Антон Алхимов

Антон Алхимов

О себе

О моем типе личности.Мой соционический тип: Логико-сенсорный интроверт. Самое существенное из описания данного типа: умеет очень здраво и точно выбрать лучшую из имеющихся систем, догм и доводит эту систему до идеального состояния. Очень надежен в осуществлении своей системы. Трезвый реалист. Никогда не впадает в отчаяние и не поддается иллюзиям всегда одинаково ровен, спокоен, логичен. Сам не склонен к фантазиям и не любит маниловщины в других. Имеет склонность к глубокому исследованию узких проблем. Кропотливо устанавливает их связи с ранее изученным. Умеет выслушивать собеседника. Знания всегда доводит до состояния практического применения. Тем, кто не обладает его доскональностью понимания ситуации, его поступки кажутся парадоксальными и непредсказуемыми. Видит выход там, где другие его не видят. Смесь деликатности и авантюризма. Не любит быть центром внимания. В общении чуток и ненавязчив.Данное описание очень мне подходит. Мои коллеги которые прочитали данное описание сказали, что всё это правда.Для астрологического исследования обо мне:Родился: 8 мая 1979 года в 23:45 в городе Кривой Рог, Украина.О своем опыте и достижениях:Начал я свою трудовую деятельность лейтенантом ФАПСИ, а потом и ФСБ, в дальневосточной части. Я служил во внешней разведке. По долгу службы я общался с разными людьми, в том числе очень плотно со своими начальниками, которые сделали из меня машину. Заряд, который я получил на военной службе помогает мне и сейчас. Во время работы в ОАО МегаФон на корпоративном сайте компании был такой раздел как Банк идей. Я писал туда свои идеи. Со временем там накопилось достаточное количество моих и чужих идей и руководство компании организовало стратегическую сессию. Моя идея набрала наибольшее количество голосов в совете топ-менеджеров компании МегаФон. Были и другие идеи которые помогли компании ускорить процессы внедрения новых услуг. Об эффекте такого ускорения я могу только догадываться и он очень значительный. Сейчас я работаю в компании Sicap. У этой компании есть партнер - это компания разработчиков Computaris. У данной компании есть некая платформа, у которой есть нестабильные модули, написанные на языке Java. Наш офис Sicap продал данную платформу одному Заказчику. Я ранее изучал язык программирования Java, но так и не до конца его изучил, не программировал на этом языке. Однако это неполное изучение позволило мне уловить основную философию Java. Когда возникла необходимость стабилизировать платформу, которую мы продали и которую я поддерживал, я повторил за два дня то, что проходил по данному языку и затем провел телефонную конференцию с разработчиками компании Computaris и рассказал им, как нужно отлаживать программы-модули платформ чтоб они были стабильными, при этом, я повторюсь, я никогда на этом языке не программировал. В итоге, все приложения-модули компании Computaris (не только платформы которую мы продали и которую я поддерживал) стали очень стабильными и надежными, цена на программные продукты данной компании очень сильно выросли в цене. Об эффекте моих идей для компании Computaris я могу только догадываться. А какой же эффект для московского офиса Sicap? Поскольку сетевая платформа которую я поддерживаю стала очень стабильна, она не ломается, она стала приносить доход выше, чем прогнозировалось и это очень понравилось дочерним компаниям и они тоже купили данную платформу. Эффект от моих идей стал около 800 000$ в московском офисе компании Sicap (не считая эффекта для компании Computaris у которой эффект получился гораздо выше). Были и другие идеи которые были внедрены и эффект от которых очень значительный. В нашем офисе заговорили о том, что меня наверное заберут в Швейцарский центральный офис. Я общался так же с Заказчиками и им очень нравились мои идеи и они хотели бы меня забрать к себе. Я так же успешно помогал своим коллегам советом при решении личных, семейных проблем.

Опыт работы
Компания N
Главный системный администратор
Должностные обязанности:

Управление проектом по внедрению сервиса для операторов сотовой связи большой тройки;Техподдержка проекта;Взаимодействие с отечественными и зарубежными вендорами при решении задач проекта;Взаимодействие с Заказчиком - оператором сотовой связи большой тройки;Ведение проектной документации;Консультирование специалистов Заказчика в рамках проекта;Подготовка и проведение тренингов и презентаций по проекту.

Описание деятельности компании: Услуги:Управление информациейТехнический консалтингРазработка приложенийПоддержка приложенийТехническая поддержка
Общая информация
Отрасль: Информационные и высокие технологии
Специализация: Информационные технологии
Должность: Системный администратор
Москва
Языки
Английский (Разговорный)
Только друзья могут оставлять сообщения.
Big comment 15
Антон Алхимов
Show png

Целью любого действия, организации и управления ими является результат. В данной модели введены два визуальных инструмента: карта блокирующих факторов и карта исполнения, позволяющих получить быстрый результат анализа работы организации или проекта. Без данных карт анализ организации или проекта будет размыт, растянут по времени, оперативность принятий решений низкая, динамика развития низкая, затраты ресурсов на анализ и принятие решений высокие. Работу с данной системой можно сравнить с прохождением флюрографического исследования, только снимок делается моментально и тут же выносится диагноз, все за 1 минуту. Без снимка диагноз потребует кучу дорогостоящих анализов и эффективность такого метода на порядки ниже.
Данная модель нацелена на применение в компании "Россия" супервизором, модераторами, интерфейсами и ресурсообеспечением. 90% всей организации работы должна делать Схема координации.

Описание блоков модели:

Примечание:
Любая характеристика - это функция зависимости от её аргументов. Качество, вес и эффективность присутствуют в каждой функции и подлежат оценке и управлению схемой координации.

Результат управления имеет совокупность индикаторов для его оценки.

Карта блокирующих факторов, Карта исполнения и Структура исполнителей являются проекциями (выборками) схемы координации и являются средствами и инструментами для достижения нужного результата управления.

Карта блокирующих факторов и Карта исполнения - это интерпретатор обратной связи и управления ориентацией для достижения желаемого результата управления, относится к ресурсам и сервисам модели когнитивного управления производственными процессами и являются индикаторами для оценки результата управления.

Карта блокирующих факторов позволяет производить оптимизацию выполнения процессов в организации и она позволяет выявлять:

слабые звенья (исполнитель, задача, процесс, проект, алгоритм, обеспечение процесса);
исполнитель (задача, процесс, проект, алгоритм, обеспечение процесса);
позиции для улучшения (исполнитель, процесс, алгоритм, обеспечение процесса).

Карта блокирующих факторов формирует один из индикаторов результата управления.

Карта исполнения показывает тренд результата управления, он имеет свой градус наклона арифметической средней. Целью повышения или понижения результата управления (регулировки) и его мерой является градус наклона тренда результата управления. Это один из индикаторов результата управления.
Тренд результата управления имеет следующие характеристики:

исполнитель (задача, процесс, проект, алгоритм, обеспечение процесса);
рейтинги (исполнитель, оценка, алгоритм);
оценки о полноте и качестве выполнения задач (модератор).

Исполнитель (вес, эффективность, окружение, эго) - человек, подразделение или организация, являющиеся источниками и потребителями ресурсов и сервисов данной модели и алгоритмов в ней.

