'''Целеполагание''' – это определение и установка целей, в какой-либо деятельности. В менеджменте – один из важных этапов стратегического бизнес-планирования.Термин на английском языке: ''targeting''.Цель – это четкое представление о требуемом результате. Правильно поставленная цель задает критерии для ее идентификации, то есть дает возможность обоснованно ответить на вопрос – достигнута цель или нет.Различают краткосрочные и долгосрочные цели, цели компании во внешней (продукция, клиенты, конкуренты) и во внутренней среде компании, связанные с производством, персоналом.Исходными пунктами для постановки той или иной цели могут выступать миссия, видение, ценности компании, принцип отношений с конкурентами, проблемы компании, потребности компании. <ref name="multiple"> Пpигoжин А. Все начинается с целей http://www.elitarium.ru/2009/10/09/vse_nachinaetsja_s_celejj.html</ref>.= Что такое целеполагание? ==
Определение видения '''Целеполагание''' – это определение и миссии установка целей, в какой-либо деятельности. В менеджменте – один из важных этапов стратегического бизнес-планирования. Термин на английском языке: ''targeting''. Цель – это четкое представление о требуемом результате. Правильно поставленная цель задает критерии для ее идентификации, то есть дает возможность обоснованно ответить на вопрос – достигнута цель или нет. Различают ''краткосрочные'' и ''долгосрочные'' цели, цели компании предшествуют целеполаганиюво ''внешней'' (продукция, клиенты, конкуренты) и во ''внутренней'' среде, связанные с производством, персоналом. Но отправной точкой в постановке целей является положение Исходными пунктами для постановки той или иной цели могут выступать [[Миссия]], [[Видение]], ценности компании, принцип отношений с конкурентами, проблемы компании, потребности компании здесь и сейчас.
== Принцип построения ==Определение видения и миссии компании предшествуют целеполаганию. Но отправной точкой в постановке целей является положение компании. Положение здесь и сейчас - для краткосрочных целей. Положение в будущем - для долгосрочных целей - которое не следует путать с видением и миссией. Анализ положения компании соединяет в одно целое представления о внутренних и внешних возможностях, учитывая их ограничения.
Для == Принцип построения целей в менеджменте используется известный принцип из общественных наук – так называемое дерево целей, схожее с пирамидой потребностей Маслоу.Вершина в данном случае – это общая цель компании. Формирование следующих уровней складывается таким образом, чтобы обеспечить достижение целей более высокого уровня. Каждый такой уровень пирамиды-дерева описывает не способ достижения цели, а конкретный конечный результат, выраженный каким-либо показателем.В любом случае, иерархия целей напрямую связана со структурой предприятия и с ее особенностями. ==
Для построения целей в менеджменте используется известный принцип из общественных наук – так называемое дерево целей, схожее с пирамидой потребностей Маслоу. Вершина в данном случае – это общая цель компании. Формирование следующих уровней складывается таким образом, чтобы обеспечить достижение целей более высокого уровня. Каждый такой уровень пирамиды-дерева описывает не способ достижения цели, а конкретный конечный результат, выраженный каким-либо показателем. В любом случае, иерархия целей напрямую связана со структурой предприятия и с ее особенностями.
== Методы оценки эффективности ==Также применяется методика ССП ([[Сбалансированная система показателей]]) Каплана – Нортона. Ее используют как мелкие предприятия, некоммерческие организации, так и целые города.
Правильность поставленных целей в проектном менеджменте проверяют методами ''[[SMART]] (Specific Measurable Accepted Realistic Timely)'' и ''Пример успешной многолетней реализации метода ССП-[[BSC]]'' (сбалансированная система показателей— Balanced Scorecard) <ref> Статья – город Шарлотт в Википедии http://de.wikipedia.org/wiki/SMART_штате Севеная Каролина (ProjektmanagementСША)</ref>.
''SMART'' – критерий точного определения целей в процессе целеполагания.В начале проекта стратегии здесь указаны цели, которые город Шарлот намерен достич:
S Определенный. Цели должны - быть точно определены, описаны.самым безопасным большим городом Америки
M Измеримые. Цели должны поддаваться оценке (Критерии оценки целей).- самым процветающим городом для каждого его жителя
A Принятие. Цели должны быть приняты теми, кто эти цели должен достигать (достижимость, привлекательность, взыскательность).- стать городом впечатляющих небоскребов
R Реализуемость. Цели должны быть достижимы (Варианты в английском языке: Result-oriented – ориентированные на результатпервым городом, а не на усилия; Real – реальны, достижимы; Relevant – релевантные, адекватные текущим внешним интегрирующим использование пространства и внутренним условиям).альтернативы транспорту
T Ограниченность во времени. Цели должны относиться к конкретным временным рамкам (должен - быть составлен план, когда, какая цель должна быть реализована)эко-городом.
