Организационная структура – совокупность подразделений организации и их взаимосвязей, в рамках которой между подразделениями распределяются управленческие задачи, определяются полномочия и ответственность руководителей и должностных лиц. Организационная структура выстраивается, с одной стороны, в соответствии с теми задачами, которые ставятся перед организацией её стратегией. С другой стороны, структура на разных уровнях обеспечивает использование эффекта масштаба для экономии ресурсов организации. Таким образом структура связывает внешнюю - стратегическую, эффективность и внутреннюю эффективность - экономичность.
Распределение задач между подразделениями и должностными лицами, распределение полномочий и ответственности должны оставаться стабильными на протяжении некоторого времени, чтобы обеспечивать воспроизводство и поддержание стратегии. Поэтому структура задаёт статические системные свойства управления организацией.
В тех случаях, когда меняется стратегияка, или структура признаётся неэффективной с точки зрения задач стратегии или экономичности, происходит реорганизация. Реорганизация может иметь как глобальный характер и менять принцип построения структуры, так и решать локальные проблемы отдельных подразделений и их взаимоотношений. Любая реорганизация должна способствовать повышению упорядоченности и эффективности структуры. Что, к сожалению, бывает не всегда.
Одновременно структура постоянно подвергается своего рода деградации и коррозии, неоправданно упрощающей и размывающей распределение задач, полномочий и ответственности. Тем самым параллельно с процессом организации и повышения эффективности в структуре происходит процесс дезорганизации и разрушения. Поэтому любая формальная организационная структура всегда отличается от фактической структуры. И любая реорганизация требует анализа как формальной структуры, так и фактической, и их сопоставления.
== Эволюция организационных структур ==
Как поазал в своих трудах А.Чандлер, организационная структура формируется под влиянием стратегии предприятия. В западной теории менеджмента под стратегией принято понимать совокупность установившихся формальных и неформальных правил и процедур принятия управленческих решений, посредством которых все многообразие внешних и внутренних воздействий на систему сводится к единой логике поведения для достижения поставленных целей. Структура является конфигурацией системы управления, в рамках ко-торой между организационными подразделениями распределяются уста-новленные стратегией задачи, определяются полномочия и ответственность руководителей, устанавливается система должностных взаимосвязей.
табл. 1 Классификация видов воздействия на предприятие
табл. 1 Классификация видов воздействия на предприятие
|-
|Рыночные изменения
|Глубина изменений
|Тип управленческой реакции в стратегии
|Конкурентные изменения
|-
|Новые рынки, изменение общественных ценностей и приоритетов макроэкономической политики
|Стратегические
|Стратегическая
|Новые технологии, разрушение привычных технологических и продуктовых границ областей деятельности, организация системы управления
|-
|Сегментация рынка, изменение предпочтений потребителей
|Маркетинговые
|Инновационная
|Сменяемость продукции, технологий, оптимизация наборов сегментов «продукт – рынок»
|-
| -
| -
|Оперативная
|Совершенствование действующей продукции и технологий, ценовая конкуренция
|-
В результате исследования стратегий аэрокосмических компаний стран с развитой рыночной экономикой все внешние воздействия были разделены на рыночные и конкурентные. К рыночным отнесены те из них, которые бывают вызваны изменениями в предпочтениях потребите-лей и структуре рыночного спроса. К числу конкурентных – вызванные действиями конкурентов. По глубине воздействия на фирму рыночные изменения классифи-цированы как маркетинговые и стратегические. Конкурентные измене-ния – как оперативные, инновационные и стратегические. Содержа-тельная характеристика указанных видов внешних воздействий приве-дена в табл. 1. Поскольку действия всех конкурентов являются следствием управ-ленческих решений, принимаемых в конкретных рыночных условиях, то приведенные группы конкурентных воздействий одновременно являются основными элементами стратегии конкурирующих фирм. За реализацию этих компонентов стратегии в структурах управления отвечают разные иерархические уровни: оперативный менеджмент, инновационный и предпринимательский (стратегический). Производство и совершенствование действующей продукции в рам-ках оперативной деятельности, создание новой техники с использова-нием инновационного менеджмента были изначально присущи аэрокосми-ческой промышленности. Стратегических внешних воздействий, требовавших изменения ра-нее сложившихся стратегий и структур управления как на уровне фирм, так и на уровне отрасли, в истории западной аэрокосмической промышленности было несколько. Первое из них было связано с миро-вым экономическим кризисом, названным Великой Депрессией. Этот кризис продемонстрировал неэффективность прежних принципов руково-дства, применявшихся в предыдущем цикле экономического роста, для отраслей новых высоких технологий. На этапе освоения новых промышленных технологий широко исполь-зовалась стратегия вертикальной интеграции, при которой фирма кон-тролировала весь процесс производства продукции начиная с ранних этапов обработки сырья и заканчивая поставками конечному потреби-телю. В аэрокосмической промышленности США подобная стратегия вы-разилась в формировании в 1929 году четырех крупных вертикально интегрированных групп компаний, производивших авиатехнику, двига-тели и осуществлявших транспортные перевозки (см. Приложение 6). Основа вертикальной интеграции была разрушена законом о воз-душной почте, принятым в США в 1934 году, запрещавшим одним и тем же компаниям заниматься производством авиатехники и оказанием транспортных услуг. В результате крупные корпорации были разделены на части, а авиаперевозки стали отдельной отраслью. рис. 1. Пример проектно-матричной структуры
В результате исследования стратегий аэрокосмических компаний стран с развитой рыночной экономикой все внешние воздействия были разделены на рыночные и конкурентные. К рыночным отнесены те из них, которые бывают вызваны изменениями в предпочтениях потребите-лей и структуре рыночного спроса. К числу конкурентных – вызванные действиями конкурентов.По глубине воздействия на фирму рыночные изменения классифи-цированы как маркетинговые и стратегические. Конкурентные измене-ния – как оперативные, инновационные и стратегические. Содержа-тельная характеристика указанных видов внешних воздействий приве-дена в табл. 1. Поскольку действия всех конкурентов являются следствием управ-ленческих решений, принимаемых в конкретных рыночных условиях, то приведенные группы конкурентных воздействий одновременно являются основными элементами стратегии конкурирующих фирм. За реализацию этих компонентов стратегии в структурах управления отвечают разные иерархические уровни: оперативный менеджмент, инновационный и предпринимательский (стратегический).Производство и совершенствование действующей продукции в рам-ках оперативной деятельности, создание новой техники с использова-нием инновационного менеджмента были изначально присущи аэрокосми-ческой промышленности. Стратегических внешних воздействий, требовавших изменения ра-нее сложившихся стратегий и структур управления как на уровне фирм, так и на уровне отрасли, в истории западной аэрокосмической промышленности было несколько. Первое из них было связано с миро-вым экономическим кризисом, названным Великой Депрессией. Этот кризис продемонстрировал неэффективность прежних принципов руково-дства, применявшихся в предыдущем цикле экономического роста, для отраслей новых высоких технологий.На этапе освоения новых промышленных технологий широко исполь-зовалась стратегия вертикальной интеграции, при которой фирма кон-тролировала весь процесс производства продукции начиная с ранних этапов обработки сырья и заканчивая поставками конечному потреби-телю. В аэрокосмической промышленности США подобная стратегия вы-разилась в формировании в 1929 году четырех крупных вертикально интегрированных групп компаний, производивших авиатехнику, двига-тели и осуществлявших транспортные перевозки (см. Приложение 6). Основа вертикальной интеграции была разрушена законом о воз-душной почте, принятым в США в 1934 году, запрещавшим одним и тем же компаниям заниматься производством авиатехники и оказанием транспортных услуг. В результате крупные корпорации были разделены на части, а авиаперевозки стали отдельной отраслью.рис. 1. Пример проектно-матричной структуры Источник. Star S.-H., Corey E.-R. Organisation Strategy. - Boston, 1971Новые, сравнительно небольшие авиастроительные фирмы не могли в рамках действовавших гибких структур управления справиться с на-растающим многообразием и ростом масштабов производства продукции. Результатом стало формирование проектно – матричных структур управления (см. рис. 1). Такие структуры до сих пор сохранились на производственных и разрабатывающих компаниях, ставших структурными единицами современных крупных аэрокосмических корпораций.Второй период стратегических изменений был связан со II Миро-вой войной. С 1936 года стали существенно возрастать государствен-ные закупки военной авиации. Если в 1935 году в США доля производ-ства военных самолетов составляла 27%, то с 1942 по 1944 – все 100%. Объемы производства при этом выросли в 5-6 раз. Авиастрои-тельные фирмы для усиления позиций в работе с монопольным покупа-телем объединились в три крупные региональные группы (см. Приложение 7), чем кардинально изменили структуру отрасли.По окончании войны производители самолетов столкнулись с не-прогнозируемым сокращением государственных закупок, которое только в небольшой степени компенсировалось ростом спроса в коммерческом секторе. Столкнувшись с подобным ограничением, фирмы, чтобы сни-зить свою зависимость от государственных рынков, стали активно ис-пользовать стратегию диверсификации в невзаимосвязанные области деятельности. У них стали формироваться конгломеративные дивизио-нальные и множественные структуры управления.Но, начиная с 1949 года, государство для предотвращения в от-расли резкого спада стало увеличивать объем своих заказов. Вначале - за счет закупок гражданской техники, а после начала холодной войны и раскручивания гонки вооружений были развернуты ракетная и космическая программы, наращивались закупки вооружений. Эта тен-денция сохранялась вплоть до 1987 года, пока глобальные изменения в мировой экономике не привели к новой кардинальной трансформации рынков аэрокосмической промышленности. Прекращение «холодной войны» открыло дорогу процессам глобали-зации мировой экономики. В новой экономике информационных техноло-гий целевые приоритеты аэрокосмической промышленности сместились от стратегического сдерживания в пользу создания коммерческих глобальных коммуникаций. Аэрокосмическая промышленность получила новые возможности развития за счет активно растущего коммерческого сектора. И, начиная с 1994 года, с целью сохранения конкурентоспо-собности в условиях обслуживания глобальных рынков и роста затрат на НИОКР по созданию новой техники, в Европе и США была начата ак-тивная реструктуризация отрасли.Проведенный анализ показал, что в послевоенный период аэрокос-мическими фирмами стран с развитой рыночной экономикой использова-лись три вида предпринимательских стратегий, которые были выделены в соответствии с принятой международной классификацией [93;100;124;163]. Это, во-первых, стратегия отраслевой специализа-ции, при которой более 95% продаж компании приходится на ранок аэ-рокосмической продукции и услуг. Во-вторых, стратегия взаимосвя-занной диверсификации. Формально к этой группе стратегий принято относить компании, 70% и более продаж которых приходится на один вид продукции или группу продуктов, взаимосвязанных общим рынком сбыта или технологией. Для аэрокосмических фирм характерна техно-логически взаимосвязанная диверсификация. И, наконец, стратегии невзаимосвязанной диверсификации, при которой на каждую группу технологически взаимосвязанной продукции приходится менее 70% об-щего объема продаж.Подробные результаты исследования эффективности стратегий управления в аэрокосмической промышленности представлены в прило-жении (см. Приложение 1). Главный вывод этого исследования состоит в том, что на разных этапах каждого цикла развития отрасли эффек-тивность стратегий компаний меняется. В период стабильности, когда фирмы достигают отраслевых пределов роста, предпочтительной явля-ется невзаимосвязанная диверсификация. В моменты реструктуризации отрасли, расширения рынков и появления новых перспектив роста клю-чевыми стратегическими факторами становятся гибкость и способность концентрировать ресурсы на новых перспективных направлениях. Этим требованиям наилучшим образом удовлетворяют стратегии специализа-ции и взаимосвязанной диверсификации.рис. 2. Пример структуры специализированной фирмы Структуры управления аэрокосмических фирм оказались жестко связаны со стратегией. Компании, придерживавшиеся близких страте-гий, имели столь же близкие типы организационных структур.