Структура исполнителей - это совокупность исполнителей работающих вместе для достижения требуемого результата управления. Структура исполнителей имеет следующие характеристики:

взаимодействие (алгоритм, средства, способность, готовность, исполнители);
интеграция (алгоритм, средства, способность, готовность, исполнители);
слаженность (алгоритм, средства, способность, готовность, исполнители);
коммуникация (алгоритм, средства, способность, готовность, исполнители);
достижение состояния ядра (алгоритм, средства, способность, готовность, исполнители).

Алгоритм - приказ, инструкция, закон, порядок каких-либо действий или принятия решения (логика). Алгоритмы классифицируются по видам действий, логик и схем в которых они применяются. Каждый алгоритм является конкретной реализацией для любого общего или частного случая состояния задачи, процесса или действия модели. Алгоритм является неотъемлемой частью информационных систем схемы координации, подвержен оптимизации, архивированию и является целью развития модели когнитивного управления производственными процессами.

Схема координации - это высокоуровневая структура, состоящая из автоматизированных информационных систем, имеющая свои алгоритмы, процессы, задачи и другие элементы присущие данному конкретному производству и предназначенная для автоматизированной координации эффективности достижения результата управления. Схема координации является главным инструментом достижения стратегических целей производства. Схема координации имеет следующие функции:

алгоритм (процесс, проект, приказ, закон, инструкция, исполнители);
процессы (запуск, остановка, алгоритм, исполнители);
задачи (исполнители, алгоритм, оценка исполнения);
оповещение (алгоритм, список исполнителей);
расписание оповещения или выполнения задач (исполнители, алгоритм технологического процесса, алгоритм задач);
инструкции (задача, процесс, исполнители, алгоритмы);
оптимизационные опросы (алгоритмы, процесс, проект, приказ, закон, инструкция, исполнители, ресурсы и сервисы);
история (исполнитель, действия, мнения, ресурсы и сервисы).

Оптимизационные опросы служат как для оптимизации алгоритмов, процессов, проектов, приказов, законов, инструкций, ресурсов и сервисов, так и для оптимизации исполнителей для их роста, развития и интеграции при помощи обратного информационно-мотивационного воздействия из схемы координации.

Ресурсы и сервисы - это взаимосвязанная и взаимозависимая совокупность следующего:

деньги (алгоритм, информация, доход, потребности, сетка затрат);
индикаторы для оценки результатов управления (информация, карты управления);
разрешения и доступы (всё);
информация (всё);
информационные технологии (алгоритм, деньги, процессы, задачи, информация, услуги и функции разных исполнителей);
услуги и функции разных исполнителей (алгоритм, процессы, задачи, деньги, информационные технологии, информация);
участники бизнеса (деньги, результат управления, информационные технологии).

Описание стрелок модели.
1, 2, 3, 4 - обратная связь, служит для итерационной оценки достижения желаемого результата управления.
5 - прямая связь для воздействия на быстроту, эффективность и качество достижения результата управления.
6 - связь, отвечающая за воздействие участников бизнеса на распределение ресурсов и сервисов между собой.

Правила обновления данной модели: Для обновления добавлять новые характеристики и зависимости в её описание не перегружая модель деталями. Если какой-либо элемент становится слишком сложным, то делать для него отдельную схему.

Big comment 15
Антон Алхимов
Show 45255 900

Концепция компании "Россия"
Беды государства и управления - от излишней многоступенчатости когда решение принимается на нескольких уровнях (это не касается частных компаний). Такого, считаю, быть не должно. Решение должно приниматься на одном уровне (Управляющий кластер) - остальные только исполнители. Есть один управляющий кластер, который принимает абсолютно все решения по управлению государством, в том числе на местном уровне (вплоть до того, чтоб отпустить исполнителя в выходной или уйти на больничный, не говоря уже о распределении материальных и интеллектуальных ресурсов). Есть исполнители А основная задача которых - это безыскаженно передавать информацию (для этого необходимо предусмотреть специальную систему которая исключала такое искажение) в управляющий кластер о частных компаниях и выполнять задачи касающиеся частных компаний при управлении из центра. Исполнители А взаимодействуют с частными компаниями. Исполнители не должны принимать решений вообще. Они просто отличные исполнители. В - это частные компании (бизнес). Частные компании живут своей жизнью со своими центрами управления и со своей культурой. Государство распределяет свои материальные и интеллектуальные ресурсы между частными компаниями В. Если какая-либо компания находится в кризисе и государство принимает решение сохранить эту компанию, то оно подключается к её непосредственному управлению и восстановлению. Все традиционно государственные учреждения (больницы, школы, например) в частных руках. Частные компании платят налоги государству и обеспечивают своих работников. Государство аккумулирует интеллектуальную собственность (технологии, людей) и материальную собственность чтобы вложить это в развитие избранных частных компаний.
F - это иностранные компании и государства.
Цель модели: сокращение размера и влияния забронзовевшей государственной элиты (её обновление, улучшение её качества и переход в реальный управляющий кластер), увеличение непредвзятости в управляемости всеми аспектами компании "Россия", ослабление стремления граждан выделиться в элиту компании "Россия", контроль и поддержка компаний.

Описание управляющего кластера:
Модераторы - осуществляют мониторинг своего уровня, определяют точки эффективности воздействия, управляют поведением и взаимодействием своих интерфейсов, поддерживают процесс управления компанией "Россия" согласно общей стратегии и политики.
Интерфейсы - осуществляют мониторинг своего уровня, управляют, принимают решения и распределяют ресурсы.
Точка распределения - техническая точка взаимодействия Модераторов и Интерфейсов.
Супервизор - смотрит на все и делает системные корректировки тестируя и проверяя производительность, эффективность, достижение общих целей.
Ресурсы - деньги, земля, разрешения, люди, технологии и т. п. различный капитал и права.
Граждане - зарегистрированные с определенными разрешениями в компании "Россия" люди.
Набор в компанию "Россия" осуществляется по выбору и желанию этой компании, а не её граждан.
Элита - зарегистрированные с определенными эксклюзивными разрешениями в компании "Россия" люди. Размер элиты (в классическом понимании этого слова, с излишествами и вседозволенностью) необходимо сокращать для оптимизации управления компанией "Россия".
Исполнители А - государственный исполнитель, это "руки и ноги" интерфейса на месте.
Компании В - структурированные по определенному типу (деловому - на основе рейтинга (индивидуальное спасение, в основном - поставщик) или культурному (коллективное спасение, в основном - заказчик), возможно комбинирование типов между подразделениями отдельной компании, в зависимости от специфики подразделения, или юридического лица, которые обеспечивают граждан и компанию "Россия", выполняя свои функции.
Иностранные компании - юридические лица иностранных государств.

Цель граждан: внутренний рост и ориентация на рост и динамичность карьерного передвижения в компаниях В на основе рейтинга при долговременной неизменности статуса в компании "Россия".

