161
правка
Изменения
→Ссылки
== ''Сфера применения матричных Матричная структура управления как вид адаптивных структур управления. Обозначение. ==
== Слабые и сильные стороны матричной структуры управления == Первоначально матричная структура была разработана в космической отрасли, потом её переняли для электронной промышленности и областей высоких технологий. Теперь эта структура часто используется почти во всех компаниях и во многих сферах хозяйственной деятельности.<br>Матричная структура возникла вследствие необходимости проведения быстрых технологических изменений при максимально эффективном использовании квалифицированных кадров. '''Среди достоинств матричной структуры: '''<br> *Возможность интегрировать различные виды деятельности компании в рамках реализуемых проектов. [[Image:Matrix.jpg|right]]<br>*Хорошая взаимосвязь между руководителями и работниками управленческого аппарата в рамках сформированных [[Проектный_офис|проектных команд]], возможность их активного взаимодействия с разными функциональными подразделениями.*Ускоренное техническое совершенствование производства.*Равномерная нагрузка на [[Руководитель|руководителей всех уровней]] управления путем [[Делегирование|делегирования полномочий]] от высшего звена к среднему, с сохранением единства координации и контроля ключевых решений на высшем уровне.*Личная [[Модели_зрелости_управления_проектами|ответственность каждого руководителя]] как за проект в целом, так и за отдельные его элементы;*Большая гибкость и более быстрое реагирование на изменения внешней среды; '''Недостатки матричных структур:''' <br>Несмотря на внушительный перечень достоинств анализируемого [[Организационная_структура|вида структур управления]], существует в ней также достаточно негативных моментов. В первую очередь замечания исходят со стороны практиков. Их скептическое отношение повязано с тем, что они считают матричную структуру достижением развития управленческой теории, которое на практике реализуется с трудом. Приведем перечень. <br> *Для практической реализации матричной структуры необходима соответствующая организационная культура и длительная подготовка работников.*Структура сложна для понимания, громоздка, с трудной формой организации и дорога как во внедрении, так и в эксплуатации (если посмотреть на рисунок);*Система неединоличного подчинения, которую предусматривает матричная структура, подрывает принципы управления, роли исполнителей и руководителей не закреплены должным образом, что часто [[Рабочий_конфликт|приводит к конфликтам]];*Содержание большего количества руководителей требует дополнительных расходов фонда оплаты труда.*Наблюдается частичное дублирование функций;*Из-за группового принятия управленческих решений случаются их задержки.*В кризисные периоды структура считается абсолютно неэффективной.<br><br> == Сфера применения матричных структур управления. Обозначение. == В проектах, которые повторяются, но не являются рутинными, все чаще используются матричные [[Структуры управления проектами|структуры управления]]. <br>В этих структурах участники команды проекта не покидают свои функциональные подразделения, но по работам проекта подчиняются непосредственно менеджеру проекта. <br>В зависимости от полномочий менеджера выделяют слабую или сильную матрицу управления. == Слабые матричные структуры == Слабые матричные структуры обычно применяются, когда организация выполняет много небольших, но не рутинных проектов. [[Image:Matri4nue strukturu.jpg|right|340x303px|Matri4nue strukturu.jpg]]<br>В слабой матрице управление членами команды проекта осуществляется функциональными руководителями, полномочия которых ограничены. <br>В рамках слабой матрицы существует две формы управления, которые называются по функции тех людей, на которых ложится задача управления проектом – «экспедитор проекта» и «координатор проекта». === Экспедитор проекта ===
Экспедитор проекта - это сотрудник одного из функциональных подразделений, который координирует потоки информации между членами команды проекта. Круг его полномочий весьма ограничен – он может только давать рекомендации. <br>Такая система управления применима только в том случае, если экспедитор имеет достаточно влияния, а проект не является продолжительным по времени и важным для предприятия.
=== Координатор проекта ===
Координатор проекта – это сотрудник, который подчиняется непосредственно руководству предприятия и зачастую является куратором проекта. Он наделен правом раздавать задачи сотрудникам [[Организационные_структуры_функционального_типаОрганизационные структуры функционального типа|функциональных подразделений]], но не имеет официальных полномочий. <br>Как правило, координатор проекта имеет высокий статус в функциональной организации. <br>Недостатком системы «координатор проекта» является высокая вероятность конфликтов из-за двойного подчинения сотрудников и отсутствия четко прописанных полномочий руководителей.
== Сильные матричные структуры ==
Сильная матричная структура используется для управления серьезными и продолжительными проектами. <br>В этой структуре менеджеры проекта имеют полномочия отдавать распоряжения и требовать отчетности от сотрудников функциональных подразделений, входящих в состав команды управления проектом. <br>Они не входят в функциональные подразделения, за исключением [[Проектный_офисПроектный офис|проектных офисов]], которые являются службой [[Управление_проектамиУправление проектами|управления проектами]]. <br>Члены команды управления проектом продолжают оставаться сотрудниками своих функциональных подразделений, но временно закрепляются за командой проекта и должны своевременно и качественно выполнять задания менеджера проекта. Причем качество их работы контролируется и руководителем соответствующего функционального подразделения. <br>Процесс выделения сотрудников функционального подразделения в команду управления проектом происходит после проведения переговоров между менеджером проекта и функциональным руководителем и может быть полным и частичным. <br>Полное выделение предполагает выполнение работ, связанных исключительно с текущим проектом. <br>При частичном выделении сотрудник совмещает работу в своем подразделении с работой в проекте.
=== Преимущества и недостатки сильной матричной структуры ===
Преимущества сильной матричной структуры заключается в четком видении целей, возможности оперативно управлять [[Использование_человеческих_ресурсовИспользование человеческих ресурсов|ресурсами проектов]], быстро реагировать на изменения. <br>В этой структуре появляется хорошая координация работы подразделений, прямое распределение информации по проекту к непосредственным исполнителям и от них — к менеджеру проекта.<br>Недостатками этой структуры являются дополнительные затраты на увеличение управленческого персонала, сложный [[Контроль_как_функция_менеджментаКонтроль как функция менеджмента|контроль персонала]], который обусловлен двойным подчинением, возникновение конкуренции за ресурсы между проектами, усложнение процедур управления проектами.
== Ссылки ==
#[http://www.e-xecutive.ru/knowledge/announcement/338256/ Владимир Либерзон. «Стандарты PMI»<br>]#[http://www.e-xecutive.ru/knowledge/announcement/338256/ ][http://www.e-xecutive.ru/knowledge/announcement/331624/ Владимир Воропаев. «Управление проектами – неиспользованный ресурс в экономике России»]#[http://www.e-xecutive.ru/knowledge/announcement/339451/ Д. Арчибальд, В. Воропаев, Г. Секлетова «Системная методология управления проектами и программами»]
'''''Это заготовка энциклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти [http://www.e-xecutive.ru/community/intellectual/1428187/ здесь]'''''
[[Category:Менеджмент]]