Компании "Боинг" и "Локхид Мартин", сохранившие отраслевую специализацию, используют многоуровневые, сложные матричные струк-туры управления (см. рис. 2). В частности, они сохранили в своем составе только те электронные и двигателестроительные фирмы, кото-рые необходимы для реализации элементов стратегии вертикальной ин-теграции по производству основной продукции.Компании, осуществляющие взаимосвязанную диверсификацию на ос-нове электронных технологий, имеют структуры с дифференцированными оперативными центрами прибыли и мощными стратегическими и иннова-ционными центрами. Эти центры в рамках инновационной деятельности обеспечивают перспективными разработками по несколько оперативных центров прибыли (см. рис. 3). Примером могут служить структуры корпораций "Техас Инструментс" или "Дженерал Электрик", сохраняю-щих подразделения аэрокосмической продукции.рис. 3. Пример структуры компании взаимосвязанной диверсификации Компании с невзаимосвязанными наборами областей деятельности, такие как "Юнайтед Текнолоджиз" и "Текстрон", имеют несколько от-носительно независимых отделений, на высшем уровне управления ин-тегрированных системой финансового планирования и контроля (см. рис. 4).Выбор стратегии обусловлен не только ситуацией на рынке, но и целями фирмы. Цели фирм и ключевые экономические показатели дея-тельности определяются группами влияния, важнейшими среди которых являются акционеры, заинтересованные в росте рыночной капитализа-ции, и государство, как основной потребитель продукции отрасли. Те компании, в которых доминирует влияние акционеров, больше склонны к повышению экономической эффективности. Там, где сильнее влияние государства, фирмы больше склонны обеспечивать рост масштабов даже за счет временных убытков.рис. 4. Пример структуры компании невзаимосвязанной диверсифи-кации Однако, как показывает опыт французской компании «Аэроспаси-аль», когда необходимость выбора эффективной стратегии вступает в противоречие с действующей системой целей, фирма может поменять состав и значимость групп влияния. «Аэроспасиаль» имела в качестве основного акционера правительство Франции. Однако потенциальные партнеры по европейской интеграции аэрокосмического комплекса опа-сались, что после слияния с ними «Аэроспасиаль» будет действовать исходя не из интересов объединенной европейской компании, а исходя из интересов правительства Франции. В результате, перед созданием единой европейской аэрокосмической компании, значительная часть государственного пакета акций «Аэроспасиаль» была продана одному из партнеров по интеграции – частной аэрокосмической группе компа-ний «Лагярдер».На отраслевом уровне стратегии и структуры аэрокосмической промышленности формировались под значительным влиянием государст-венных структур управления. В США это вызвано тем, что на протяже-нии всей истории аэрокосмической промышленности фирмы демонстриро-вали высокую согласованность действий в условиях внешних стратеги-ческих изменений. Стандартной реакцией на неблагоприятные измене-ния конъюнктуры со стороны фирм была быстрая консолидация, приво-дившая к формированию неблагоприятной для государства олигопольной структуры рынка.Поэтому в период после II Мировой войны структура отрасли оп-ределялась сознательно выбранной государственными органами страте-гией управления. Правительственные органы (Министерство обороны, Министерство энергетики, НАСА) распределяли государственные заказы между производителями равномерно. Неся некоторые краткосрочные по-тери за счет завышения стоимости заказов, государство получало долгосрочные преимущества за счет сохранения в отрасли конкурент-ной среды, обеспечивающей необходимое многообразие технических ре-шений и долгосрочную зависимость участников рынка от государствен-ных заказов.В условиях глобализации отрасли, изменения структуры спроса в пользу коммерческих секторов рынка и усиления международной конку-ренции в США и Западной Европе была существенно изменена трактовка антимонопольного законодательства. Приоритет задачи поддержания конкурентной структуры внутреннего рынка был изменен в пользу дос-тижения международной конкурентоспособности. Ограничения на укруп-нения аэрокосмических фирм были сняты. В результате серии взаимных слияний и поглощений в аэрокосмической промышленности США остались две крупнейших специализированных аэрокосмических корпорации и два аэрокосмических отделения у диверсифицированных фирм. Это позволи-ло США сохранить лидирующие позиции на международном гражданском аэрокосмическом рынке. В области производства электроники и двига-телей консолидация отрасли пока еще не завершена.Европейские компании в силу национальной раздробленности евро-пейских рынков всегда уступали по масштабам американским корпора-циям и не были способны самостоятельно с ними конкурировать. По-этому правительства европейских стран предпочитали формировать в аэрокосмической промышленности крупные монопольные, но контроли-руемые компании. И только объединение Европы и постепенный рост коммерческих секторов рынка позволили изменить прежние отраслевые стратегии и провести реструктуризацию европейской аэрокосмической промышленности.Таким образом, в ответ на активизацию в середине восьмидесятых годов процесса глобализации мировой экономики в международной аэ-рокосмической промышленности произошло формирование новых страте-гий и структур управления как на уровне фирм, так и на уровне от-расли.
Структуры управления аэрокосмических фирм оказались жестко связаны со стратегией. Компании, придерживавшиеся близких страте-гий, имели столь же близкие типы организационных структур. Компании "Боинг" и "Локхид Мартин", сохранившие отраслевую специализацию, используют многоуровневые, сложные матричные струк-туры управления (см. рис. 2). В частности, они сохранили в своем составе только те электронные и двигателестроительные фирмы, кото-рые необходимы для реализации элементов стратегии вертикальной ин-теграции по производству основной продукции. Компании, осуществляющие взаимосвязанную диверсификацию на ос-нове электронных технологий, имеют структуры с дифференцированными оперативными центрами прибыли и мощными стратегическими и иннова-ционными центрами. Эти центры в рамках инновационной деятельности обеспечивают перспективными разработками по несколько оперативных центров прибыли (см. рис. 3). Примером могут служить структуры корпораций "Техас Инструментс" или "Дженерал Электрик", сохраняю-щих подразделения аэрокосмической продукции. рис. 3. Пример структуры компании взаимосвязанной диверсификации
Для развития стратегий и структур предприятий отечественной аэрокосмической промышленности характерен ряд особенностей, воз-никших из-за отличия траекторий макроэкономического развития стра-ны от траекторий развития США и экономически развитых стран Запад-ной Европы. Закрытость народного хозяйства страны и всеобщая госу-дарственная собственность в СССР создали устойчивую среду деятель-ности аэрокосмических предприятий. В таких условиях элементы стра-тегий и структур управления, обеспечивающие внешнюю эффективность, не развивались.Закрытость советской экономической системы и жесткая конкурен-ция Компании с Западом привели к формированию приоритетного характера аэро-космической промышленности, призванной обеспечивать безопасность и престиж государства. Этот приоритет проявлялся прежде всего в пре-доставлении отраслевым предприятиям практически неограниченных объемов экономических ресурсов. Достаточно указать только на то, что по различным данным на оборону и космос работало до 60% отече-ственной промышленности, а единые народно - хозяйственные планы обеспечивали экономическую стабильность и гарантированный спрос на продукцию.Помимо государства важное место в целеполагании невзаимосвязанными наборами областей деятельности аэрокосмических предприятий занимали их создатели - главные конст-руктора, заинтересованные в воплощении своих технических такие как "Юнайтед Текнолоджиз" и научных идей. Основной целью предприятий аэрокосмической промышленности в этих условиях стала разработка и производство передовой техники"Текстрон", позволяющей решать национальные задачи и удовлетворять научные и технические амбиции высшего руководства. Эти технические задачи предприятиям приходилось решать на фоне стремительного научно имеют несколько от- технического прогресса. Залогом успеха в достижении целей являлось своевременное внедрение научных достижений и разработка новой тех-ники. Развитие науки и техники, таким образом, стало главным фак-тором нестабильности внешней средыносительно независимых отделений, влияющим на выбор стратегий и формирование организационных структур предприятий.Под влиянием этих факторов в отрасли стали складываться провысшем уровне управления ин-ектные матричные организационные структуры. В зависимости от слож-ности тегрированных системой финансового планирования и новизны изделий, а также от объема привлекаемых ресурсов в каждом конкретном случае происходило варьирование уровня интегра-ции проектного и функционального линейного руководства, соотноше-ния ответственности и полномочий функциональных / линейных и про-ектных руководителей. контроля (см. рис. 54)Характерной чертой этих организационных структур являлась же-сткая административная иерархичность, позволявшая осуществлять управление на основе задающих воздействий со стороны системы более высокого уровня - отрасли или крупной межотраслевой программы. Не-обходимость такой жесткости возникла как следствие высоко центра-лизованного макроэкономического планирования, концентрации и спе-циализации производства, приведших к функциональному дифференциро-ванию структур Выбор стратегии обусловлен не только ситуацией на отраслевом уровне. Имеется в виду, что в рамках отрасли разделялись организации, занятые НИОКРрынке, но и производственные предприятияцелями фирмы. Координация осуществлялась ведомствами в процессе реализации программ создания и производства новой техники. рис. 5. Пример структуры разрабатывающего / опытного аэро-космического предприятия На предприятиях за реализацию проектов отвечали генеральные / главные конструктора или их заместители. В исследовательских Цели фирм и опытно ключевые экономические показатели дея- конструкторских организациях проекты фигурировали как те-мы. Ведущие конструктора и руководители тем в зависимости от слож-ностительности определяются группами влияния, важности и новизны проектов обладали полномочиями либо ли-нейныхважнейшими среди которых являются акционеры, либо координирующих руководителей.Формирование этих структур происходило без теоретической базы, стихийно, методом последовательных проб и ошибок. На принятие орзаинтересованные в росте рыночной капитализа-ганизационных решений зачастую оказывали большое влияние политиче-ские мотивы. Поэтому, как правилоции, организационные структуры пред-приятий не были оптимальны с точки зрения критерия внутренней эф-фективности. Имело место неоправданное дублирование работ, специа-лизация подразделений была недостаточно четко определена, не со-блюдались нормы управляемости и т.д. Но все недостатки организации полностью компенсировались избытком ресурсов, привлекаемых госу-дарством для создания и производства военной авиации, космической техники и реализации программ исследования космоса.Особенность практических структур предприятий аэрокосмической промышленности заключалась в томгосударство, что линейные подразделения выде-лялись на основе либо крупных проектов, либо подсистем сложного изделия. От структур западных компаний наши проектные структуры отличала большая жесткость. Проект сам по себе не существовал как временное подразделение. Руководители проектов являлись постоянны-ми элементами жесткой линейной структуры, занимая должности Глав-ных конструкторов, поочередно координируя выполнение работ по соз-данию / производству очередного изделия. В результате и формирова-лись проектные структуры, в чистом виде не соответствующие ни од-ному из типов, описывавшихся в теории.У предприятий, отвечавших за производство серийной технологи-чески взаимосвязанной основной потребитель продукции, сформировались структуры с линей-ным подчинением подразделений, образованных по подсистемам изделия или стадиям производственного процессаотрасли. Параллельно развивались функциональные подразделения, отвечавшие за координацию использо-вания однородных наиболее важных функциональных ресурсов предпри-ятия: кадрыТе компании, энергетика, разработка технологических процессов, снабжение и т.п.. Эти подразделения имели по отношению к линейному руководству координирующие полномочия. (см. рис. 6).рис. 6. Пример структуры серийного аэрокосмического предприятия В системе отбора подрядчиков использовались элементы конкурен-ции. На ранних стадиях разработки в проектах принимало участие не-сколько предприятий, каждое из которых предлагало свой альтерна-тивный вариант изделия. Из этих вариантов отбирался одиндоминирует влияние акционеров, а пред-ложившее его предприятие становилось подрядчиком. Такая система позволяла при отборе проектов сохранить многообразие генерируемых технических решений и устранить ненужное дублирование проектов на наиболее дорогих поздних стадиях создания новой техники.В шестидесятые годы в отечественной аэрокосмической промышлен-ности конкурсность отбора подрядчиков стала заменяться специализа-цией предприятий на создании узкой номенклатуры изделий. В основе специализации лежали не только технологические причины. При рас-пределении заказов стали использоваться политические критерии. Появилось неоправданное дублирование проектов, что, в частности, имело место при реализации лунной программы.