Цели компании "Россия" по гражданам:
Граждане являются потребителями компании "Россия" которая предоставляет им свои услуги.
Возможно больший охват граждан при воздействии на их культуру.
Гражданин, являясь носителем российского менталитета, должен быть законопослушным, толерантным, патриотичным, необязательно умным. В Российском государстве и в компании "Россия" неформально приоритетной нацией являются русские. Русские пользуются преимуществом во всех аспектах жизни российского общества. Все ключевые, значимые позиции и посты занимают только русские. Остальным нациям неформально запрещено забирать на себя управление, ресурсы российского государства и русских. Русским можно стать если перенять мировоззрение и культуру, говорить без акцента, а для этого надо много времени провести среди русских нерусским чтобы ассимилироваться. Нерусским надо вести себя как русские, они должны уважать других русских, быть готовым любить и защищать русских и всё русское. Нужно всем нерусским чтобы стать русскими перенимать обычаи и привычки русских. Находясь на русской территории всем нерусским запрещается проявлять какую-либо агрессию к кому бы то ни было.

Цель компаний В: обеспечить здоровую конкурентную среду для роста дела и граждан.

Общая цель компании "Россия": достижение автономности и эффективности.

Цели по качеству компании "Россия":
В компании "Россия" все сотрудники работают. На разных уровнях перемещения кадров осуществляются горизонтально. Модератор должен быть отличным модератором. Интерфейс должен быть отличным интерфейсом. По назначенным интерфейсу, модератору и ресурсообеспечению проектам, процессам или задачам могут отвечать разные люди на одном уровне, в зависимости от времени и входящих сообщений. Оценка вопроса, состояния объекта и принятие решения происходит в компании "Россия" используя систему когнитивного управления производственными процессами. Таким образом, работает система массового обслуживания при управлении компанией. Унификация объектов управления является важным условием обеспечения безотказности организационно-производственных механизмов в компании "Россия".
Компания "Россия" должна быть культурной (коллективное спасение). Сообщество компании "Россия" состоит из равных людей (модераторы-уровень№1 и члены интерфейсов-уровень№2).
Мы должны быстро меняться в зависимости от результатов достижений, ситуаций и т.п. от разных условий.
Изменить качество управления через оптимизацию эффективности и распределения усилий.
Устранить возможность применения стратегии измора.
Догнать и перегнать цивилизованный мир по развитию в разных аспектах.
Нужно знать - для этого нужны надёжные источники и каналы доставки комплексной информации об объектах компании "Россия" (в структуре компании "Россия" всё является объектом). Нужно знать всё обо всём.
К лидерству в мире нужно прийти через высокие: стабильность, эффективность, динамичность, гибкость и безопасность.

Внешняя среда: её цель это использовать полезные ресурсы компании "Россия" (инвестиции, люди, полезные ископаемые, рынки и т.п.) для собственной наживы. Создание различных условий для этого. Сокращение влияния и увеличение зависимости компании "Россия" от внешних условий. Конкурентные условия внешней среды: много высоких технологий извне и различная конечная продукция (из российского же сырья) и зависимость от них компании "Россия". Низкие цены на иностранную обычную продукцию.

Управление - это ресурс. Этот ресурс может масштабироваться и предоставляться за деньги странам, компаниям и проч. Купили глобальное управление - все хорошо развивается, нет управления - все развивается и управляется не по глобальному принципу, а локально, без глобального взаимодействия и это, конечно, неэффективно для единицы потребления управления. Она становится изолированной, приобретает самобытность, но может и погибнуть. Это зависит от того, как остальное глобальное управление будет воздействовать на эту единицу - будут ли создаваться условия для локального поддержания этой единицы. Сейчас таких единиц очень много. Можно сказать что наш мир состоит из таких вот организационных единиц. Которые локальны и в своем взаимодействии неидеальны, т.к. существующий процесс псевдоглобального управления по большому счету стихийный для этих единиц. Это приводит к конкурентной борьбе, войнам. И тот, кто первый создаст ресурс глобального управления тот и будет дальше владеть миром. Это глобальное управление должно строиться по принципу сверхобщества, корпорации и когнитивного управления на основе машинного интеллекта. Миропорядок развивается. Сейчас нужны прослойки и поводы между действиями потому что механизм такой. Эти прослойки и поводы - это конфликты, борьба. Нельзя просто так воздействовать нужен обязательно подготовленный повод - это недостаток и тормоз развития. Лишние компоненты воздействия - это время и средства, глобальное управление лишено такого недостатка.

Big comment 15
Антон Алхимов
Show jkga

Общая схема описывающая то, что нужно делать чтобы рождались идеи.
Моя схема - это последовательность действий, очень похоже на алгоритм. Но для этой схемы не хватает справочников параметров, форм и видов анти-факторов, справочников моделей и систем противодействия. То же касается составных частей систем, видов связей внутри неё, видов статистик, видов структур, принципы разделения общего и частного и т.д. все это необходимо описывать, дополнять по мере получения опыта по оптимизации различных систем. Думаю, что эту схему можно дополнять годами...

Big comment 15
Антон Алхимов
Show 57701 1000

Реформа образования
На мой взгляд в предстоящей реформе образования есть рациональность. Зачем человеку вдалбливать то, что ему не пригодится по жизни? Но отсюда вытекает следствие, что общество разделится на касты: рукастые, неудачники и лобастые. Хуже всего быть неудачником, т.к. он знает, но не может (таланта не хватает). Рукастые не знают и не могут, а лобастые и знают и могут. Здесь имеется ввиду социальное "могу-изменить-сделать-лучше-изобрести-стать-великим". Слишком много в нашем обществе скопилось неудачников... Главное в этой системе - это наличие выбора. И это очень большой плюс, т. к. только человек может сделать выбор: учить или не учить, работать или не работать, рожать или не рожать, убивать или не убивать и так далее. Это соответствует моей модели Сверхобщества. Но эта система должна быть законченной. Например, должны быть продуманы все возможные проблемы и условия. Такие как:
- Уровни. Наличие нулевого образования подразумевает допуск к первому уровню занятости, первый уровень образования - допуск ко второй группе специальностей и т. д. до академического уровня.
- К этим уровням необходимо привязать сетку доходов и расходов, поощрения и наказания, сетка действий, стандарты, сетка собственности и информационного обеспечения, она конечно же получится неравномерной.
Все это приведет к усилению изолированности каст и территориальной их непересекаемости.
Придется бороться с кастой неудачников - это будет оппозиция и головная боль системы. Они сами себя таковыми не считают, а поступают как неудачники. Порядок в касте неудачников поможет навести полицейская система. Размер этой касты необходимо стремиться уменьшать в ту или иную сторону. Но, поскольку добиться достаточно идеального изолирования Уровней не удастся при нынешней системе управления социумом, то, в конечном итоге, это не приведет к решению текущих проблем. Имеем то, что имеем: сферический конь в вакууме.

Big comment 15
Антон Алхимов

Мы живем в эпоху изобилия и сытости, это ведет к тому что женщины, по сравнению с дикими временами, начинают чувствовать себя в большей безопасности и независимости, что приводит к инверсии доминирования от патриархата к матриархату. Женщины воспитывают мужчин для своего обслуживания слабыми и безвольными. Принимаются матриархальные законы защищающие женщин. Это позволяет женщинам использовать мужчин в своих корыстных целях. Матриархальное общество обречено на упадок.

