113
правок
Изменения
Нет описания правки
Как поазал в своих трудах А.Чандлер, организационная структура формируется под влиянием стратегии предприятия. В западной теории менеджмента под стратегией принято понимать совокупность установившихся формальных и неформальных правил и процедур принятия управленческих решений, посредством которых все многообразие внешних и внутренних воздействий на систему сводится к единой логике поведения для достижения поставленных целей. Структура является конфигурацией системы управления, в рамках ко-торой между организационными подразделениями распределяются уста-новленные стратегией задачи, определяются полномочия и ответственность руководителей, устанавливается система должностных взаимосвязей.
''табл. 1 Классификация видов воздействия на предприятие ''
{| border="1"
|-
|}
В результате исследования стратегий аэрокосмических компаний стран с развитой рыночной экономикой все внешние важнешние воздействия были разделены на рыночные и конкурентные. К рыночным отнесены те из них, которые бывают вызваны изменениями в предпочтениях потребите-лей потребителей и структуре рыночного спроса. К числу конкурентных – вызванные действиями конкурентов. По глубине воздействия на фирму рыночные изменения классифи-цированы классифицированы как маркетинговые и стратегические. Конкурентные измене-ния изменения – как оперативные, инновационные и стратегические. Содержа-тельная Содержательная характеристика указанных видов внешних воздействий приве-дена приведена в табл. 1. Поскольку действия всех конкурентов являются следствием управ-ленческих управленческих решений, принимаемых в конкретных рыночных условиях, то приведенные группы конкурентных воздействий одновременно являются основными элементами стратегии конкурирующих фирм. За реализацию этих компонентов стратегии в структурах управления отвечают разные иерархические уровни: оперативный менеджмент, инновационный и предпринимательский (стратегический). Производство и совершенствование действующей продукции в рам-ках рамках оперативной деятельности, создание новой техники с использова-нием использованием инновационного менеджмента были изначально присущи аэрокосми-ческой целому ряду отраслей промышленности. Стратегических внешних воздействий, требовавших изменения ра-нее ранее сложившихся стратегий и структур управления как на уровне фирм, так и на уровне отрасли, в истории западной аэрокосмической промышленности было несколько. Первое из них было связано с миро-вым мировым экономическим кризисом, названным Великой Депрессией. Этот кризис продемонстрировал неэффективность прежних принципов руково-дстваруководства, применявшихся в предыдущем цикле экономического роста, для отраслей новых высоких технологий. На этапе освоения новых промышленных технологий широко исполь-зовалась использовалась стратегия вертикальной интеграции, при которой фирма кон-тролировала контролировала весь процесс производства продукции начиная с ранних этапов обработки сырья и заканчивая поставками конечному потреби-телю. В аэрокосмической промышленности США подобная стратегия вы-разилась в формировании в 1929 году четырех крупных вертикально интегрированных групп компаний, производивших авиатехнику, двига-тели и осуществлявших транспортные перевозки (см. Приложение 6). Основа вертикальной интеграции была разрушена законом о воз-душной почте, принятым в США в 1934 году, запрещавшим одним и тем же компаниям заниматься производством авиатехники и оказанием транспортных услуг. В результате крупные корпорации были разделены на части, а авиаперевозки стали отдельной отраслью. рис. 1потребителю. Пример проектно-матричной структуры
рис. 1. Пример проектно-матричной структуры [[Матричная структура]] Источник. Star S.-H., Corey E.-R. Organisation Strategy. - Boston, 1971 Новые, сравнительно небольшие авиастроительные фирмы не могли в рамках действовавших гибких структур управления справиться с на-растающим нарастающим многообразием и ростом масштабов производства продукции. Результатом стало формирование проектно – матричных структур управления (см. рис. 1). Такие структуры до сих пор сохранились на производственных и разрабатывающих компаниях, ставших структурными единицами современных крупных аэрокосмических корпораций. Второй период стратегических изменений был связан со II Миро-вой войной. С 1936 года стали существенно возрастать государствен-ные закупки военной авиации. Если в 1935 году в США доля производ-ства военных самолетов составляла 27%, то с 1942 по 1944 – все 100%. Объемы производства при этом выросли в 5-6 раз. Авиастрои-тельные фирмы для усиления позиций в