В целом аэрокосмическая промышленность все больше страдала от отсутствия цельной государственной программы развития авиации и космонавтикисклонны к повышению экономической эффективности. При неработающих рыночных механизмахТам, тотальном кон-троле где сильнее влияние государства и полном государственном финансировании недоста-ток программных целей лишил предприятия долгосрочных ориентиров. Скоординированный отбор перспективных областей деятельности и рас-пределение между ними ресурсов оказались невозможными. Разработки отдельных предприятий стали носить фрагментарный характер и не по-зволяли развивать организационный и технический потенциал.В результате развития этой тенденции позднее, уже в семидеся-тые годы, в стратегиях управления отраслью и отдельными предпри-ятиями возобладал принцип соперничества. Если в США стратегии НАСА и аэрокосмических фирм ориентировались на рыночные коммерческие и государственные потребности, то наши стратегии были ориентированы на конкурента – достижение технического паритета с потенциальным противником.Например, американцы создавали свою многоразовую космическую систему для удешевления обслуживания возрастающих грузовых потоков как на орбиту, так и в обратном направлении. Необходимость такого решения была продиктована развертыванием программ СОИ и мирных космических исследований. При создании системы «Энергия - Буран» в СССР исходили из необходимости сохранения технического паритета с конкурентом. С точки зрения задач современной отечественной космо-навтики эта система оказалась неэффективной.В передовых промышленных отраслях экономики СССР в семидесятые годы уже явно наметились кризисные тенденции. Для их преодоления Председатель Совета Министров Косыгин А.Н. попытался реализовать мягкую экономическую реформу. Однако политическое руководство иг-норировало предложения по постепенной либерализации экономики и стало проводить политику экономии на государственном уровне. Сим-волом этой политики стал лозунг: «Экономика должна быть эконом-ной». Одновременно на государственном уровне пытались решить зада-чу ускорения процессов внедрения на производстве технических ново-введений. Этого особенно необходимо было добиться в аэрокосмиче-ской промышленности, в которой скорость обновления и усложнения технических систем нарастала наиболее стремительно.Попыткой решения указанных проблем стала интеграция предпри-ятий путем создания научно-производственных объединений. В объеди-нения включались кооперированные серийные заводы и конструкторские бюро с опытными производствами. Тем самым обеспечивалась дополни-тельная экономия на масштабах деятельности, а также разрушались внутриведомственные преграды между функциями НИОКР и производства. Управление проектами должно было стать сквозным, а сроки разработ-ки и внедрения новых изделий - сократиться. Основа экономических отношений в обществе при этом не изменялась, общественный статус предприятий и их форма собственности, а, следовательно, и система целей, оставались прежними.На практике слияние производственных предприятий с КБ и ОКБ было зачастую механистическим. В системе появлялся еще один уро-вень управления, которому подчинялись старые структуры НИОКР и производства. Следы этих слияний на предприятиях можно обнаружить до сих пор.Так в КБ и ОКБ линейными полномочиями обычно обладали руково-дители тем, а функциональные руководители (начальники комплексов и отделов) являлись координаторами. На производстве, которое чаще всего было ориентировано на одно или группу близких взаимосвязан-ных изделий, приоритет в распределении полномочий оставался фирмы больше склонны обеспечивать рост масштабов даже за функциональными руководителями. Руководители проектов в лучшем случае входили в штабные плановые подразделениясчет временных убытков.рис. 74. Пример структуры аэрокосмического НПОкомпании невзаимосвязанной диверсифи-кации
После образования НПО управление проектами не становилось сквозным и новое изделиеОднако, разработанное под руководством главного конструктора в КБкак показывает опыт французской компании «Аэроспаси-аль», передавалось когда необходимость выбора эффективной стратегии вступает в производство на заводпротиворечие с действующей системой целей, где им занимались уже другие люди. При другом варианте организации глав-ный конструктор выступал линейным руководителем на стадии разра-ботки, а на стадии производства становился координатором. То есть различия в структурах управления КБ фирма может поменять состав и производства сохранялись. На уровне организационных культур зачастую сохранялась взаимная не-приязнь работников заводов и конструкторских бюро. (см. рисзначимость групп влияния. 7)В это же время Правительство СССР, пытаясь решить проблему на-сыщения рынка товарами народного потребления, стало «Аэроспасиаль» имела в порядке кон-версии создавать заново или передавать предприятиям ВПК и аэрокос-мической промышленности производства гражданской продукциикачестве основного акционера правительство Франции. Новые направления деятельности Однако потенциальные партнеры по сложившейся практике руководства пытаевропейской интеграции аэрокосмического комплекса опа-лись интегрировать в старые матричные структуры путем введения должности Главного конструктора по конверсионной продукции. Это делалось даже в тех случаяхсались, когда возникала отрицательная взаимо-связь товаров народного потребления что после слияния с традиционной продукцией предприятийними «Аэроспасиаль» будет действовать исходя не из интересов объединенной европейской компании, а исходя из интересов правительства Франции. В итоге такая интеграциярезультате, наряду с невосприимчивостью организационной культуры к подобным непрестижным нововведениямперед созданием единой европейской аэрокосмической компании, чаще всего не позволяла создавать достаточно дешевую и качествензначительная часть государственного пакета акций «Аэроспасиаль» была продана одному из партнеров по интеграции – частной аэрокосмической группе компа-ную гражданскую продукциюний «Лагярдер».Стратегии На отраслевом уровне стратегии и структуры Российских аэрокосмических предприятий соответствовали задачам инновационного аэрокосмической промышленности формировались под значительным влиянием государст-венных структур управления и позволяли ис-пользовать технологически активные инновационные стратегии. Но не-развитость систем стратегического управления не позволила обеспе-чить эффективную адаптацию к кардинальному изменению условий хо-зяйственной деятельностиВ США это вызвано тем, вызванному экономической реформой и что напротяже-чалом интеграции России нии всей истории аэрокосмической промышленности фирмы демонстриро-вали высокую согласованность действий в международную экономику. Причины произоусловиях внешних стратеги-шедших ческих изменений было бы неправильно сводить к влиянию рыночных реформ и снижению объемов государственного финансирования, которое начиная с 1989 года сократилось в несколько десятков раз. Назван-ные факторы являются только частью более сложных глобальных проСтандартной реакцией на неблагоприятные измене-цессовния конъюнктуры со стороны фирм была быстрая консолидация, разворачивающихся в мировой экономике на протяжении поприво-следних пятнадцати летдившая к формированию неблагоприятной для государства олигопольной структуры рынка.Открытие России для международной экономики, ускорение глобаПоэтому в период после II Мировой войны структура отрасли оп-лизации мировой аэрокосмической промышленности потребовали от наределялась сознательно выбранной государственными органами страте-ших предприятий формирования принципиально новых стратегий и структур гией управления.Как показали результаты исследованияПравительственные органы (Министерство обороны, большинство российских предприятий и отрасль в целом реагировали на все внешние стратеги-ческие измененияМинистерство энергетики, происходившие начиная с 1987 года, как на еди-ничные и невзаимосвязанныеНАСА) распределяли государственные заказы между производителями равномерно. А период выработки управленческой реНеся некоторые краткосрочные по-акции превосходил период развития изменений.Программа перехода на хозрасчет начинала внедряться только тери за счет завышения стоимости заказов, государство получало долгосрочные преимущества за счет сохранения в 1989 годуотрасли конкурент-ной среды, когда начиналась государственная программа конверсии. План конверсии готовился и внедрялся до 1992 года, когда начинаобеспечивающей необходимое многообразие технических ре-лись экономические реформы. План новой реорганизации, адекватной происходящим процессам, существует шений и реализуется только на некотодолгосрочную зависимость участников рынка от государствен-рых предприятияхных заказов. [9;21;89]Наиболее успешной в В условиях глобализации отрасли оказалась стратегия интернационализации деятельности (региональной диверси, изменения структуры спроса в пользу коммерческих секторов рынка и усиления международной конку-фикации)ренции в США и Западной Европе была существенно изменена трактовка антимонопольного законодательства. Использовать ее возможности после либерализации Приоритет задачи поддержания конкурентной структуры внутреннего рынка был изменен в России внешнеэкономической деятельности смогли ованиятдельные предприятия, имевшие технологические преимущества перед иностранными конкуренпользу дос-тамитижения международной конкурентоспособности.Для предприятий космического сектора главную трудность составОграничения на укруп-ляло отсутствие прямого доступа к наиболее перспективным рынкам западных страннения аэрокосмических фирм были сняты. Решением этой проблемы стало вступление В результате серии взаимных слияний и поглощений в страте-гическое партнерство с ведущими конкурентами, благодаря чему наши предприятия получили доступ к заказам, а иностранцы – к нашим пе-редовым технологиям. Речь идет о таких проектах, как «Морской старт», с участием РКК «Энергия» и аэрокосмической промышленности США остались две крупнейших специализированных аэрокосмических корпорации «Боинг», совместном проекте ГКНПЦ им. Хруничева с «Локхид Мартин», проектах АО «Перм-ские моторы» с «Локхид Мартин» и «Прайт энд Уитни»два аэрокосмических отделения у диверсифицированных фирм.Для обретения свободы действий, необходимой для самостоятельЭто позволи-ной работы ло США сохранить лидирующие позиции на внешнем международном гражданском аэрокосмическом рынке, ведущим предприятиям космического сектора потребовалось повышение самостоятельности в принятии управленческих решений. Наиболее ярким примером повышения самоВ области производства электроники и двига-стоятельности хозяйственной деятельности служит приватизация НПО «Энергия», которое телей консолидация отрасли пока еще не завершена. Европейские компании в 1994 стало ракетносилу национальной раздробленности евро-пейских рынков всегда уступали по масштабам американским корпора-космической корпорациейциям и не были способны самостоятельно с ними конкурировать.рис. 8. Типовая схема организационной структуры авиационноПо-промышленного комплекса В авиационном секторе интернационализация происходит путем продвижения на рынки этому правительства европейских стран третьего мира боевой авиации. Для успредпочитали формировать в аэрокосмической промышленности крупные монопольные, но контроли-пешной реализации этой стратегии авиационным компаниям потребова-лось сохранить прежнюю кооперациюруемые компании. Решением этой проблемы стало создание специализированных групп компаний МАПО «Миг» И только объединение Европы и АВПК «Су-хой», включивших в свою структуру разрабатывающие постепенный рост коммерческих секторов рынка позволили изменить прежние отраслевые стратегии и производствен-ные предприятия (см. рис. 8). Однако, по ряду причин субъективного свойства осуществить полную провести реструктуризацию в данном секторе пока не удалось.Похожую проблему сейчас пытается решить и производитель транс-портной авиации – АНТК им. Ильюшина. Однако основной проблемой для этого сектора европейской аэрокосмической промышленности стало отсутствие у новых моделей самолетов международных сертификатов. А доступ Таким образом, в ответ на внутренний рынок оказался закрыт еще и благодаря отсутствию систе-мы продаж, устраивающей авиатранспортные компании. Главной особенностью действующих стратегий интернационализации является их недостаточная сбалансированность с точки зрения долго-срочной эффективности. Для российских предприятий участие активизацию в середине восьмидесятых годов процесса глобализации мировой экономики в междумеждународной аэ-народных проектах является средством выживания в условиях значирокосмической промышленности произошло формирование новых страте-тельного сокращения государственного финансирования. Но, выходя гий и структур управления как на международный рынок через западных партнеров, наши предприятия не получают возможность формировать собственную инфраструктуру для самостоятельного продвижения своей продукции. После того, как за-падные партнеры получат доступ к интересующим их российским техно-логиямуровне фирм, взаимный интерес к сотрудничеству так и денежные потоки с инона уровне от-странных рынков будут сокращатьсярасли.