Если рассматривать отношения мужчин и женщин как деловые отношения, то считаете ли вы справедливым, что один участник бизнеса только должен (часто не получая даже продукта в виде секса взамен), а другой делает несоизмеримо меньше? В России это проявляется в большей мере в больших городах. С детского сада мужчины уродуются навязываемым стериотипом неполноценности: "Ты мальчик, а она девочка и ты должен уступить". Воспитатели восновном женщины и они своей женской солидарностью всегда освобождают девочек от ответственности. Девочки начинают воспитываться в убеждении, что они высшие существа, а мужчины их рабы, а государственные законы это поощряют. Это достигается совместным воспитанием. В странах, где раздельное воспитание (Великобритания) девочек и мальчиков, социум сбаллансирован без матриархатного перекоса и эти страны добиваются очень большого могущества. Сбаллансированный социум состоит из ячеек-семей где главентсвует мужчина, а женщина - его тыл и всячески его поддерживает, настраивает на успех и достижение результатов. Каждый делает свою работу в семье, о чем оговорено в брачном договоре. Такие браки, как правило, длятся пожизненно и в таких семьях рождается много детей и они живут счастливо. Больше деталей и объяснений почему это происходит можно прочитать в книге Олега Новоселова "Женщина. Учебник для мужчин".
ht.tp://mensrights.ru/wp/wp-content/Novoselov_Oleg_Zhenschina_Uchebnik_dlya_muzhchin.htm

Big comment 15
Антон Алхимов
Show 1

Зиновьев выделяет три этапа развития цивилизации: предобщество (власть старших в роду, например, Чечня, государства нет), общество (государство есть, например, Россия) и сверхобщество (в государстве нет необходимости). Сверхобщество (при отсутсвии государства как такового) должно сохранить основные функции общества в государстве, изменются пропорции, отношения социальных объектов и добавятся новые связи и социальные объекты.

Я хочу предложить свою версию модели Сверхобщества.
Основные параметры сверхобщества (комплекс эффективностей, весов и окружений для оценки работы Алгоритма и его тонкой настройки):
Эффективность может оцениваться коэффициентом полезного действия Объекта и постижимым потенциалом роста эффективности данного Объекта. Коэффициент Полезного Действия Объекта – это соотношение полезной и затраченной работы для достижения определенного эффекта Объектом. Постижимый Потенциал Роста Эффективности Объекта имеет целью практически возможный достижимый максимум на текущем этапе развития цивилизации.
Вес Объекта Сверхобщества – количественная оценка качества объекта и его достижений, совокупная объективная характеристика действий, качества окружения (окружение – это окружающие объекты со своими весами), степень влияния на другие социальные объекты. Вес участвует в рейтинге.
Окружение объекта – совокупность социальных, материальных и интеллектуальных объектов для взаимодействия с выбранным Социальным Объектом.

Список объектов:
Алгоритм Сверхобщества, Окружение Алгоритма, Человек Сверхобщества, Группа Людей Сверхобщества, Поощрение (предоставление различной степени свободы, материальных и нематериальных ресурсов) и Наказание (лишение различных степеней свободы, материальных и нематериальных ресурсов) Человека Сверхобщества или другого Объекта (к которому это может быть применимо), Действия Объекта, Мнение (Теория, любой Интеллектуальный Продукт) Объекта, Классы Окружения Жизненного Цикла Объектов (производство, обслуживание и уничтожение) и другие.
Достоинство данной схемы в том, что она может быть использована как шаблон. Например, если вместо Объекта "Человек" поставить современное государство, то получим систему международных отношений. Если Алгоритм и его окружение заменить государством, то получим современное общество (необходимо так же учитывать отношения объектов и пропорции). Можно сказать, что данная схема - это скелет. При различной интерпретации Объектов скелета или при изменении пропорций Объектов меняется класс или вид описываемой системы. Например, для социалистического, капиталистического, феодального, рабовладельческого строев меняются, в первую очередь, пропорции эффективности и веса Поощрений и Наказаний и их набор для социального Объекта Человек взависимости от рейтинга, который расчитывается исходя из национальной, партийной, территориальной, родовой, кастовой или иной принадлежности. Затем так же меняются пропорции эффективности и веса Мнения и набор его составляющих для рейтинга в виде принадлежности и потом так же для Объекта Действия. В отличие от Сверхобщества, для упомянутых строев Веса и Эффективности Объектов довольно статичны или очень медленноменяющиеся. Для Сверхобщества должна быть свойственна высокая динамика изменения параметров Объектов, особенно в сторону улучшения.

Алгоритм (эффективность, вес, окружение):

Авторизация и Аутентификация Объектов;
Ведение Аккаунтов Объектов;
Подпитка через посредничество;
Используя информационные технологии (окружение Алгоритма) доступ через Канал Познания ко всем Объектам для изучения их Действия и Мнения их и о них;
Управление Поиском, Поощрением и Наказанием;
Расчет Веса и Эффективности познаваемых Объектов и Себя Самого;
Хранение и обработка Истории об Объектах и использование её для своей оптимизации;
Выделение Объектов используя пороговые значения Уровней Внимания и Рейтинг этих Объектов на основе их Веса и Эффективности для Специфических Целей;
Разработка Схем Повышения Эффективности Объектов на основе собранных и расчитанных данных и Информационное Воздействие на познаваемые Объекты с целью применения данных Схем;
Прогнозирование и планирование развития Социальных Объектов в соответствии с их разделением по категориям, уровням внимания и степеням свободы;
Управление стандартами через аргументы функции Алгоритм.

Объект История (эффективность, вес, окружение) – один из составных частей Окружения Алгоритма отвечающих за храненние сведений о развитии Объектов, их исследование и использование при оптимизации Алгоритма.

Классы Окружения Жизненного Цикла Объектов (производство, обслуживание, уничтожение) (эффективность, вес, окружение):

Средства производства, обслуживания и уничтожения Предметов Поощрения и Наказания;
Информационное обеспечение производства, обслуживания и уничтожения (включая взаимодействие с другими объектами);
Использование Стандартов;
Собственность.
Предмет Поощрения или Наказания (эффективность, вес, окружение): – Это Объект Окружения имеющий свой Жизненый Цикл (Производство, Обслуживание и Уничтожение)

Стандарт Классов Окружения Жизненного Цикла Объектов (эффективность, вес, окружение): – спецификации описывающие требования к классам Производства, Услуг и Уничтожения Объектов Классов Окружения или Предметов Поощрения и Наказания.

Действия (эффективность, вес, окружение):

Любые финансовые операции;
Перемещения объектов;
Все проходы через входы/выходы;
Общение через информационные системы;
Запросы в поисковые системы;
Социальная активность;
Демографическая активность;
Профессиональная активность и Обучение;
Лечение.

Мнение (эффективность, вес, окружение):

Отклик на запросы Алгоритма;
Собственные идеи;
Высказывания и выступления;
Эмоции;
Интуиция.

