолжили И.Ансофф, Р.Нельсон и др. Во многом с похожих позиций рассматривал развитие практического и теоретического менеджмента П.Друкер.Эволюционная концепция опирается на исследования естественной логики развития макроэкономических процессов Н. Кондратьева [86; 65 с.11-14; 179 с.49] и Дж. Шумпетера [179; 65 c.21,23,38; 116 с.74-75]. В контексте этого развития естественным образом эволю-ционируют эволюционируют экономические отрасли, стратегии, и структуры компаний. При этом случайный характер взаимозависимостей ситуационных пере-менных переменных был заменен более жесткой логикой эволюции, основанной на изучении исторической ретроспективы деятельности западных фирм. Таким образом, если ситуационный подход предполагал существование статичных, оптимальных для конкретной ситуации стратегий и струк-тур структур фирм, то эволюционный подход предполагает необходимость непре-рывной непрерывной адаптации и развития. Эта теоретическая концепция, развивавшаяся еще с периода рево-люции революции управления конца сороковых годов, получила признание в сере-дине середине семидесятых, когда темпы развития внешней среды компаний ста-ли стали быстро нарастать. П.Друкер назвал это время "эпохой без законо-мерностей", а Д.Белл - "постиндустриальной эпохой" [27 с.37].Эволюционная концепция теории менеджмента теоретически обосно-вала обосновала появление сложных многомерных матричных структур управления, используемых, в частности, и в аэрокосмической промышленности. Так, получило объяснение появление в структурах управления так на-зываемых называемых стратегических хозяйственных центров, отвечающих за раз-работку разработку фирмой долгосрочных проектов в рамках инновационной и стратегической реакции, обеспечивающих этими разработками сразу несколько технологически взаимосвязанных центров прибыли. В рамках эволюционной концепции была проведена типизация структур управления фирмами и построена модель их эволюции, свя-занной связанной с усложнением условий хозяйственной деятельности. Но , что характерно, при организационном проектировании типовые решения нивелируют индиви-дуальные индивидуальные особенности стратегии, составляющие основу конкурентных преимуществ фирм и создающих базу для дальнейшего развития. Тем самым нарушается принцип непрерывности развития стратегий и струк-тур структур управления в условиях систематических и непрерывных внешних изменений, характерных для процесса глобализации. В СССР появление первых исследований по организации управления предприятиями, включая проблему разработки стратегий и структур, относится к шестидесятым годам. Всего в теории в это время было принято выделять следующие типы организационных структур: линей-ныелинейные, функциональные, линейно - функциональные, линейно - штабные, матричные. [50;51;62;77;109]Линейные организационные структуры предполагали четкую органи-зационную организационную иерархию с административным подчинением сотрудников вы-шестоящему вышестоящему руководителю при отсутствии четкой функциональной спе-циализации специализации подразделений. Они представляли собой классическую бю-рократическую бюрократическую организацию и обеспечивали эффективное управление в условиях стабильной внешней среды.Как некоторая антитеза линейным структурам рассматривались структуры функциональные. Их главным отличием от линейных была функциональная специализация подразделений по видам выполняемых работ. Такая схема, по мнению авторов, обеспечивала более высокий профессиональный уровень выполнения работ и качество конечного продукта. Однако, такая схема была недостаточно жесткой для созда-ния создания сложной продукции, требовавшей специализации подразделений не только по функциональному признаку, но и по этапам жизненного цик-ла цикла изделия и работам с отдельными подсистемами. Поэтому функцио-нальная функциональная организационная структура считалась неподходящей не подходящей для круп-ных крупных предприятий. Как средство, устраняющее недостатки линейных и функциональных структур, предлагались структуры линейно - штабные. Их особенность заключалась в том, что ряд вспомогательных и обеспечивающих функ-ций функций выделялись в отдельные централизованные подразделения, кон-сультирующие консультирующие линейных руководителей при выработке управленческих решений. Штабные подразделения обладали консультирующими полномо-чиямиполномочиями, а их решения реализовывались через линейную административ-ную административную вертикаль. Линейно - штабные структуры обеспечивали квалифици-рованное квалифицированное руководство крупными предприятиями, но, из-за длинной це-пи цепи прохождения решений, оставались недостаточно гибкими. Проблема гибкости стала решаться путем установления между штабными функциональными и линейными подразделениями всех уровней прямых управленческих связей. При этом подразумевалось четкое рас-пределение распределение сфер ответственности линейных и функциональных руково-дителейруководителей. Чаще всего линейный руководитель отвечал за выполнение программы работ и выделение ресурсов для подразделения, а функцио-нальный функциональный руководитель обеспечивал необходимый уровень профильного потенциала: квалификации персонала, новизны и работоспособности оборудования. Такие структуры получили название линейно - функцио-нальныхфункциональных.