== Эволюция методов проектирования <br> Для развития стратегий и структур предприятий отечественной аэрокосмической промышленности характерен ряд особенностей, воз-никших из-за отличия траекторий макроэкономического развития стра-ны от траекторий развития США и экономически развитых стран Запад-ной Европы. Закрытость народного хозяйства страны и всеобщая госу-дарственная собственность в СССР создали устойчивую среду деятель-ности аэрокосмических предприятий. В таких условиях элементы стра-тегий и структур управления, обеспечивающие внешнюю эффективность, не развивались. Закрытость советской экономической системы и жесткая конкурен-ция с Западом привели к формированию приоритетного характера аэро-космической промышленности, призванной обеспечивать безопасность и престиж государства. Этот приоритет проявлялся прежде всего в пре-доставлении отраслевым предприятиям практически неограниченных объемов экономических ресурсов. Достаточно указать только на то, что по различным данным на оборону и космос работало до 60% отече-ственной промышленности, а единые народно - хозяйственные планы обеспечивали экономическую стабильность и гарантированный спрос на продукцию. Помимо государства важное место в целеполагании деятельности аэрокосмических предприятий занимали их создатели - главные конст-руктора, заинтересованные в воплощении своих технических и научных идей. Основной целью предприятий аэрокосмической промышленности в этих условиях стала разработка и производство передовой техники, позволяющей решать национальные задачи и удовлетворять научные и технические амбиции высшего руководства. Эти технические задачи предприятиям приходилось решать на фоне стремительного научно - технического прогресса. Залогом успеха в достижении целей являлось своевременное внедрение научных достижений и разработка новой тех-ники. Развитие науки и техники, таким образом, стало главным фак-тором нестабильности внешней среды, влияющим на выбор стратегий и формирование организационных структур ==предприятий. Под влиянием этих факторов в отрасли стали складываться про-ектные матричные организационные структуры. В зависимости от слож-ности и новизны изделий, а также от объема привлекаемых ресурсов в каждом конкретном случае происходило варьирование уровня интегра-ции проектного и функционального линейного руководства, соотноше-ния ответственности и полномочий функциональных / линейных и про-ектных руководителей. (см. рис. 5) Характерной чертой этих организационных структур являлась же-сткая административная иерархичность, позволявшая осуществлять управление на основе задающих воздействий со стороны системы более высокого уровня - отрасли или крупной межотраслевой программы. Не-обходимость такой жесткости возникла как следствие высоко центра-лизованного макроэкономического планирования, концентрации и спе-циализации производства, приведших к функциональному дифференциро-ванию структур на отраслевом уровне. Имеется в виду, что в рамках отрасли разделялись организации, занятые НИОКР, и производственные предприятия. Координация осуществлялась ведомствами в процессе реализации программ создания и производства новой техники. рис. 5. Пример структуры разрабатывающего / опытного аэро-космического предприятия
Развитие теоретических концепций проектирования стратегий и структур управления происходило в соответствии с эволюцией задач практического менеджментаНа предприятиях за реализацию проектов отвечали генеральные / главные конструктора или их заместители. Используя опыт передовых компаний, тео-рия на каждом этапе развития экономики создавала новую «социальную технологию» управления, эффективную для изменявшихся условий дея-тельности. В период формирования базовых технологий массового производст-ва исследовательских и крупных промышленных компаний четвертого большого экономичеопытно -ского цикла менеджмент функционально не был отделен от техническо-го и инженерного руководства. Ключевым фактором конкурентоспособ-ности в это время была скорость освоения технических нововведений и организации производственного процесса.Высокое значение нововведений для обеспечения эффективности стратегий управления привела к появлению у предприятий гибких структур, не соответствовавших традициям иерархической жесткости крупных государственных и финансовых учреждений того времени. Принципы построения гибких стратегий и структур изложил Г. Форд в период возникновения рынка автомобилей. [171] Он утверждал, что:• чрезмерная жесткость и зарегламентированность создают воло-киту и мешают быстрому внедрению идей по усовершенствованию хозяйственных операций;• руководитель полностью несет ответственность за работу сво-его подразделения и должен иметь неограниченные полномочия по принятию решений;• организационная структура не подразумевает существование штатного расписания и должностных инструкций, поскольку ка-ждый сам должен создавать себе место в соответствии со своими способностями и выполнять обязанности, необходимые в данный момент;• служебные отношения опираются не на формальную иерархию, а на свободу установления любых необходимых контактов между сотрудниками.Структуры, построенные в соответствии с указанными принципами, обеспечивали требуемую быстроту принятия решений и эффективное управление небольшими предприятиями, руководство которыми строи-лось не на четкости разделения задач, а на общей организационной культуре группы единомышленников.Постепенно технологические достижения становились достоянием многих фирм, из-за чего складывалась конкурентная среда. Преуспе-вали в этих условиях конструкторских организациях проекты фигурировали как те, кто обеспечивал рост масштабов за счет стандартизации хозяйственных операций, снижения себестоимости и повышения надежности продукции. Такие конкуренты легко поглощали соперников.Средством выживания более слабых было слияние в более крупные корпорации. Предпринимательская активность, требовавшая вложений капитала, ушла в прошлое. Подавляющее большинство предприятий ос-тавались однопродуктовыми и однорыночнымимы.У средних Ведущие конструктора и, руководители тем более, крупных промышленных компаний возникла потребность в профессиональном руководстве. Так, например, все компании Т.Эдисона, достигнув средних размеров, потерпели крах, поскольку он «даже не пытался создать на них управленческое зве-но». «Дженерал Электрик» и «Вестингауз Электрик» уцелели только благодаря устранению их основателя зависимости от руководства и найму на его место профессиональных менеджеров. [65 с.247]Для эффективного управления быстрорастущими предприятиями в условиях стабильной внешней среды сформировался тот способ органислож-зационного построенияности, который в компании "Дюпон" был назван "объважности и новизны проектов обладали полномочиями либо ли-единением однородных видов деятельности" [27 с.362]нейных, а в теории управления - функциональной организационной структуройлибо координирующих руководителей.В основу этого способа организации легла специализация подраз-делений предприятия на выполнении однородных видов работ - функций хозяйственной деятельности.В теории управления правила построения Формирование этих структурпроисходило без теоретической базы, позволяющие обеспечить эффективность компанийстихийно, были сформулированы классиками управления Аметодом последовательных проб и ошибок.Файолем [168], Ф.Тейлором [157], Г.Эмерсоном [181]. Кратко эти правила можно изложить в следующем виде:• отсутствие дублирования функций подразделений,• соответствие иерархии целей подразделений целям всей компании,• единство руководства для каждого сотрудника,• соблюдение норматива управляемости,• минимизация количества уровней иерархии,• централизация, обеспечивающая На принятие ор-ганизационных решений на минимально низком уровне иерархии с необходимой компетенцией.В корпорации «Локхид» названные принципы были реализованы в так называемой модели охвата контролем. Ее разработчики для опти-мизации количества уровней иерархии управления и норматива управзачастую оказывали большое влияние политиче-ляемости в структуре использовали комплексную оценку нагрузки каж-дого руководителя по пяти переменным: географической близости под-чиненных, сложности функций, активности руководства, широты коор-динации и степени неопределенности в планировании. [109, с. 68-69]Таким образом, появление научной теории менеджмента закрепило формирование в практике руководства уровня управления оперативной хозяйственной деятельностью, обеспечивающего внутреннюю эффектив-ность компаний. Основатели научной теории управления относились к числу технологических новаторов, столкнувшихся с необходимостью организации менеджмента на своих быстрорастущих компанияхские мотивы. Поэтому в их работах помимо изложения принципов оперативного менеджмента присутствовало описание элементов стратегического управления, обеспечивавшего процесс адаптации фирм к новым задачам, поставлен-ным промышленной революцией. Однако, в период оптимизации операций и роста масштабов компаний, эта сторона их теории оказалась невос-требованной.Принципы функциональной организации, начиная с 1927 года, до-полнялись социально - психологическими элементами, исследование которых начал Э.Мэйо, а в последствии продолжили М.Р.Фоллет, К.Арджирис, М.Вебер, Д.МакГрегор и пр. [107, 81, 50]. Эти исследо-вания показали, что в коллективах должна иметь место психологиче-ская совместимость сотрудников. Система мотивации должна учитывать управленческую культуру персонала. Индивидуальные и групповые сис-темы ценностей управляющих и сотрудников должны соответствовать их задачам в рамках структуры и общим целям предприятия.В целом сочетание описанных функциональных и психологических принципов обеспечивало эффективное управление промышленными гиган-тами в период активного индустриального роста и широкого распро-странения стратегий вертикальной интеграции.Период времени после Второй мировой войны в теории управления характеризовался развитием системных концепций. Одной из первых стала теория информации Н.Винера и К.Шеннона, сформулированная в 1949 г. [81 с.199] В ней подразделения фирм рассматривались как субъектыправило, принимающие, обрабатывающие и передающие информацию. Фирма, благодаря информационным связям, становилась целостной сис-темой. Задача проектирования организационные структуры этой системы заключалась в оптимизации информационных связей и распределении задач сжатия и переработки информации между уровнями управления и обеспечением эффективной обратной связи [61;78].В рамках концепции предприятия как целеустремленной системы организационное структурирование предлагалось осуществлять через иерархическую декомпозицию и синтез дерева целей. По аналогии с функциональным принципом организации для группировки целей и их передачи в сферу ответственности одного подразделения использовал-ся признак однородности целей и выделяемых для их достижения ре-сурсов (функционального потенциала). [3,186]Эта концепция теоретически обосновала возможность проектировапред-ния различных типов организационных структур по единой методике, построенной на использовании системных законов, общих для всех ор-ганизаций. Так функциональная структура становилась частным случа-ем целевой организации, за основу которой брался признак однород-ности работ.Для широко распространившихся к этому времени дивизиональных структур управления дифференцирование целей на высшем уровне руко-водства происходило по принципу полной ответственности за прибыль-ность деятельности в отдельных, приятий не связанных друг были оптимальны с другом областочки зрения критерия внутренней эф-тях деятельностифективности. За достижение этих целей отвечали продуктовые или региональные отделенияИмело место неоправданное дублирование работ, иначе называвшиеся центрами прибыли. На следующем уровне иерархии целей внутри центров прибыли распреспециа-деление задач осуществлялось по функциональному принципу.Однаколизация подразделений была недостаточно четко определена, дивизиональные структуры представляли собой не простую сумму нескольких функциональных подструктур центров прибыли. В дисо-визиональной структуре могут формироваться централизованные функ-циональные подразделения, обеспечивающие фирму общими для всех от-делений видами ресурсов: финансы, персонал, снабжение, энергетика блюдались нормы управляемости и т.