Поощрение и Наказание (эффективность, вес, окружение):[U]

Степени Свободы Объекта, гражданские и другие Права;[/LIST]
Материальные ресурсы (деньги, недвижимость, технические седства);
Информационные ресурсы (включая Доступ к Оповещению, Публичный Показ);
Выполнение Специфических Задач;
Обучение;
Развлечения;
Путешествия;
Гендерные отношения (под вопросом);
Красота и Украшения;
Физиологические и Психологические Ощущения;
Место в Пространстве или на Территории;
Место в Очереди или в Рейтинге.

Правила обновления данной модели:
Схему желательно не перегружать деталями, отобажать на ней только то, что поможет понять общую структуру. Детали можно изменять/удалять/добавлять только в описании блоков схемы. Если описание блока схемы становиться сложным, то составить для него отдельную схему. Жду Ваших предложений.

Big comment 15
Антон Алхимов

Авангардные стишки от Урганта

Эти стишки были прочитаны в программе "Прожекторперисхилтон"

На лугу
На лугу паслось рагу

-------------------------------

Поздняя осень
Под ветвистым дубоясенем
Мужики козла дубасили
Отдубасили и бросили
Дело было поздней осенью

-------------------------------

Стишок-шутка
Шутку я люблю одну
В сигаретку заверну
Порох вместо табака
Ну и рожа, вот так рожа!
Станет вдруг у паренька.

-------------------------------

Ежи и яки. Басня.
Ну вот, к примеру взять, - ежи
Лежат бесцельно вдоль межи
Носами длинными ворачают
И делать ничего не хочут
Потом ленивые колючие комочки
Бесцельно ползают от кочке к кочке
Другое дело - яки
Они ведь ту межу и пашут
Друг другу деловито чешут
Хвостами дружелюбно машут
Мораль:
Так жизнь пройдет, однако всё двояко
И ёж не хуже яка.
Поскриптум:
Но есть ещё мораль чудовещнее:
И тот и тот - млекопитающие!

Big comment 15
Антон Алхимов

Метод Спин. Краткое описание и пример.

Материал по книге Нила Рекхема "Продажи по методу SPIN".
Хотя в США книга была напечатана более 20 лет назад, в России она появилась совсем недавно. После прочтения я обнаружил ответы на многие вопросы и многие мои подозрения оправдались. Все книги, которые до сих пор я читал, были предназначены для продажи быстрой, одноразовой. Они не предусматривали последующие переговоры с клиентом, и приемы, которые описывали авторы, можно было свести к одному меткому слову "втюхать". Однако, на практике такие приемы чаще вызывали раздражение у клиентов, напряжение в переговорах и срывали возможность второй встречи.

В чем же принципиальное отличие книги "Нила Рекхема"?

Впервые автор не просто описывает свои шаги и приемы в продажах, но проводит реальные исследования на практике, какие приемы и методы сработали на переговорах, а какие нет. Нил наблюдал более 35 тысяч встреч продавцов с клиентами, и первое революционное открытие, которое он сделал, заключается в огромной разнице между небольшими и крупными продажами.

Вот как описывает эту разницу сам автор: "Небольшая продажа - это продажа, которую можно завершить в течение одной встречи. В отличие от нее, крупная продажа - это продажа, которая совершается на протяжении более длительного периода времени, и требует нескольких встреч, причем часто сэйлзмэну придется встретиться с несколькими представителями покупателя. В прошлом, люди считали, что эти два типа продаж идентичны. Однако мое исследование показало, что только в небольших продажах успех вызывается энергией, энтузиазмом, напористостью, способностью без устали говорить о своем продукте. В крупной продаже, требующей нескольких встреч, все эти методы приведут к неудаче. Если в такой продаже вы будете слишком сильно давить на покупателя, он просто не захочет видеть вас во второй раз."

Однако на этом автор не остановился. Он нашел и подтвердил своими исследованиями способ переговоров, который является эффективным при крупных продажах. Это способ он назвал СПИН.

Само название SPIN - это аббревиатура слов "situation", "problem", "implication" и "need-payoff". Речь идет о необходимости использования вопросов разного типа, то есть ситуационных, проблемных, извлекающих и направляющих, и об их разных функциях на разных этапах продажи. Хотя автор начал свое исследование с вопроса: "Как люди продают?", наилучшим способом ответить на него, в конце концов, оказался другой вопрос: "Как люди покупают?". Автор пришел к выводу, что в любой покупке покупатель проходит через три стадии. Первая из них - это осознание потребностей. На стадии осознания потребностей покупатель задает себе вопрос: "Есть ли у меня проблема? Должен ли я что-то изменить?". Например, если вы просто пользуетесь своей старой машиной, это само по себе не создает для вас никакой проблемы. Однако, если, например, ваша машина сломалась, или, если ваша девушка не хочет ездить с вами на старой машине, у вас появляется проблема. Любая покупка начинается с неудовлетворенности. Это всем известно, однако, интересно, что происходит затем.

Дело в том, что, вслед за осознанием проблемы человек отнюдь не спешит в первый попавшийся магазин, чтобы сделать покупку. На второй стадии происходит то, что мы называем "оценкой возможностей". Покупатель стоит перед выбором между различными альтернативными решениями проблемы, и исследует их плюсы и минусы.. Наконец, третий этап, - это момент, когда, прежде чем совершить покупку, покупатель задумывается о риске. Автор называет этот этап этапом "разрешения сомнений".

Любая крупная покупка проходит через эти три стадии, и успешная стратегия продажи всегда учитывает различия между ними. Все, что говорит потребитель, должно быть интерпретировано в соответствии с тем этапом, на котором находится продажа. Когда покупатель на этапе осознания потребностей говорит: "Этот товар слишком дорогой!", это значит: "Я не считаю, что проблема, которая у меня есть, достаточно серьезна, чтобы стоить мне всех этих денег". Когда же он говорит ту же фразу в середине процессе покупки, это значит: "Нечто другое стоит дешевле" (сравнивая разные возможности решения проблемы). Наконец, когда та же самая фраза говорится на завершающем этапе продажи, это может значить: "Я боюсь принимать на себя риск за это решение. Я не вполне доверяю вам, и тому, что вы говорите о продукте!". Обычно покупатель не решается сказать об этом прямо, поэтому самый легкий способ для него - просто заявить: "Ваш продукт стоит слишком дорого!". Естественно, что успешный продавец учитывает все эти различия при выработке стратегии.

И именно здесь помогает метод вопросов СПИН. В первую очередь используются Ситуационные вопросы. Это вопросы общего характера, позволяющие нащупать скрытые потребности. Скрытые потребности - это означает, что клиент уже чувствует недовольство, но не обязательно собирается его устранить. Что бы зафиксировать это недовольство задаются Проблемные вопросы. Вот пример.

- Каковы недостатки вашего нынешнего станка? (проблемый вопрос)

- Процесс освоения работы на нем очень сложен. (скрытая потребность).

Чтобы покупатель четко осознал, что проблема достаточно серьезна, используются Извлекающие вопросы.

- Вероятно, в случае текучки ваш станок довольно долго простаивает? (извлекающий вопрос)

И теперь наша задача перевести скрытую потребность в явную, то есть такую, когда клиент хочет найти способ устранить существующую проблему.

-То есть станок с дружелюбным интерфейсом серьезно повысит вашу производительность, даже при существующей проблеме с кадрами? (Направляющий вопрос)

Эти четыре типа вопросов: Ситуационные, Проблемные, Извлекающие и Направляющие и образуют метод СПИН.