работе с монопольным покупа-телем объединились в три крупные региональные группы (см. Приложение 7), чем кардинально изменили структуру отрасли. По окончании войны производители самолетов столкнулись с не-прогнозируемым сокращением государственных закупок, которое только в небольшой степени компенсировалось ростом спроса в коммерческом секторе. Столкнувшись с подобным ограничением, фирмы, чтобы сни-зить свою зависимость от государственных рынков, стали активно ис-пользовать стратегию диверсификации в невзаимосвязанные области деятельности. У них стали формироваться конгломеративные дивизио-нальные и множественные структуры управления. Но, начиная с 1949 года, государство для предотвращения в от-расли резкого спада стало увеличивать объем своих заказов. Вначале - за счет закупок гражданской техники, а после начала холодной войны и раскручивания гонки вооружений были развернуты ракетная и космическая программы, наращивались закупки вооружений. Эта тен-денция сохранялась вплоть до 1987 года, пока глобальные изменения в мировой экономике не привели к новой кардинальной трансформации рынков аэрокосмической промышленности. Прекращение «холодной войны» открыло дорогу процессам глобали-зации мировой экономики. В новой экономике информационных техноло-гий целевые приоритеты аэрокосмической промышленности сместились от стратегического сдерживания в пользу создания коммерческих глобальных коммуникаций. Аэрокосмическая промышленность получила новые возможности развития за счет активно растущего коммерческого сектора. И, начиная с 1994 года, с целью сохранения конкурентоспо-собности в условиях обслуживания глобальных рынков и роста затрат на НИОКР по созданию новой техники, в Европе и США была начата ак-тивная реструктуризация отрасли. Проведенный анализ показал, что в послевоенный период аэрокос-мическими фирмами стран с развитой рыночной экономикой использова-лись три вида предпринимательских стратегий, которые были выделены в соответствии с принятой международной классификацией [93;100;124;163]. Это, во-первых, стратегия отраслевой специализа-ции, при которой более 95% продаж компании приходится на ранок аэ-рокосмической продукции и услуг. Во-вторых, стратегия взаимосвя-занной диверсификации. Формально к этой группе стратегий принято относить компании, 70% и более продаж которых приходится на один вид продукции или группу продуктов, взаимосвязанных общим рынком сбыта или технологией. Для аэрокосмических фирм характерна техно-логически взаимосвязанная диверсификация. И, наконец, стратегии невзаимосвязанной диверсификации, при которой на каждую группу технологически взаимосвязанной продукции приходится менее 70% об-щего объема продаж. Подробные результаты исследования эффективности стратегий управления в аэрокосмической промышленности представлены в прило-жении (см. Приложение 1). Главный вывод этого исследования состоит в том, что на разных этапах каждого цикла развития отрасли эффек-тивность стратегий компаний меняется. В период стабильности, когда фирмы достигают отраслевых пределов роста, предпочтительной явля-ется невзаимосвязанная диверсификация. В моменты реструктуризации отрасли, расширения рынков и появления новых перспектив роста клю-чевыми стратегическими факторами становятся гибкость и способность концентрировать ресурсы на новых перспективных направлениях. Этим требованиям наилучшим образом удовлетворяют стратегии специализа-ции и взаимосвязанной диверсификации. рис. 2. Пример структуры специализированной фирмы
Структуры управления аэрокосмических фирм оказались жестко связаны со стратегией. Компании, придерживавшиеся близких страте-гий, имели столь же близкие типы организационных структур. Компании "Боинг" и "Локхид Мартин", сохранившие отраслевую специализацию, используют многоуровневые, сложные матричные струк-туры управления (см. рис. 2). В частности, они сохранили в своем составе только те электронные и двигателестроительные фирмы, кото-рые необходимы для реализации элементов стратегии вертикальной ин-теграции по производству основной продукции. Компании, осуществляющие взаимосвязанную диверсификацию на ос-нове электронных технологий, имеют структуры с дифференцированными оперативными центрами прибыли и мощными стратегическими и иннова-ционными центрами. Эти центры в рамках инновационной деятельности обеспечивают перспективными разработками по несколько оперативных центров прибыли (см. рис. 3). Примером могут служить структуры корпораций "Техас Инструментс" или "Дженерал Электрик", сохраняю-щих подразделения аэрокосмической продукции. рис. 3. Пример структуры компании взаимосвязанной диверсификации