д.Наиболее комплексный подход к проектированию структур был выНо все недостатки организации полностью компенсировались избытком ресурсов, привлекаемых госу-работан в рамках системной концепции управления предприятием, сформулированной в трудах Саймона, Марга и др. [107, 81, 50, 78]. Здесь структура оптимизируется в соответствии с комплексом других внутренних дарством для создания и внешних переменных: спрос, конкуренты, институцио-нальное окружение, цели деятельности, технология производствавоенной авиации, система планирования космической техники и контроля, интересы акционеров, руководства и персонала предприятияреализации программ исследования космоса.В теории организаций этого периода развитием системного подхо-да стали работы Дж. Томпсона и Дж.Гелбрайта по ситуационному управлению [81 с.199], в которых обосновывалась необходимость адаптации организации управления в зависимости от конкретного со-стояния основных ситуационных переменных, как внешних, так и внут-ренних. Причем необходимые изменения могут простираться от измене-ния сфер полномочий управляющих до изменения типа организационной структуры. Впоследствии эти идеи были развиты в работах М.Портера [130, 81 с.200] и Г.Минтцберга [81 с.331].Ситуационный подход обосновал, в частности, принципы проекти-рования так называемых множественных Особенность практических структур, в которых каждое отделение в зависимости от конкретных условий деятельности может иметь различные функциональные или матричные подструктуры управле-ния.Следующий принципиальный прорыв в теории и практике руково-дства произошел в середине семидесятых годов, когда была сформули-рована эволюционная концепция управления. Ее авторами стали иссле-дователи, которые начиная со второй половины сороковых годов изу-чали динамику развития предприятий и роль аэрокосмической промышленности заключалась в этих процессах органи-зационных и технических нововведений.Принято считатьтом, что начало эволюционной концепции было зало-жено А.Чандлером, когда в 1962 году увидела свет его книга "Стралинейные подразделения выде-тегия и структура". Дальнейшее развитие теории продолжили И.Ансофф, Р.Нельсон и др. Во многом с похожих позиций рассматривал развитие практического и теоретического менеджмента П.Друкер.Эволюционная концепция опирается лялись на исследования естественной логики развития макроэкономических процессов Н. Кондратьева [86; 65 с.11-14; 179 с.49] и Дж. Шумпетера [179; 65 c.21основе либо крупных проектов,23,38; 116 слибо подсистем сложного изделия.74-75]От структур западных компаний наши проектные структуры отличала большая жесткость. В контексте этого развития естественным образом эволю-ционируют экономические отрасли, стратегии, и структуры компанийПроект сам по себе не существовал как временное подразделение. При этом случайный характер взаимозависимостей ситуационных переРуководители проектов являлись постоянны-менных был заменен более ми элементами жесткой логикой эволюциилинейной структуры, основанной на изучении исторической ретроспективы деятельности западных фирм. Таким образом, если ситуационный подход предполагал существование статичных, оптимальных для конкретной ситуации стратегий и струкзанимая должности Глав-тур фирмных конструкторов, то эволюционный подход предполагает необходимость непрепоочередно координируя выполнение работ по соз-рывной адаптации данию / производству очередного изделия. В результате и развития.Эта теоретическая концепция, развивавшаяся еще с периода ревоформирова-люции управления конца сороковых годовлись проектные структуры, получила признание в серечистом виде не соответствующие ни од-дине семидесятыхному из типов, когда темпы развития внешней среды компаний ста-ли быстро нарастать. П.Друкер назвал это время "эпохой без законо-мерностей", а Д.Белл - "постиндустриальной эпохой" [27 с.37].Эволюционная концепция описывавшихся в теории менеджмента теоретически обосно-вала появление сложных многомерных матричных структур управления, используемых, в частности, и в аэрокосмической промышленности. Так, получило объяснение появление в структурах управления так на-зываемых стратегических хозяйственных центровУ предприятий, отвечающих отвечавших за разпроизводство серийной технологи-работку фирмой долгосрочных проектов в рамках инновационной и стратегической реакциически взаимосвязанной продукции, обеспечивающих этими разработками сразу несколько технологически взаимосвязанных центров прибыли.В рамках эволюционной концепции была проведена типизация структур управления фирмами и построена модель их эволюции, свя-занной сформировались структуры с усложнением условий хозяйственной деятельности. Но при организационном проектировании типовые решения нивелируют индиви-дуальные особенности стратегии, составляющие основу конкурентных преимуществ фирм и создающих базу для дальнейшего развития. Тем самым нарушается принцип непрерывности развития стратегий и струк-тур управления в условиях систематических и непрерывных внешних изменений, характерных для процесса глобализации.В СССР появление первых исследований по организации управления предприятиями, включая проблему разработки стратегий и структур, относится к шестидесятым годам. Всего в теории в это время было принято выделять следующие типы организационных структур: линей-ные, функциональные, линейно - функциональные, линейно - штабные, матричные. [50;51;62;77;109]Линейные организационные структуры предполагали четкую органи-зационную иерархию с административным ным подчинением сотрудников вы-шестоящему руководителю при отсутствии четкой функциональной спе-циализации подразделений. Они представляли собой классическую бю-рократическую организацию и обеспечивали эффективное управление в условиях стабильной внешней среды.Как некоторая антитеза линейным структурам рассматривались структуры функциональные. Их главным отличием от линейных была функциональная специализация подразделений по видам выполняемых работ. Такая схема, по мнению авторов, обеспечивала более высокий профессиональный уровень выполнения работ и качество конечного продукта. Однако, такая схема была недостаточно жесткой для созда-ния сложной продукции, требовавшей специализации подразделений не только по функциональному признаку, но и образованных по этапам жизненного цик-ла подсистемам изделия и работам с отдельными подсистемамиили стадиям производственного процесса. Поэтому функцио-нальная организационная структура считалась неподходящей для круп-ных предприятий.Как средство, устраняющее недостатки линейных и функциональных структур, предлагались структуры линейно - штабные. Их особенность заключалась в том, что ряд вспомогательных и обеспечивающих функ-ций выделялись в отдельные централизованные Параллельно развивались функциональные подразделения, кон-сультирующие линейных руководителей при выработке управленческих решений. Штабные подразделения обладали консультирующими полномо-чиями, а их решения реализовывались через линейную административ-ную вертикаль. Линейно - штабные структуры обеспечивали квалифици-рованное руководство крупными предприятиями, но, из-отвечавшие за длинной цекоординацию использо-пи прохождения решений, оставались недостаточно гибкими.Проблема гибкости стала решаться путем установления между штабными функциональными и линейными подразделениями всех уровней прямых управленческих связей. При этом подразумевалось четкое рас-пределение сфер ответственности линейных и вания однородных наиболее важных функциональных руково-дителей. Чаще всего линейный руководитель отвечал за выполнение программы работ и выделение ресурсов для подразделения, а функциопредпри-нальный руководитель обеспечивал необходимый уровень профильного потенциалаятия: квалификации персоналакадры, новизны и работоспособности оборудования. Такие структуры получили название линейно - функцио-нальных.В целом приведенная теоретическая классификация организацион-ных структур соответствует типологииэнергетика, принятой в западной теории менеджмента. Качественное различие заключается в более высокой степени абстракции и теоретической условности классификацииразработка технологических процессов, при-нятой в нашей стране. На практике в чистом виде линейные и функ-циональные структуры не встречаются. Более того, смысл их различий пропадает, как только дифференцирование подразделений предприятия начинает происходить на основе функций хозяйственной деятельности. Линейная и функциональная подчиненности смешиваются. Поэтому при-веденные понятия линейных и функциональных структур имеют отноше-ние не столько к классификационным типам организационных структур, сколько к видам полномочий руководителя: линейным (административ-ным) или функциональным (штабным, координационным). Оба вида пол-номочий имеют место в любых организационных структурах.В основе типологии организационных структур должен лежать при-знак, по которому происходит дифференцирование подразделений: функциональный, проектный, продуктовый, рыночный, технологический, региональный снабжение и т.п. Если следовать этой логике, то, действительно, функциональных и линейных структур в указанном выше понимании не существует. А линейно-штабные и линейно-функциональные структуры являются в нашем случае разновидностями функциональных структур Эти подразделения имели по классификации, принятой в западной теорииотношению к линейному руководству координирующие полномочия.Особенности отечественной классификации структур могут быть легко объяснены. В условиях монополистической структуры экономики, использовавшей на микроэкономическом уровне эффект масштабов дея-тельности, предприятия большей частью оставались монопродуктовыми и монорыночными(см. Поэтому многообразие признаков внутренней диффе-ренциации отсутствовалорис. Единственным значимым признаком был функ-циональный6). И на первый план вышли второстепенные классификацион-ные признакирис.На основе признаков классификации организационных структур в СССР стали формироваться различные подходы к их проектированию6. Первое время преобладал функциональный подход, который оптимизиро-вал Пример структуры на основе правил внутренней эффективности, изложен-ных выше, когда речь шла о функциональном подходе к проектированию структур в западной теории.После укрупнения и создания на базе разрабатывающих предпри-ятий и серийных заводов НПО, сложность задач практического руково-дства стала превосходить возможности их решения при организации управления в рамках функциональных структур. В результате чего бы-ли сформулированы новые подходы к организационному проектированию: целевой, системный, ситуационный и эволюционный. Но если первые три из них соответствовали аналогичным западным теориям, то эволю-ционная концепция имела некоторую специфику.табл. 2. Хронология развития теоретических методов разработки стратегий и структур управления Период Формирование практических структур аэро-космических предприятий Формирование теорети-ческих методовсерийного аэрокосмического предприятия