После того, как я прочитал эту книгу, я понял, что действовал не эффективно. Я старался, в основном, влиять на клиентов своей энергией и энтузиазмом, я приводил максимум аргументов и положительных характеристик продукта, не заботясь о том, чтобы понять скрытые потребности клиента и перевести их в явные.

И я решил применить этот метод на практике. Я работаю в компании "Эго Транслейтинг", которая занимается предоставлением услуг по переводу договоров и технической документации на различные языки. И вот, после предварительных переговоров, я смогла договориться о переговорах с генеральным директором компании ООО "Фирма Медпластик". Этот завод производит различную продукцию медицинского и стоматологического назначения и продает ее не только в России, но и за рубежом.

Я поставил себе задачу на этих переговорах с генеральным директором не просто определить его скрытые потребности, но и с помощью метода СПИН убедить его в том, что его проблемы достаточно серьезны, дать ему возможность понять свои явные потребности и только после этого начать демонстрировать, как я могу эти явные потребности удовлетворить.

Вот как происходил наш разговор. (в скобках будет помечен тип вопроса С - ситуационный, П - проблемный, И - извлекающий, Н - направляющий)

- Скажите, каковы ваши потребности в переводах, и в каких именно формах.(С)

- Ну, потребность довольно большая, хотя, с чем сравнивать. В целом где-то два-три раза в месяц. В основном, речь идет о переводах документации, хотя иногда возможны и устные переводы, но это не обязательно.

- Скажите, а вот когда я разговаривал с вашим коммерческим директором, он упомянул, что в некоторых ситуациях необходимость возникает чуть ли не ежедневно? (С)

- Да, в свое время ему действительно требовалась практически круглосуточная поддержка переводчика, однако сейчас он временно переведен в наш филиал в Твери, и теперь потребность заметно снизилась.

- А как вы сейчас решаете этот вопрос? (С)

- Ну, у нас есть партнер, компания "Бизнес Транслейтинг" и они регулярно осуществляют переводы.

- Скажите, чем вам нравится работа с "Бизнес Транслейтинг", а что они могли бы делать лучше. (С+П)

- Ну, их принцип, это постоянная забота о клиенте, и в целом мы довольны. Там, к нам прикреплен личный менеджер, который полностью занимается только нами. Однако, мне бы хотелось, чтобы работа велась более оперативно. Иногда, чтобы добиться нужного перевода, приходиться вести с ними переговоры по нескольку дней. Впрочем, в начале работы этого не происходило, а теперь, возможно, они уже уверены, что, чтобы они не делали, мы останемся их клиентом.

- То есть сейчас, срок выполнения заказа довольно долгий? (П)

- Именно так.

- И вы уже не чувствуете с их стороны того внимания, которое раньше вас так устраивало? (П)

- Да, но впрочем, мне кажется, такое может произойти с любой компанией.

- Скажите, а вот такое запаздывание в сроках, какое влияние оно оказывает на вашу деятельность? (И)

- Вы знаете, не то чтобы договора срывались, но ведь для меня очень важен имидж. Как я могу гарантировать имидж надежности и уверенности в такой ситуации. А медицинской сфере стандарты очень высоки. Да и как я могу чувствовать себя уверенно, если я опасаюсь, что другая сторона может предложить мне услуги своего переводчика, а мне придется согласиться на это, за неимением выбора. (Четко выявлена скрытая потребность)

- Как вы считаете, помогла бы вашему имиджу работать с компанией, четко выполняющей свои обязательства? (Н)

- Да, это было бы просто замечательно.

- А как вы думаете, то, что у вас появился еще переводчик, повлияет на "Бизнес Транслейтинг"? (Н)

- Я думаю, это как раз заставило бы их держать себя в форме.

Таким образом, я выявил явные потребности, я после этого сделал презентацию, показывая, как можно эти потребности удовлетворить.

В презентации я не забыл упомянуть, что клиент получает персонального менеджера (меня), все сроки и договоренности будут соблюдены, и что уровень сервиса в нашей компании со временем будет только повышаться, а не падать.

Надо ли говорить, что метод СПИН прекрасно сработал, и я стал личным менеджером нового крупного клиента.

Я сделал вывод, что такой метод переговоров гораздо приятнее и причем, как для продавца, так и для клиента. Теперь я уверен, что генеральный директор ООО "Фирма Медполимер" точно понимает, почему он согласился работать с нами постоянно, и у него не возникнет через пару дней вопрос: "Зачем я вообще на это согласился".

Теперь я стал использовать такой метод работы постоянно и результаты, которые он приносит, не перестают меня удивлять. Все-таки, опыт наблюдения 35 000 встреч торговых представителей, гораздо эффективней, чем опыт работы одного или двух, пусть даже самых успешных.

Big comment 15
Антон Алхимов

Три пола мужчин

Человеческий вид формировался десятки и сотни тысяч лет, за последние столетия произошел резкий скачек в развитии цивилизации. А изменилось ли поведение? Инстинкты и шаблоны поведения уходят корнями в глубокую древность когда люди жили стадами. В данной статье будут рассмотрены работа основных программ: самосохранения, половой и иерархический блок, инстинкт вожака, инстинкт территории, врожденная мораль, инстинкт «убий» и инстинкт «укради».
Разберем основные группы человеческих инстинктов стадного животного уровня.

1. Инстинкт самосохранения.

Служит для сохранения особи в случае опасности. Управляет человеком с помощью эмоции страх. Под действием страха человек уходит от опасности. Инстинкт самосохранения может быть подавлен инстинктом защиты потомства, а у самца – еще и инстинктами защиты самки или группы. В этом случае особь подвергает опасности себя, чтобы сохранить репродуктивное ядро группы. Инстинкт самосохранения подавлен у низкоранговых особей, чтобы им легче было жертвовать собой для спасения репродуктивного ядра. У особей, образующих репродуктивное ядро, инстинкт самосохранения напротив, обострен.

2.Пищевой инстинкт.

Это достаточно обширная группа инстинктивных программ, обслуживающих функцию добычи пропитания и иных ресурсов. Здесь и инстинкт охотника, который мы ощущаем как азарт, и инстинкт разведки, который мы ощущаем как любопытство. Кража и грабеж также являются инстинктивными действиями, характерными для большинства видов животных. В животном мире отъем добычи у другой особи – это тоже добыча. Грабеж и кража были нормой и в человеческом стаде также. Назовем это для краткости инстинктом «укради».

3. Блок полового и иерархического инстинкта.

В инстинктивной прошивке человеческой самки сформировались три режима взаимодействия с разными самцами. С вожаком – бесплатный эксклюзивный неограниченный секс для продолжения его элитной генетической линии. К нему же самки обращаются за защитой от неоплаченных подкормкой сексуальных посягательств других самцов. Со среднеранговыми самцами – дозированный секс за кормежку. Чем более добычлив самец, тем больше вероятность, что его ценная генетическая линия будет продолжена. С низкоранговыми слабыми самцами – отсутствие секса даже за кормежку для исключения продолжения их генетической линии. Хитрые самки добычу у них выманивали, но к телу не подпускали, динамили, поднимая визг и призывая сильных самцов защитить их.