''ССП-BSC''-концепция переноса и декомпозиции стратегических целей для планирования операционной деятельности и контроль их достижения, механизм взаимосвязи стратегических замыслов и решений с ежедневными задачами, способ направить деятельность всей компании на их достижение. BSC разработана на основе выводов исследования, проведенного в начале 1990-х годов профессором Harvard Business School Робертом Капланом (Dr. Robert S. Kaplan) и президентом консалтинговой фирмы Renaissance Solutions Дэвидом Нортоном (David P. Norton).На уровне бизнес-процессов контроль стратегической деятельности осуществляется через так называемые ключевые показатели == Методы оценки эффективности (КПЭ), в английском варианте – Key Performance Indicator (KPI). KPI являются, по сути, измерителями достижимости целей, а также характеристиками эффективности бизнес-процессов и работы каждого отдельного сотрудника. В этом контексте ССП является инструментом не только стратегического, но и оперативного управления.Методология BSC позволяет перевести стратегию на уровень операциональной деятельности компании. Правильное применение методологии позволяет решить следующие задачи: ==
1. Установление конкретных параметров стратегических Правильность поставленных целей: стратегических показателей с их численными значениями – KPI в проектном менеджменте проверяют методами ''[[SMART]] (key performance indicatorsSpecific Measurable Accepted Realistic Timely), причинно'' и ''ССП-следственных связей между целями, связей между стратегическими показателями, сроков достижения стратегических целей;[[BSC]]'' ([[Сбалансированная система показателей|сбалансированная система показателей]] — Balanced Scorecard).
2''SMART'' – критерий точного определения целей в процессе целеполагания. Распределение между должностными лицами компании ответственности за достижение стратегических целей;
3S Определенный. Определение инструментов достижения стратегических целейЦели должны быть точно определены, описаны.
Однако полновесное применение методологии требует существенных ресурсовM Измеримые. Разработка системы BSC при наличии в компании специализированного подразделения может занять более двух месяцев. При этом требуется серьезный контроль качества результатов. Трудоемкость и сложность разработки часто отталкивает руководство компаний от применения методологии BSC <ref> {{ExeUser|45529| Син Ю.}} {{ExeArticle||community/articles/|Инструменты: что позволяют двигаться быстрей?}}Инструменты: что позволяют двигаться быстрей? </ref>Цели должны поддаваться оценке (Критерии оценки целей).
Когда менеджер решаетA Принятие. Цели должны быть приняты теми, какие сферы должны охватывать кто эти целидолжен достигать (достижимость, он не должен ограничиваться одной сферойпривлекательность, а направлять их сразу на нескольковзыскательность). Независимо от специфики сферы, для которой менеджер ставит цель, необходимо учитывать:
1R Реализуемость. Цели затрагивают верхушку организации. Если высшее руководство должны быть достижимы (Варианты в английском языке: Result-oriented – ориентированные на результат, а не имеет ясных целейна усилия; Real – реальны, нижние уровни организации теряют направлениедостижимы; Relevant – релевантные, адекватные текущим внешним и люди на этих уровнях могут предположить, что постановка целей сама по себе не важнавнутренним условиям).
2T Ограниченность во времени. Цели имеют ясную формулировку и все члены организации знакомы с ними. Подчиненные часто не имеют достаточного представления о целях, и это ведет должны относиться к тому, что миссияконкретным временным рамкам (должен быть составлен план, которая наполняет работу смыслом и значениемкогда, становится второстепеннойкакая цель должна быть реализована). Менеджеры должны систематически напоминать людям ключевые цели организации, задавая вопросы: «Для чего мы работаем? Что является целью этой организации? На чем она фокусирует свое внимание?»