1900В системе отбора подрядчиков использовались элементы конкурен-е – 1930ции. На ранних стадиях разработки в проектах принимало участие не-сколько предприятий, каждое из которых предлагало свой альтерна-е гтивный вариант изделия.г.Формирование отрасли Стратегии вертикальной интеграции.Функциональные структуры и крупные проИз этих вариантов отбирался один, а пред-ектыложившее его предприятие становилось подрядчиком. Гибкое функциональное Такая система позволяла при отборе проектов сохранить многообразие генерируемых технических решений и проектное структурирова-ниеустранить ненужное дублирование проектов на наиболее дорогих поздних стадиях создания новой техники. 1940В шестидесятые годы в отечественной аэрокосмической промышлен-е – 1950ности конкурсность отбора подрядчиков стала заменяться специализа-е гцией предприятий на создании узкой номенклатуры изделий.гВ основе специализации лежали не только технологические причины. При рас-пределении заказов стали использоваться политические критерии.Дифференциация рынкаПоявилось неоправданное дублирование проектов, что, в частности, быстрый рост имело место при реализации лунной программы. В целом аэрокосмическая промышленность все больше страдала от отсутствия цельной государственной программы развития авиации и сокращение военных заказов (единичные стратегические измене-ния) Обновление продукциикосмонавтики.Невзаимосвязанная диверсификация.ПроектноПри неработающих рыночных механизмах, тотальном кон-матричные троле государства и дивизиональные структурыполном государственном финансировании недоста-ток программных целей лишил предприятия долгосрочных ориентиров.Функциональные Скоординированный отбор перспективных областей деятельности и психорас-логические методы проекпределение между ними ресурсов оказались невозможными. Разработки отдельных предприятий стали носить фрагментарный характер и не по-тирования структурзволяли развивать организационный и технический потенциал. 1960В результате развития этой тенденции позднее, уже в семидеся-е – 1980тые годы, в стратегиях управления отраслью и отдельными предпри-е гятиями возобладал принцип соперничества.гЕсли в США стратегии НАСА и аэрокосмических фирм ориентировались на рыночные коммерческие и государственные потребности, то наши стратегии были ориентированы на конкурента – достижение технического паритета с потенциальным противником.Стабильное развитие всех секторов рынкаНапример, американцы создавали свою многоразовую космическую систему для удешевления обслуживания возрастающих грузовых потоков как на орбиту, технологическая дифферентак и в обратном направлении. Необходимость такого решения была продиктована развертыванием программ СОИ и мирных космических исследований. При создании системы «Энергия -циацияБуран» в СССР исходили из необходимости сохранения технического паритета с конкурентом. Многоконкурентная среда национальных рынковС точки зрения задач современной отечественной космо-навтики эта система оказалась неэффективной.Взаимосвязанная диверсификацияВ передовых промышленных отраслях экономики СССР в семидесятые годы уже явно наметились кризисные тенденции.Многомерные матричные структурыДля их преодоления Председатель Совета Министров Косыгин А.Н. попытался реализовать мягкую экономическую реформу.Системная Однако политическое руководство иг-норировало предложения по постепенной либерализации экономики и ситуационстало проводить политику экономии на государственном уровне. Сим-ная концепции менеджволом этой политики стал лозунг: «Экономика должна быть эконом-ментаной». Целевые методы проектированияОдновременно на государственном уровне пытались решить зада-чу ускорения процессов внедрения на производстве технических ново-введений. 1990Этого особенно необходимо было добиться в аэрокосмиче-е гской промышленности, в которой скорость обновления и усложнения технических систем нарастала наиболее стремительно.гПопыткой решения указанных проблем стала интеграция предпри-ятий путем создания научно-производственных объединений. В объеди-нения включались кооперированные серийные заводы и конструкторские бюро с опытными производствами. –Глобализация мировой экономикиТем самым обеспечивалась дополни-тельная экономия на масштабах деятельности, а также разрушались внутриведомственные преграды между функциями НИОКР и производства. Стратегическая трансформация рынУправление проектами должно было стать сквозным, а сроки разработ-ковки и внедрения новых изделий - сократиться. Укрупнение компаний Основа экономических отношений в условиях междуна-родной конкуренцииобществе при этом не изменялась, общественный статус предприятий и их форма собственности, а, следовательно, и система целей, оставались прежними.Формирование многомерных структур На практике слияние производственных предприятий с отКБ и ОКБ было зачастую механистическим. В системе появлялся еще один уро-делениями по всем значительным техноловень управления, которому подчинялись старые структуры НИОКР и производства. Следы этих слияний на предприятиях можно обнаружить до сих пор. Так в КБ и ОКБ линейными полномочиями обычно обладали руково-гическимдители тем, продуктовым а функциональные руководители (начальники комплексов и рыночным направотделов) являлись координаторами. На производстве, которое чаще всего было ориентировано на одно или группу близких взаимосвязан-лениямных изделий, приоритет в распределении полномочий оставался за функциональными руководителями. Руководители проектов в лучшем случае входили в штабные плановые подразделения. рис. 7. Эволюционная концепция развития экономики и менеджментаПример структуры аэрокосмического НПО
1970После образования НПО управление проектами не становилось сквозным и новое изделие, разработанное под руководством главного конструктора в КБ, передавалось в производство на завод, где им занимались уже другие люди. При другом варианте организации глав-е – 1980ный конструктор выступал линейным руководителем на стадии разра-ботки, а на стадии производства становился координатором. То есть различия в структурах управления КБ и производства сохранялись. На уровне организационных культур зачастую сохранялась взаимная не-е гприязнь работников заводов и конструкторских бюро.г(см.Начало экономических измененийрис. 7) В это же время Правительство СССР, пытаясь решить проблему на-сыщения рынка товарами народного потребления, позже – нестабильность заказов Укрупнение стало в порядке кон-версии создавать заново или передавать предприятиям ВПК и аэрокос-мической промышленности производства гражданской продукции. Новые направления деятельности по сложившейся практике руководства пыта-лись интегрировать в старые матричные структуры путем введения должности Главного конструктора по конверсионной продукции. Это делалось даже в тех случаях, когда возникала отрицательная взаимо-связь товаров народного потребления с традиционной продукцией предприятий. В итоге такая интеграция разрабатывающих , наряду с невосприимчивостью организационной культуры к подобным непрестижным нововведениям, чаще всего не позволяла создавать достаточно дешевую и качествен-ную гражданскую продукцию. Стратегии и производящих структуры Российских аэрокосмических предприятий соответствовали задачам инновационного управления и позволяли ис-пользовать технологически активные инновационные стратегии. Но не-развитость систем стратегического управления не позволила обеспе-чить эффективную адаптацию к кардинальному изменению условий хо-зяйственной деятельности, вызванному экономической реформой и на-чалом интеграции России в международную экономику. Причины произо-шедших изменений было бы неправильно сводить к влиянию рыночных реформ и снижению объемов государственного финансирования, которое начиная с 1989 года сократилось в НПОнесколько десятков раз.Элементы дивизиональных структур Назван-ные факторы являются только частью более сложных глобальных про-цессов, разворачивающихся в мировой экономике на протяжении по кон-версионным направлениям Программноследних пятнадцати лет. Открытие России для международной экономики, ускорение глоба-лизации мировой аэрокосмической промышленности потребовали от на-целевыеших предприятий формирования принципиально новых стратегий и структур управления. Как показали результаты исследования, ситуационные большинство российских предприятий и эволюциотрасль в целом реагировали на все внешние стратеги-онные методы проектироческие изменения, происходившие начиная с 1987 года, как на еди-вания 1920ничные и невзаимосвязанные. А период выработки управленческой ре-е – 1960акции превосходил период развития изменений. Программа перехода на хозрасчет начинала внедряться только в 1989 году, когда начиналась государственная программа конверсии. План конверсии готовился и внедрялся до 1992 года, когда начина-е глись экономические реформы.гПлан новой реорганизации, адекватной происходящим процессам, существует и реализуется только на некото-рых предприятиях.Стабильный рост [9;21;89] Наиболее успешной в условиях детермиглобализации отрасли оказалась стратегия интернационализации деятельности (региональной диверси-фикации). Использовать ее возможности после либерализации в России внешнеэкономической деятельности смогли ованиятдельные предприятия, имевшие технологические преимущества перед иностранными конкурен-нированной экономической среды Разработкатами. Для предприятий космического сектора главную трудность состав-ляло отсутствие прямого доступа к наиболее перспективным рынкам западных стран. Решением этой проблемы стало вступление в страте-гическое партнерство с ведущими конкурентами, благодаря чему наши предприятия получили доступ к заказам, а иностранцы – к нашим пе-редовым технологиям. Речь идет о таких проектах, как «Морской старт», производство с участием РКК «Энергия» и обновление продукциикорпорации «Боинг», совместном проекте ГКНПЦ им.ЛинейноХруничева с «Локхид Мартин», проектах АО «Перм-функциональные ские моторы» с «Локхид Мартин» и проектно«Прайт энд Уитни». Для обретения свободы действий, необходимой для самостоятель-матричные структурыной работы на внешнем рынке, ведущим предприятиям космического сектора потребовалось повышение самостоятельности в принятии управленческих решений.Функциональные и сисНаиболее ярким примером повышения само-стоятельности хозяйственной деятельности служит приватизация НПО «Энергия», которое в 1994 стало ракетно-темные методы проектикосмической корпорацией. рис. 8. Типовая схема организационной структуры авиационно-рованияпромышленного комплекса
В рамках этого подхода в отечественной практике управления быавиационном секторе интернационализация происходит путем продвижения на рынки стран третьего мира боевой авиации. Для ус-ло принято выделять формальные параметры структур и устанавливать возможные типовые значения этих параметров. На основе такой парапешной реализации этой стратегии авиационным компаниям потребова-метрической модели был создан классификатор структур с системой шифровлось сохранить прежнюю кооперацию. С помощью наблюдения Решением этой проблемы стало создание специализированных групп компаний МАПО «Миг» и фиксации значений параметров пракАВПК «Су-тических структур делались заключения об устойчивых тенденциях их развития хой», включивших в свою структуру разрабатывающие и оптимальных значениях параметров [33; 62; 78]производствен-ные предприятия (см. рис. Так8). Однако, по ряду причин субъективного свойства осуществить полную реструктуризацию в 1972данном секторе пока не удалось. Похожую проблему сейчас пытается решить и производитель транс-1975 г.гпортной авиации – АНТК им. из 24 исследовательских институтов свои классифика-ционные шифры изменили 18Ильюшина. [62]Достоинством Однако основной проблемой для этого подхода является его динамичность и прак-тичностьсектора аэрокосмической промышленности стало отсутствие у новых моделей самолетов международных сертификатов. Недостатки связаны с тем, что структура, спроектирован-ная по такому принципу, будет решать новые перспективные задачи предприятия, ориентируясь А доступ на прошлый организационный опыт внутренний рынок оказался закрыт еще и типоблагодаря отсутствию систе-вые структурные параметры. А о недостатках типовых организационных решений уже говорилось ранеемы продаж, устраивающей авиатранспортные компании.В целом анализ концепций проектирования Главной особенностью действующих стратегий и структур управления показывает, что развитие теории обеспечивало решение задач, возникающих в практической деятельности компаний и предприинтернационализации является их недостаточная сбалансированность с точки зрения долго-ятийсрочной эффективности. Об этом свидетельствует и хронологическое соответствие эвоДля российских предприятий участие в между-люции задач управления, передовых практических решений и теоретинародных проектах является средством выживания в условиях значи-ческих концепций (смтельного сокращения государственного финансирования. табл. 2)Но, выходя на международный рынок через западных партнеров, наши предприятия не получают возможность формировать собственную инфраструктуру для самостоятельного продвижения своей продукции. Обобщение передовых практических решений ложится в основу теоретических моделей управленияПосле того, которые в дальнейшем тиражируются всеми, кто желает решить аналогичные как за-дачи. Управление в условиях глобализации как раз падные партнеры получат доступ к интересующим их российским техно-логиям, взаимный интерес к сотрудничеству и стало одной из таких новых задачденежные потоки с ино-странных рынков будут сокращаться.