В инстинктивной прошивке самца сформировались 3 основных программы, включающихся в зависимости от его положения в иерархии. Инстинкт вожака – набор инстинктивных программ, позволяющих вожаку управлять стадом, контролировать ситуацию. Здесь и повышенная конфликтная устойчивость, и высочайшая уверенность в себе, и властные интонации, и способность манипулировать отдельными особями и группами. В инстинкт вожака включается также и ответственность. Вожак бдительно следит за обстановкой, поднимает тревогу в случае опасности и защищает свое стадо, возглавляя отряд самцов. Вожак чувствует стадо как продолжение своего организма. Воспринимает его как часть себя. Вожаку присущ также инстинкт территории, из которого позже развился человеческий инстинкт собственности. С самками вожак имеет неограниченное число спариваний и убежден, что иначе и быть не может. Других самцов он по возможности от самок отгоняет.

Инстинкт среднерангового. Среднеранговые самцы менее ответственны, чем вожак, они контролируют низкоранговых, добиваются благосклонности самок подкормкой, так как стоят ниже их в иерархии стада, ценят сексуальные подачки и боятся вожака. Когда вожак слабеет, самый сильный из среднеранговых занимает его место, и у него включается инстинкт вожака.

Инстинкт низкорангового. Низкоранговый имеет очень низкую самооценку, боится среднеранговых, боготворит вожака, а о самках только мечтает. При попытке совокупиться с самкой отгоняется самками и среднеранговыми самцами. Жизнью не дорожит. О себе не заботится. Но угождает другим в надежде на их благосклонность. В отсутствие прессинга занимает позицию среднерангового, в связи с чем у него включается соответствующий набор инстинктов.

Интересно, что самец с включившимся инстинктом вожака, практически не способен снизить свой ранг в иерархии. Это необратимо. Он может быть убит, изгнан, но не понижен. В одиночном состоянии у него работает усеченная версия инстинкта вожака – инстинкт самца одиночки. Режим «вожак без стада». Ранг среднерангового может быть понижен до низкорангового.

Таким образом, можно условно считать, что у биологического вида Человек разумный по сути есть 4 пола. Самки и три пола самцов – высокоранговые, среднеранговые и низкоранговые . Какого пола самец, определяется той инстинктивной программой, которая в настоящее время активна в его мозгу. Этой программой определяется и его поведение, включая психофизиологические элементы, и поведение самки в отношении данного самца. Последние три пола обычно называются одним словом - мужчины. Отсюда традиционно происходит очень много путаницы, не позволявшей до сих пор правильно описывать и интерпретировать современные межполовые отношения.

В современном мире низкоранговый или высокоранговый - это не положение в реальной современной общественной иерархии, а набор активных инстинктов. Можно занимать должность генерального директора, но при этом обладать набором инстинктов (самоощущением) низкорангового. Хотя, обычно положение в реальной иерархии и набор инстинктов все же соответствуют друг другу.

4. В животном мире виды животных, имеющие грозное оружие (клыки, яд, и т.п.) имеют инстинктивные программы, исключающие применение этого оружия против особей своей группы или своего биологического вида. Этот инстинкт носит название врожденной морали. Поэтому, например, в стаде слабо вооруженных шимпанзе внутригрупповое убийство встречается чаще, чем в прайде сильно вооруженных львов. Так вот, врожденной морали в человеческой прошивке уровня стада - не было. Наш вид не имел ни клыков, ни ядовитых шипов.

Big comment 15
Антон Алхимов

Стили управления

В литературе по менеджменту описывается большое количество стилей управления, включая поощрительный, самодержавный, наставнический, загородный клуб, директивный, уполномочивающий, невмешательский, объединяющий, поддерживающий, ориентированный на задачу и ориентированный на команду. Но на самом деле, основных стилей управления не так много. Выделяется три основных стиля управления: директивный, обсуждающий и уполномочивающий.

Директивный стиль.

Менеджеры данного типа говорят людям ЧТО делать, КАК делать и КОГДА должно быть дело завершено. Они назначают роли и ответственности, устанавливаю стандарты, и определяют ожидания.

Коммуникация - Менеджер говорит, подчиненные слушают и реагируют. Менеджеры обеспечивают детальные инструкции так, чтоб подчиненные знали точно, что делать. Способность коммуницировать в ясной, краткой и полной манере - это основное. Ответ на один только вопрос интересует менеджеров данного типа: "Ты всё понимаешь, что нужно сделать?"

Постановка задачи - "Твоя задача - это продавать 15 машин в месяц". Менеджер устанавливает краткосрочные цели. Когда цели указаны и ограничены по времени, то подчинённым ясно, что от них требуется. Цели и конечные сроки часто мотивируют людей.

Принятия решений: "Я хочу, чтоб ты остановил выполнение своей задачи и помог Сергею организовать комнату для семинара". Менеджеры принимают большинство, если не все решения. Когда возникает проблема, менеджер оценивает варианты, принимает решения и раздаёт задачи подчинённым.

Мониторинг производительности и обеспечение отклика. Менеджеры устанавливают специальные контрольные точки для мониторинга производительности. "Давай встретимся в 11:00 и ты мне кратко расскажешь, что ты сделал, чего достиг". Менеджеры часто требуют от подчиненного отчет и дают инструкции и пояснения как улучшить производительность.

Данный тип управления свойственен для армии. Большинство менеджеров находят этот стиль лёгкий к использованию. Этот стиль подходит тогда, когда задачи ясны и когда менеджер опытен более чем любой из его подчинённых. Этот стиль также хорошо использовать тогда, когда решения должны быть приняты немедленно, когда рисков быть не должно или когда задачи должны быть выполнены быстро и по инструкции. Директивы так же нужны тогда, когда подчинённые имеют мало опыта и их много. Этот стиль в данной ситуации лучший для всех.

Обсуждающий тип.

Менеджеры, используя этот стиль, собираются с подчинёнными для того, чтобы обсудить значимые бизнес задачи. В течение обсуждения люди представляют идеи, задают вопросы, слушают, дают отклики, берут на себя сложные задачи, консультируют, если нужно. Очень важно родить определенные идеи в споре и обсуждении. Менеджеры часто выступают в роли модератора поддерживающего дискуссию в определённом направлении. Каждый имеет шанс внести свой вклад.

Коммуникация. Двухсторонняя коммуникация - это норма. "Давайте спросим каждого и дадим каждому шанс обсудить идею". Менеджеры проводят так много времени, задавая вопросы и слушая, как только могут, и распространяют свои идеи на остальных. Правильный вопрос фокусирует дискуссию и вырисовывает идеи людей.

Постановка целей. "Ингрид, как ты думаешь, какая должна была бы быть цель наших продаж в четвертом квартале?" После адекватной дискуссии устанавливаются цели. Использование объединяющего стиля в основном помогает увеличить обязательство подчинённых для достижения их целей.

Принятие решений - "У нас есть большая проблема с учетом имущества, которое у нас есть. Как вы думаете, что мы должны сделать?" Решения принимаются совместно. Как менеджер, так и подчинённый играют активную роль в определении проблем, оценке различных путей решения и принятии решений.