В целом приведенная теоретическая классификация организацион-ных организационных структур соответствует типологии, принятой в западной теории менеджмента. Качественное различие заключается в более высокой степени абстракции и теоретической условности классификации, при-нятой принятой в нашей стране. На практике в чистом виде линейные и функ-циональные функциональные структуры не встречаются. Более того, смысл их различий пропадает, как только дифференцирование подразделений предприятия начинает происходить на основе функций хозяйственной деятельности. Линейная и функциональная подчиненности смешиваются. Поэтому при-веденные приведенные понятия линейных и функциональных структур имеют отноше-ние отношение не столько к классификационным типам организационных структур, сколько к видам полномочий руководителя: линейным (административ-нымадминистративным) или функциональным (штабным, координационным). Оба вида пол-номочий полномочий имеют место в любых организационных структурах. В основе типологии организационных структур должен лежать при-знакпризнак, по которому происходит дифференцирование подразделений: функциональный, проектный, продуктовый, рыночный, технологический, региональный и т.п. Если следовать этой логике, то, действительно, функциональных и линейных структур в указанном выше понимании не существует. А линейно-штабные и линейно-функциональные структуры являются в нашем случае разновидностями функциональных структур по классификации, принятой в западной теории. Особенности отечественной классификации структур могут быть легко объяснены. В условиях монополистической структуры экономики, использовавшей на микроэкономическом уровне эффект масштабов дея-тельностидеятельности, предприятия большей частью оставались монопродуктовыми и монорыночными. Поэтому многообразие признаков внутренней диффе-ренциации дифференциации отсутствовало. Единственным значимым признаком был функ-циональныйфункциональный. И на первый план вышли второстепенные классификацион-ные классификационные признаки.На основе признаков классификации организационных структур в СССР стали формироваться различные подходы к их проектированию. Первое время преобладал функциональный подход, который оптимизиро-вал оптимизировал структуры на основе правил внутренней эффективности, изложен-ных изложенных выше, когда речь шла о функциональном подходе к проектированию структур в западной теории.После укрупнения и создания на базе разрабатывающих предпри-ятий предприятий и серийных заводов НПО, сложность задач практического руково-дства руководства стала превосходить возможности их решения при организации управления в рамках функциональных структур. В результате чего бы-ли были сформулированы новые подходы к организационному проектированию: целевой, системный, ситуационный и эволюционный. Но если первые три из них соответствовали аналогичным западным теориям, то эволю-ционная эволюционная концепция имела некоторую специфику. табл. 2. Хронология развития теоретических методов разработки стратегий и структур управления Период Формирование практических структур аэро-космических предприятий Формирование теорети-ческих методов 1900-е – 1930-е г.г. Формирование отрасли Стратегии вертикальной интеграции. Функциональные структуры и крупные про-екты. Гибкое функциональное и проектное структурирова-ние. 1940-е – 1950-е г.г. Дифференциация рынка, быстрый рост и сокращение военных заказов (единичные стратегические измене-ния) Обновление продукции. Невзаимосвязанная диверсификация. Проектно-матричные и дивизиональные структуры. Функциональные и психо-логические методы проек-тирования структур. 1960-е – 1980-е г.г. Стабильное развитие всех секторов рынка, технологическая дифферен-циация. Многоконкурентная среда национальных рынков. Взаимосвязанная диверсификация. Многомерные матричные структуры. Системная и ситуацион-ная концепции менедж-мента. Целевые методы проектирования. 1990-е г.г. – Глобализация мировой экономики. Стратегическая трансформация рын-ков. Укрупнение компаний в условиях междуна-родной конкуренции. Формирование многомерных структур с от-делениями по всем значительным техноло-гическим, продуктовым и рыночным направ-лениям. Эволюционная концепция развития экономики и менеджмента 1970-е – 1980-е г.г. Начало экономических изменений, позже – нестабильность заказов Укрупнение и интеграция разрабатывающих и производящих предприятий в НПО. Элементы дивизиональных структур по конверсионным направлениям, Программно-целевые, ситуационные и эволюци-онные методы проектиро-вания 1920-е – 1960-е г.г. Стабильный рост в условиях детерми-нированной экономической среды Разработка, производство и обновление продукции. Линейно-функциональные и проектно-матричные структуры. Функциональные и сис-темные методы проекти-рования
<br>
== Литература ==
[http[Категория://mgt-edu.ru/3.php Игорь Ансофф «Стратегическое управление» – М. : Экономика, 1989Менеджмент]]