== Эволюция методов проектирования организационных структур ==
== Литература ==Развитие теоретических концепций проектирования стратегий и структур управления происходило в соответствии с эволюцией задач практического менеджмента. Используя опыт передовых компаний, тео-рия на каждом этапе развития экономики создавала новую «социальную технологию» управления, эффективную для изменявшихся условий дея-тельности. В период формирования базовых технологий массового производст-ва и крупных промышленных компаний четвертого большого экономиче-ского цикла менеджмент функционально не был отделен от техническо-го и инженерного руководства. Ключевым фактором конкурентоспособ-ности в это время была скорость освоения технических нововведений и организации производственного процесса. Высокое значение нововведений для обеспечения эффективности стратегий управления привела к появлению у предприятий гибких структур, не соответствовавших традициям иерархической жесткости крупных государственных и финансовых учреждений того времени. Принципы построения гибких стратегий и структур изложил Г. Форд в период возникновения рынка автомобилей. [171] Он утверждал, что: • чрезмерная жесткость и зарегламентированность создают воло-киту и мешают быстрому внедрению идей по усовершенствованию хозяйственных операций; • руководитель полностью несет ответственность за работу сво-его подразделения и должен иметь неограниченные полномочия по принятию решений; • организационная структура не подразумевает существование штатного расписания и должностных инструкций, поскольку ка-ждый сам должен создавать себе место в соответствии со своими способностями и выполнять обязанности, необходимые в данный момент; • служебные отношения опираются не на формальную иерархию, а на свободу установления любых необходимых контактов между сотрудниками. Структуры, построенные в соответствии с указанными принципами, обеспечивали требуемую быстроту принятия решений и эффективное управление небольшими предприятиями, руководство которыми строи-лось не на четкости разделения задач, а на общей организационной культуре группы единомышленников. Постепенно технологические достижения становились достоянием многих фирм, из-за чего складывалась конкурентная среда. Преуспе-вали в этих условиях те, кто обеспечивал рост масштабов за счет стандартизации хозяйственных операций, снижения себестоимости и повышения надежности продукции. Такие конкуренты легко поглощали соперников. Средством выживания более слабых было слияние в более крупные корпорации. Предпринимательская активность, требовавшая вложений капитала, ушла в прошлое. Подавляющее большинство предприятий ос-тавались однопродуктовыми и однорыночными. У средних и, тем более, крупных промышленных компаний возникла потребность в профессиональном руководстве. Так, например, все компании Т.Эдисона, достигнув средних размеров, потерпели крах, поскольку он «даже не пытался создать на них управленческое зве-но». «Дженерал Электрик» и «Вестингауз Электрик» уцелели только благодаря устранению их основателя от руководства и найму на его место профессиональных менеджеров. [65 с.247] Для эффективного управления быстрорастущими предприятиями в условиях стабильной внешней среды сформировался тот способ органи-зационного построения, который в компании "Дюпон" был назван "объ-единением однородных видов деятельности" [27 с.362], а в теории управления - функциональной организационной структурой. В основу этого способа организации легла специализация подраз-делений предприятия на выполнении однородных видов работ - функций хозяйственной деятельности. В теории управления правила построения структур, позволяющие обеспечить эффективность компаний, были сформулированы классиками управления А.Файолем [168], Ф.Тейлором [157], Г.Эмерсоном [181]. Кратко эти правила можно изложить в следующем виде: • отсутствие дублирования функций подразделений, • соответствие иерархии целей подразделений целям всей компании, • единство руководства для каждого сотрудника, • соблюдение норматива управляемости, • минимизация количества уровней иерархии, • централизация, обеспечивающая принятие решений на минимально низком уровне иерархии с необходимой компетенцией. В корпорации «Локхид» названные принципы были реализованы в так называемой модели охвата контролем. Ее разработчики для опти-мизации количества уровней иерархии управления и норматива управ-ляемости в структуре использовали комплексную оценку нагрузки каж-дого руководителя по пяти переменным: географической близости под-чиненных, сложности функций, активности руководства, широты коор-динации и степени неопределенности в планировании. [109, с. 68-69] Таким образом, появление научной теории менеджмента закрепило формирование в практике руководства уровня управления оперативной хозяйственной деятельностью, обеспечивающего внутреннюю эффектив-ность компаний. Основатели научной теории управления относились к числу технологических новаторов, столкнувшихся с необходимостью организации менеджмента на своих быстрорастущих компаниях. Поэтому в их работах помимо изложения принципов оперативного менеджмента присутствовало описание элементов стратегического управления, обеспечивавшего процесс адаптации фирм к новым задачам, поставлен-ным промышленной революцией. Однако, в период оптимизации операций и роста масштабов компаний, эта сторона их теории оказалась невос-требованной. Принципы функциональной организации, начиная с 1927 года, до-полнялись социально - психологическими элементами, исследование которых начал Э.Мэйо, а в последствии продолжили М.Р.Фоллет, К.Арджирис, М.Вебер, Д.МакГрегор и пр. [107, 81, 50]. Эти исследо-вания показали, что в коллективах должна иметь место психологиче-ская совместимость сотрудников. Система мотивации должна учитывать управленческую культуру персонала. Индивидуальные и групповые сис-темы ценностей управляющих и сотрудников должны соответствовать их задачам в рамках структуры и общим целям предприятия. В целом сочетание описанных функциональных и психологических принципов обеспечивало эффективное управление промышленными гиган-тами в период активного индустриального роста и широкого распро-странения стратегий вертикальной интеграции. Период времени после Второй мировой войны в теории управления характеризовался развитием системных концепций. Одной из первых стала теория информации Н.Винера и К.Шеннона, сформулированная в 1949 г. [81 с.199] В ней подразделения фирм рассматривались как субъекты, принимающие, обрабатывающие и передающие информацию. Фирма, благодаря информационным связям, становилась целостной сис-темой. Задача проектирования структуры этой системы заключалась в оптимизации информационных связей и распределении задач сжатия и переработки информации между уровнями управления и обеспечением эффективной обратной связи [61;78]. В рамках концепции предприятия как целеустремленной системы организационное структурирование предлагалось осуществлять через иерархическую декомпозицию и синтез дерева целей. По аналогии с функциональным принципом организации для группировки целей и их передачи в сферу ответственности одного подразделения использовал-ся признак однородности целей и выделяемых для их достижения ре-сурсов (функционального потенциала). [3,186] Эта концепция теоретически обосновала возможность проектирова-ния различных типов организационных структур по единой методике, построенной на использовании системных законов, общих для всех ор-ганизаций. Так функциональная структура становилась частным случа-ем целевой организации, за основу которой брался признак однород-ности работ. Для широко распространившихся к этому времени дивизиональных структур управления дифференцирование целей на высшем уровне руко-водства происходило по принципу полной ответственности за прибыль-ность деятельности в отдельных, не связанных друг с другом облас-тях деятельности. За достижение этих целей отвечали продуктовые или региональные отделения, иначе называвшиеся центрами прибыли. На следующем уровне иерархии целей внутри центров прибыли распре-деление задач осуществлялось по функциональному принципу. Однако, дивизиональные структуры представляли собой не простую сумму нескольких функциональных подструктур центров прибыли. В ди-визиональной структуре могут формироваться централизованные функ-циональные подразделения, обеспечивающие фирму общими для всех от-делений видами ресурсов: финансы, персонал, снабжение, энергетика и т.д. Наиболее комплексный подход к проектированию структур был вы-работан в рамках системной концепции управления предприятием, сформулированной в трудах Саймона, Марга и др. [107, 81, 50, 78]. Здесь структура оптимизируется в соответствии с комплексом других внутренних и внешних переменных: спрос, конкуренты, институцио-нальное окружение, цели деятельности, технология производства, система планирования и контроля, интересы акционеров, руководства и персонала предприятия. В теории организаций этого периода развитием системного подхо-да стали работы Дж. Томпсона и Дж.Гелбрайта по ситуационному управлению [81 с.199], в которых обосновывалась необходимость адаптации организации управления в зависимости от конкретного со-стояния основных ситуационных переменных, как внешних, так и внут-ренних. Причем необходимые изменения могут простираться от измене-ния сфер полномочий управляющих до изменения типа организационной структуры. Впоследствии эти идеи были развиты в работах М.Портера [130, 81 с.200] и Г.Минтцберга [81 с.331]. Ситуационный подход обосновал, в частности, принципы проекти-рования так называемых множественных структур, в которых каждое отделение в зависимости от конкретных условий деятельности может иметь различные функциональные или матричные подструктуры управле-ния. Следующий принципиальный прорыв в теории и практике руково-дства произошел в середине семидесятых годов, когда была сформули-рована эволюционная концепция управления. Ее авторами стали иссле-дователи, которые начиная со второй половины сороковых годов изу-чали динамику развития предприятий и роль в этих процессах органи-зационных и технических нововведений. Принято считать, что начало эволюционной концепции было зало-жено А.Чандлером, когда в 1962 году увидела свет его книга "Стра-тегия и структура". Дальнейшее развитие теории продолжили И.Ансофф, Р.Нельсон и др. Во многом с похожих позиций рассматривал развитие практического и теоретического менеджмента П.