Мониторинг производительности и обеспечение отклика. Менеджер и подчинённый отслеживают производительность вместе и обсуждают то, что нужно сделать для её улучшения. Это работает наилучшим образом тогда, когда обе стороны открыты и если нужно, совместно регулируют процесс выполнения задач.

Это такой либеральный стиль. Подходит для менеджеров и подчинённых с разным уровнем подготовки. В конце концов, есть вопросы, которые можно обсуждать, а есть те, которые не обсуждаются.

Уполномочивающий стиль.

Менеджеры, использующие этот стиль, обычно объясняют или приходят к согласию о том, ЧТО нужно сделать и к какому сроку. Вопрос "КАК-это-сделать?" никогда не задается подчинённым в данном случае. Вся ответственность, все доступные средства и возможности чтобы выполнить задачу принадлежат подчинённому.

Коммуникация. В соответствии с тем, что должно быть выполнено, коммуникация может быть следующая: "Я хочу, чтобы ты сделал 15-минутную презентацию по нашей новой программе компенсаций на встрече в четверг". В других ситуациях возможен другой путь: "Давай обсудим, что должно быть отражено в маркетинговой брошюре, которую ты разрабатываешь". Дополнительная коммуникация имеет место быть для обзора того, что завершено и какие препятствия должны быть предупреждены для выполнения задачи.

Установка целей - Как было сказано ранее, разные задачи могут быть поставлены менеджером или обнаружены в процессе обсуждения подчинённого с менеджером. Ошибки в уполномочивании могут часто возникать из-за недостаточного понимания требуемого результата или готовности выполнить задачу. "Я думал, что ты только хотел рекомендации, но не план выполнения".

Принятие решений - "Барбара, ты принимаешь решение, как делать". Решения о том, как задача должна быть выполнена, остается за подчинённым. Подчинённые имеют все возможности выполнять определённые действия для достижения поставленных целей. Уполномочивающие менеджеры должны избегать "обратного делегирования" когда подчинённые пытаются не сами принимать решения, а менеджер.

Мониторинг производительности и обеспечение отклика. "Я хочу еженедельный отчет о выполнении задач". Менеджеры решают: как часто мониторинг нужен. Количество мониторинга зависит от приоритета задачи и от подчинённого, который это выполняет. Выполнение отклика - это ответственность подчинённого. Информирование менеджера, особенно когда план не выполняется - это обязательно.

Я думаю, что данный стиль используется в основном, когда руководители имеют не очень большой опыт в сфере, в которой они заняты, и они пытаются снять с себя ответственность за выполнение задач подчинёнными, распределить ответственность за принятие решений между подчинёнными. Для данного стиля характерно очень высокий уровень подготовки подчинённых.

Некоторые менеджеры склонны лениться опускаться до задачи и часто занимаются более наблюдением, чем уполномочиванием. Другие менеджеры уполномочивают и исчезают, не проверяя, как назначенная задача была выполнена, и совсем не контролируют выполнение задачи. Часто уполномочивающий стиль провальный из-за скудной коммуникации по назначенным задачам. Делегирование работает тогда, когда достигнуто соглашение по существу назначаемой задачи, конечные сроки оговорены, решено как потенциальные проблемы будут разрешены и с помощью кого. Те подчинённые, кому назначается задача, должны быть очень компетентными, они должны быть вовлечены в процесс отслеживания выполнения задачи, потому что уполномочивание - это не отречение менеджера от задачи. Подчинённый, кому назначена задача, должен быть в курсе уровней ответственности за поставленную задачу.

Вот ещё два стиля: поддерживающий и наставнический стиль:

Поддерживающий стиль.

Этот стиль подходит для тех подчинённых кто имеет способность, но нуждается в мотивации и большем доверии. Менеджер, который использует данный стиль, должен быть хорошим слушателем, и он должен уметь поощрять тех подчинённых, которые делают работу с неохотой. Менеджер, использующий данный стиль, работает бок о бок с подчинёнными как коллега и предлагается честно хвалить и поощрять подчинённых, когда ими достигается определённый уровень мотивации. Поддерживающий стиль управления - это всегда поиск того, чтобы узнать, как другие люди чувствуют себя, то есть ответ на вопрос: "Как ты чувствуешь, как прошло выполнение задачи?" и выдача развернутого отклика. Менеджеры должны спросить самих себя следующие вопросы:

Я осознаю то, на чем построен успех?
Я анализирую понижение цен, идентифицирую, что прошло хорошо, и даю ли я развернутое руководство для улучшения будущей производительности?
Я показываю тем, кто работает со мной, что я доверяю им?
Окружаю ли я своих подчинённых излишним контролем?
Я обеспечиваю адекватные возможности для обучения или переобучения, если необходимо?
Я поощряю каждого индивидуально развиваться в полной мере?
Я определил вклад каждого члена команды и поощрил всех членов команды делать свою работу хорошо?

Наставнический стиль.

Этот стиль использует комбинацию директивного стиля и поддерживающего. Этот стиль требует хорошей двухсторонней коммуникации между подчинёнными и менеджерами и как двигатель позволяет подчинённым развить их навыки и компетенции. Решающим является построение взаимоотношений. Проявление наставнического стиля часто возникает в течение каждодневной работы, и менеджеры могут неформально наставлять подчинённых по необходимости. Некоторые организации нанимают профессиональных наставников.

Наставничество сработает только тогда, когда человек делающий наставления убеждён, что это поможет выполнить задачу тому, кому он помогает.

Стадии наставления:

определение уровня знаний, навыков и умений для того чтоб понять где улучшение требуется
удостовериться, что человек понимает и принимает то, что ему нужно учиться
обсуждение с человеком перечня того, что необходимо изучить, и так же того, какой выбрать наилучший путь для обучения
найти человека, который будет обучать персонал, в то время как организация определяет, где требуется улучшение
обеспечивать поддержку и советы
обеспечивать специальными руководствами, если нужно
договориться о том, как процесс должен контролироваться и рассматриваться

Итак, коллективы компаний неоднородны: есть неопытные работники, есть профессионалы со средним уровнем подготовки и есть подчинённые с экспертным уровнем подготовки. Есть менеджеры, превосходно разбирающиеся в деле подчинённых (чаще непосредственные начальники), средние (либеральные менеджеры) и несведущие в деталях выполнения производственных задач (просто администраторы, более высокие начальники). Данные три стиля: директивный, обсуждающий и уполномочивающий, как я считаю, направлены на три эти группы подчинённых и менеджеров соответственно (например: неопытные работники - менеджер разбирающийся в деле - директивный стиль). Все возникающие конфликты в команде и причины неэффективности связаны с неправильным совмещением стиля менеджмента с уровнем подготовки исполнителя. Хороший менеджер должен умело совмещать все три стиля для эффективного управления. Менеджер в основном ответственен за проект или за команду людей и по существу должен общаться, договариваться и влиять. Однако эти навыки могут быть достигнуты разными путями. Ключевой компонент выполнения функций команды - это взаимоотношения между менеджером и его подчинёнными. Это, в свою очередь, зависит как от людей, так и от стиля используемого управления.