113
правок
Изменения
Нет описания правки
'''Статья находится в процессе разработки'''
Структуры управления оказались жестко связаны со стратегией. Компании, придерживавшиеся близких стратегий, имели столь же близкие типы организационных структур. Например, компании "Боинг" и "Локхид Мартин", сохранившие отраслевую специализацию, используют многоуровневые, сложные матричные структуры управления (см. рис. 2). В частности, они сохранили в своем составе только те электронные и двигателестроительные фирмы, которые необходимы для реализации элементов стратегии вертикальной интеграции по производству основной продукции.
Компании, осуществляющие взаимосвязанную диверсификацию на основе электронных технологий, имеют структуры с дифференцированными оперативными опех рамкааративными центрами прибыли и мощными стратегическими и инновационными центрами. Эти центры в рамках инновационной деятельности обеспечивают перспективными разработками по нескольку оперативных центров прибыли (см. рис. 3). Примером могут служить структуры корпораций "Техас Инструментс" или "Дженерал Электрик".
''рис. 3. Пример структуры компании взаимосвязанной диверсификации''
Компании с невзаимосвязанными наборами областей деятельности, такие как "Юнайтед Текнолоджиз" и "Текстрон", имеют несколько от-носительно относительно независимых отделений, на высшем уровне управления ин-тегрированных интегрированных системой финансового планирования и контроля (см. рис. 4). Такие структуры принято называть дивизиональными. Их характерной особенностью является формирование в составе отделений - дивизионов, полного набора функций хозяйственной деятельности. В зависимости от конкеретной разновидности дивизиональной структуры отделения в её составе могут иметь набор функций, необходимый для самостоятельного ведения только оперативной деятельности, или и оперативной, и инновационной. Отдельные функций хозяйственной деятельности в рамках дивизиональной структуры могут становиться централизованными, обслуживающими все дивизионы. Это происходит в том случае, когда объединение какой-то функции в централизованное подразделение создаёт синергический эффект. В наиболее простом варианте дивизиональной структуры централизованными становятся обеспечивающие и штабные функциональные подразделения, например, финансы. В более сложных вариантах дивизиональных структур централизуются основные функции: НИОКР или производство, либо обе эти функции. Централизация производства стала наиболее активно происходтить в ракмах системы аутсорсинга - вынесения производств в регионы с дешёвой рабочей силой (Китай, Юго-Восточная Азия, Индия и т.п.). Выбор стратегии обусловлен не только ситуацией на рынке, но и целями фирмы. Цели фирм и ключевые экономические показатели дея-тельности деятельности определяются группами влияния, важнейшими среди которых являются акционеры, заинтересованные в росте рыночной капитализа-ции, и государство, как основной потребитель продукции отрасли. Те компании, в которых доминирует влияние акционеров, больше склонны к повышению экономической эффективности. Там, где сильнее влияние государства, фирмы больше склонны обеспечивать рост масштабов даже за счет временных убытков. рис. 4. Пример структуры компании невзаимосвязанной диверсифи-кации диверсификации.
Однако, как показывает опыт французской компании «Аэроспаси-аль», когда необходимость выбора эффективной стратегии вступает в противоречие с действующей системой целей, фирма может поменять состав и значимость групп влияния. «Аэроспасиаль» имела в качестве основного акционера правительство Франции. Однако потенциальные партнеры по европейской интеграции аэрокосмического комплекса опа-сались, что после слияния с ними «Аэроспасиаль» будет действовать исходя не из интересов объединенной европейской компании, а исходя из интересов правительства Франции. В результате, перед созданием единой европейской аэрокосмической компании, значительная часть государственного пакета акций «Аэроспасиаль» была продана одному из партнеров по интеграции – частной аэрокосмической группе компа-ний «Лагярдер». На отраслевом уровне стратегии и структуры аэрокосмической промышленности формировались под значительным влиянием государст-венных структур управления. В США это вызвано тем, что на протяже-нии всей истории аэрокосмической промышленности фирмы демонстриро-вали высокую согласованность действий в условиях внешних стратеги-ческих изменений. Стандартной реакцией на неблагоприятные измене-ния конъюнктуры со стороны фирм была быстрая консолидация, приво-дившая к формированию неблагоприятной для государства олигопольной структуры рынка. Поэтому в период после II Мировой войны структура отрасли оп-ределялась сознательно выбранной государственными органами страте-гией управления. Правительственные органы (Министерство обороны, Министерство энергетики, НАСА) распределяли государственные заказы между производителями равномерно. Неся некоторые краткосрочные по-тери за счет завышения стоимости заказов, государство получало долгосрочные преимущества за счет сохранения в отрасли конкурент-ной среды, обеспечивающей необходимое многообразие технических ре-шений и долгосрочную зависимость участников рынка от государствен-ных заказов. В условиях глобализации отрасли, изменения структуры спроса в пользу коммерческих секторов рынка и усиления международной конку-ренции в США и Западной Европе была существенно изменена трактовка антимонопольного законодательства. Приоритет задачи поддержания конкурентной структуры внутреннего рынка был изменен в пользу дос-тижения международной конкурентоспособности. Ограничения на укруп-нения аэрокосмических фирм были сняты. В результате серии взаимных слияний и поглощений в аэрокосмической промышленности США остались две крупнейших специализированных аэрокосмических корпорации и два аэрокосмических отделения у диверсифицированных фирм. Это позволи-ло США сохранить лидирующие позиции на международном гражданском аэрокосмическом рынке. В области производства электроники и двига-телей консолидация отрасли пока еще не завершена. Европейские компании в силу национальной раздробленности евро-пейских рынков всегда уступали по масштабам американским корпора-циям и не были способны самостоятельно с ними конкурировать. По-этому правительства европейских стран предпочитали формировать в аэрокосмической промышленности крупные монопольные, но контроли-руемые компании. И только объединение Европы и постепенный рост коммерческих секторов рынка позволили изменить прежние отраслевые стратегии и провести реструктуризацию европейской аэрокосмической промышленности. Таким образом, в ответ на активизацию в середине восьмидесятых годов процесса глобализации мировой экономики в международной аэ-рокосмической промышленности произошло формирование новых страте-гий и структур управления как на уровне фирм, так и на уровне от-расли.