Друкер. Эволюционная концепция опирается на исследования естественной логики развития макроэкономических процессов Н. Кондратьева [86; 65 с.11-14; 179 с.49] и Дж. Шумпетера [179; 65 c.21,23,38; 116 с.74-75]. В контексте этого развития естественным образом эволю-ционируют экономические отрасли, стратегии, и структуры компаний. При этом случайный характер взаимозависимостей ситуационных пере-менных был заменен более жесткой логикой эволюции, основанной на изучении исторической ретроспективы деятельности западных фирм. Таким образом, если ситуационный подход предполагал существование статичных, оптимальных для конкретной ситуации стратегий и струк-тур фирм, то эволюционный подход предполагает необходимость непре-рывной адаптации и развития. Эта теоретическая концепция, развивавшаяся еще с периода рево-люции управления конца сороковых годов, получила признание в сере-дине семидесятых, когда темпы развития внешней среды компаний ста-ли быстро нарастать. П.Друкер назвал это время "эпохой без законо-мерностей", а Д.Белл - "постиндустриальной эпохой" [27 с.37]. Эволюционная концепция теории менеджмента теоретически обосно-вала появление сложных многомерных матричных структур управления, используемых, в частности, и в аэрокосмической промышленности. Так, получило объяснение появление в структурах управления так на-зываемых стратегических хозяйственных центров, отвечающих за раз-работку фирмой долгосрочных проектов в рамках инновационной и стратегической реакции, обеспечивающих этими разработками сразу несколько технологически взаимосвязанных центров прибыли. В рамках эволюционной концепции была проведена типизация структур управления фирмами и построена модель их эволюции, свя-занной с усложнением условий хозяйственной деятельности. Но при организационном проектировании типовые решения нивелируют индиви-дуальные особенности стратегии, составляющие основу конкурентных преимуществ фирм и создающих базу для дальнейшего развития. Тем самым нарушается принцип непрерывности развития стратегий и струк-тур управления в условиях систематических и непрерывных внешних изменений, характерных для процесса глобализации. В СССР появление первых исследований по организации управления предприятиями, включая проблему разработки стратегий и структур, относится к шестидесятым годам. Всего в теории в это время было принято выделять следующие типы организационных структур: линей-ные, функциональные, линейно - функциональные, линейно - штабные, матричные. [50;51;62;77;109] Линейные организационные структуры предполагали четкую органи-зационную иерархию с административным подчинением сотрудников вы-шестоящему руководителю при отсутствии четкой функциональной спе-циализации подразделений. Они представляли собой классическую бю-рократическую организацию и обеспечивали эффективное управление в условиях стабильной внешней среды. Как некоторая антитеза линейным структурам рассматривались структуры функциональные. Их главным отличием от линейных была функциональная специализация подразделений по видам выполняемых работ. Такая схема, по мнению авторов, обеспечивала более высокий профессиональный уровень выполнения работ и качество конечного продукта. Однако, такая схема была недостаточно жесткой для созда-ния сложной продукции, требовавшей специализации подразделений не только по функциональному признаку, но и по этапам жизненного цик-ла изделия и работам с отдельными подсистемами. Поэтому функцио-нальная организационная структура считалась неподходящей для круп-ных предприятий. Как средство, устраняющее недостатки линейных и функциональных структур, предлагались структуры линейно - штабные. Их особенность заключалась в том, что ряд вспомогательных и обеспечивающих функ-ций выделялись в отдельные централизованные подразделения, кон-сультирующие линейных руководителей при выработке управленческих решений. Штабные подразделения обладали консультирующими полномо-чиями, а их решения реализовывались через линейную административ-ную вертикаль. Линейно - штабные структуры обеспечивали квалифици-рованное руководство крупными предприятиями, но, из-за длинной це-пи прохождения решений, оставались недостаточно гибкими. Проблема гибкости стала решаться путем установления между штабными функциональными и линейными подразделениями всех уровней прямых управленческих связей. При этом подразумевалось четкое рас-пределение сфер ответственности линейных и функциональных руково-дителей. Чаще всего линейный руководитель отвечал за выполнение программы работ и выделение ресурсов для подразделения, а функцио-нальный руководитель обеспечивал необходимый уровень профильного потенциала: квалификации персонала, новизны и работоспособности оборудования. Такие структуры получили название линейно - функцио-нальных. В целом приведенная теоретическая классификация организацион-ных структур соответствует типологии, принятой в западной теории менеджмента. Качественное различие заключается в более высокой степени абстракции и теоретической условности классификации, при-нятой в нашей стране. На практике в чистом виде линейные и функ-циональные структуры не встречаются. Более того, смысл их различий пропадает, как только дифференцирование подразделений предприятия начинает происходить на основе функций хозяйственной деятельности. Линейная и функциональная подчиненности смешиваются. Поэтому при-веденные понятия линейных и функциональных структур имеют отноше-ние не столько к классификационным типам организационных структур, сколько к видам полномочий руководителя: линейным (административ-ным) или функциональным (штабным, координационным). Оба вида пол-номочий имеют место в любых организационных структурах. В основе типологии организационных структур должен лежать при-знак, по которому происходит дифференцирование подразделений: функциональный, проектный, продуктовый, рыночный, технологический, региональный и т.п. Если следовать этой логике, то, действительно, функциональных и линейных структур в указанном выше понимании не существует. А линейно-штабные и линейно-функциональные структуры являются в нашем случае разновидностями функциональных структур по классификации, принятой в западной теории. Особенности отечественной классификации структур могут быть легко объяснены. В условиях монополистической структуры экономики, использовавшей на микроэкономическом уровне эффект масштабов дея-тельности, предприятия большей частью оставались монопродуктовыми и монорыночными. Поэтому многообразие признаков внутренней диффе-ренциации отсутствовало. Единственным значимым признаком был функ-циональный. И на первый план вышли второстепенные классификацион-ные признаки. На основе признаков классификации организационных структур в СССР стали формироваться различные подходы к их проектированию. Первое время преобладал функциональный подход, который оптимизиро-вал структуры на основе правил внутренней эффективности, изложен-ных выше, когда речь шла о функциональном подходе к проектированию структур в западной теории. После укрупнения и создания на базе разрабатывающих предпри-ятий и серийных заводов НПО, сложность задач практического руково-дства стала превосходить возможности их решения при организации управления в рамках функциональных структур. В результате чего бы-ли сформулированы новые подходы к организационному проектированию: целевой, системный, ситуационный и эволюционный. Но если первые три из них соответствовали аналогичным западным теориям, то эволю-ционная концепция имела некоторую специфику. табл. 2. Хронология развития теоретических методов разработки стратегий и структур управления Период Формирование практических структур аэро-космических предприятий Формирование теорети-ческих методов
1900-е – 1930-е г.г. Формирование отрасли Стратегии вертикальной интеграции. Функциональные структуры и крупные про-екты. Гибкое функциональное и проектное структурирова-ние. 1940-е – 1950-е г.г. Дифференциация рынка, быстрый рост и сокращение военных заказов (единичные стратегические измене-ния) Обновление продукции. Невзаимосвязанная диверсификация. Проектно-матричные и дивизиональные структуры. Функциональные и психо-логические методы проек-тирования структур. 1960-е – 1980-е г.г. Стабильное развитие всех секторов рынка, технологическая дифферен-циация. Многоконкурентная среда национальных рынков. Взаимосвязанная диверсификация. Многомерные матричные структуры. Системная и ситуацион-ная концепции менедж-мента. Целевые методы проектирования. 1990-е г.г. – Глобализация мировой экономики. Стратегическая трансформация рын-ков. Укрупнение компаний в условиях междуна-родной конкуренции. Формирование многомерных структур с от-делениями по всем значительным техноло-гическим, продуктовым и рыночным направ-лениям. Эволюционная концепция развития экономики и менеджмента
1970-е – 1980-е г.г. Начало экономических изменений, позже – нестабильность заказов Укрупнение и интеграция разрабатывающих и производящих предприятий в НПО. Элементы дивизиональных структур по кон-версионным направлениям Программно-целевые, ситуационные и эволюци-онные методы проектиро-вания 1920-е – 1960-е г.г. Стабильный рост в условиях детерми-нированной экономической среды Разработка, производство и обновление продукции. Линейно-функциональные и проектно-матричные структуры. Функциональные и сис-темные методы проекти-рования В рамках этого подхода в отечественной практике управления бы-ло принято выделять формальные параметры структур и устанавливать возможные типовые значения этих параметров. На основе такой пара-метрической модели был создан классификатор структур с системой шифров. С помощью наблюдения и фиксации значений параметров прак-тических структур делались заключения об устойчивых тенденциях их развития и оптимальных значениях параметров [33; 62; 78]. Так, в 1972-1975 г.г. из 24 исследовательских институтов свои классифика-ционные шифры изменили 18. [62] Достоинством этого подхода является его динамичность и прак-тичность. Недостатки связаны с тем, что структура, спроектирован-ная по такому принципу, будет решать новые перспективные задачи предприятия, ориентируясь на прошлый организационный опыт и типо-вые структурные параметры. А о недостатках типовых организационных решений уже говорилось ранее. В целом анализ концепций проектирования стратегий и структур управления показывает, что развитие теории обеспечивало решение задач, возникающих в практической деятельности компаний и предпри-ятий. Об этом свидетельствует и хронологическое соответствие эво-люции задач управления, передовых практических решений и теорети-ческих концепций (см. табл. 2). Обобщение передовых практических решений ложится в основу теоретических моделей управления, которые в дальнейшем тиражируются всеми, кто желает решить аналогичные за-дачи. Управление в условиях глобализации как раз и стало одной из таких новых задач. <br> == Литература == [http://mgt-edu.ru/3.php Игорь Ансофф «Стратегическое управление» – М. : Экономика, 1989]
[http://ebookee.org/Strategy-and-Structure-Chapters-in-the-History-of-the-American-Industrial-Enterprise_384290.html Alfred D. Chandler «Strategy and Structure: Chapters in the History of the American Industrial Enterprise» - The MIT Press, 1969]