3''ССП-BSC''-концепция переноса и декомпозиции стратегических целей для планирования операционной деятельности и контроль их достижения, механизм взаимосвязи стратегических замыслов и решений с ежедневными задачами, способ направить деятельность всей компании на их достижение. Каждый человекBSC разработана на основе выводов исследования, рабочая группа или единица проведенного в организации имеютначале 1990-х годов профессором Harvard Business School Робертом Капланом (Dr. Robert S. Kaplan) и президентом консалтинговой фирмы Renaissance Solutions Дэвидом Нортоном (David P. Norton). На уровне бизнес-процессов контроль стратегической деятельности осуществляется через так называемые ключевые показатели эффективности (КПЭ), в английском варианте – Key Performance Indicator (KPI). KPI являются, по меньшей мересути, измерителями достижимости целей, одну яснуюа также характеристиками эффективности бизнес-процессов и работы каждого отдельного сотрудника. В этом контексте ССП является инструментом не только стратегического, понятную но и регулярно контролируемую цельоперативного управления. Методология BSC позволяет перевести стратегию на уровень операциональной деятельности компании.Правильное применение методологии позволяет решить следующие задачи:
Не назначайте кому1. Установление конкретных параметров стратегических целей: стратегических показателей с их численными значениями – KPI (key performance indicators), причинно-либо большеследственных связей между целями, связей между стратегическими показателями, чем 6-9 сроков достижения стратегических целей одновременно. Перегрузка подчиненных слишком большим количеством целей рассеивает их усилия и подрывает их эффективность <ref> Радугин. А. Требование к целеполаганию в менеджменте. http://www.elitarium.ru/2007/09/21/celepolaganije_v_menedzhmente.html</ref>.;
2. Распределение между должностными лицами компании ответственности за достижение стратегических целей;
3. Определение инструментов достижения стратегических целей.
== Мотивация Однако полновесное применение методологии требует существенных ресурсов. Разработка системы BSC при наличии в целеполагании ==компании специализированного подразделения может занять более двух месяцев. При этом требуется серьезный контроль качества результатов. Трудоемкость и сложность разработки часто отталкивает руководство компаний от применения методологии BSC.
Когда менеджер решает, какие сферы должны охватывать цели, он не должен ограничиваться одной сферой, а направлять их сразу на несколько. Независимо от специфики сферы, для которой менеджер ставит цель, необходимо учитывать:
Люди всегда лучше мотивированы, когда они понимают свою роль в достижении значимых результатов»1. Поэтому ясное понимание миссии и смысла деятельности Цели затрагивают верхушку организации. Если высшее руководство не имеет ясных целей, ясный вектор стратегического развития (видение, намерения, приоритеты), понятная визуализация стратегии нижние уровни организации и ее бизнес-единиц, общий язык общениятеряют направление, а также своего вклада в общее дело являются вдохновляющим фактором. Но также не надо забывать о материальном и нематериальном поощрениилюди на этих уровнях могут предположить, связанном с достижением поставленных что постановка целейсама по себе не важна. <ref name="multiple">
2. Цели имеют ясную формулировку и все члены организации знакомы с ними. Подчиненные часто не имеют достаточного представления о целях, и это ведет к тому, что миссия, которая наполняет работу смыслом и значением, становится второстепенной. Менеджеры должны систематически напоминать людям ключевые цели организации, задавая вопросы: «Для чего мы работаем? Что является целью этой организации? На чем она фокусирует свое внимание?» 3. Каждый человек, рабочая группа или единица в организации имеют, по меньшей мере, одну ясную, понятную и регулярно контролируемую цель. Не назначайте кому-либо больше, чем 6-9 целей одновременно. Перегрузка подчиненных слишком большим количеством целей рассеивает их усилия и подрывает их эффективность. == Мотивация в целеполагании == Люди всегда лучше мотивированы, когда они понимают свою роль в достижении значимых результатов». Поэтому ясное понимание миссии и смысла деятельности организации, ясный вектор стратегического развития (видение, намерения, приоритеты), понятная визуализация стратегии организации и ее бизнес-единиц, общий язык общения, а также своего вклада в общее дело являются вдохновляющим фактором. Но также не надо забывать о материальном и нематериальном поощрении, связанном с достижением поставленных целей. == Ссылки == #{{ExeArticle|/knowledge/announcement/1273231/|А у Вашего бизнеса есть стратегическая карта?}} #{{ExeArticle|/finance/announcement/347252/| Все идет по плану}} #{{ExeArticle|/knowledge/announcement/1324521/|Строим стратегическую карту бизнеса}} #{{ExeArticle|/community/articles/1358619/|Подход к построению эффективного управления}} ''''Литература'Это заготовка энциклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти [http://www.e-xecutive.ru/community/intellectual/1428187/ здесь]'' ==''' <references />[[Category:Менеджмент]]