Ирина Герасименко

Вывод компании на зарубежные рынки, организация деятельности за рубежом

Запуск и развитие новых направлений деятельности. Контроль и усиление роста на начальной стадии бизнеса

Запуск и развитие новых направлений деятельности. Контроль и усиление роста на начальной стадии бизнеса

№ 1 на рынке автоматизированной торговли в РФ. Сеть более 12 000 установок на территории РФ.
Годовой оборот – более 6 млрд.руб., численность сотрудников ~ 1500 чел.

Подчинение: Генеральному директору, Акционеру
В подчинении более 100 человек: департамент развития Москва, аналитик баз данных, команды развития в регионах

Результаты:
• Усилила команду департамента развития в 2019 г. за счет подбора, обучения и коучинга сотрудников. Результат: увеличение встреч на 30 %, установок вендинга на 13%, установок микромаркетов (автоматизированное кафе в офисах компаний) на 47%.
• Изменила идеологию предложения компании (комплекс услуг). Результат: привлечение крупных корпоративных клиентов, среди которых Ашан, Дикси, Почта России, Яндекс, Адидас; увеличение среднемесячного дохода с одного клиента более чем в 5 раз.
• Инициировала и скорректировала систему оценки точек установки с целью повышения доходности точек. Результат: увеличение сред/мес. выручки микромаркетов в 2 раза, увеличение сред/мес. показателя EBITDA с новых установок более чем в 3 раза на установку.
• Провела анализ доходности каналов выставлений (по всем направлениям бизнеса); определила приоритетные каналы с точки зрения доходности и емкости для развития.
• Запустила на федеральном уровне проект "Кофепоинты" в 2019 г. На конец 2019 г. сеть кофепоинтов 176 установок по РФ. Показатель EBITDA выше в 2,2 раза аналогичного показателя в кофейном вендинге.
• Автоматизировала блок "Развитие. Новые установки" в Битрикс24 в 2019 г. Результат: повышение эффективности загрузки сотрудников деп. развития и исполнительской дисциплины департаментов развития и маркетинга.
• Провела аудит системы продаж и маркетинга в компании в 2018 г., провела реструктуризацию департамента развития в 2019 г. Результат: повышение эффективности распределения ресурсов деп. развития (количество установок на сотрудника выросло на 25%); привело к удобству работы с компанией для клиента - формат одного окна.
• Выстроила коммуникации между отделами внутри департамента развития в 2018 г. Результат: отсутствие потерь клиентов по причинам несогласованности действий внутри Департамента развития.
• Выстроила бизнес-процесс взаимодействия между департаментом развития, сервисом, оперированием и финансовой службой по реализации установок микромаркетов в 2019 г. Результат: экономия 7,5 млн руб. в год; срок реализации заявок на установку сокращен с 1,5 мес. до 4 дней.
• Провела аудит и корректировку системы мотивации отдела развития в 2018 г. Результат: снижение количества убыточных установок с 30 % до 12 %.
• Организовала системную подготовку баз данных потенциальных клиентов с последующей проработкой по всем регионам присутствия компании в 2018-9 гг. Результат: рост собственных установок сотрудников в 2 раза.
• Провела аудит системы работы с основными средствами в Холдинге. Предложила план мероприятий по снижению остатков на складах и программу обновления парка оборудования. Запустила систему реализации неиспользуемого, списанного по бух. учету, б/у оборудования на уровне Холдинга. Результат: выручка за 2019 г. составила более 10 млн руб. В конце 2019 г. Запустила проект по сдаче в аренду неиспользуемого оборудования б/у - выручка за первые 2 мес. работы составила более 800 тыс. руб.

ТОП-3 на рынке автоматизации бизнес-процессов (AUTO-ID) РФ, широкая сеть региональных дистрибьюторов по РФ
Годовой оборот свыше 1 млрд., численность сотрудников ~ 60 чел.

Проектная работа. Проведен аудит системы продаж и маркетинга, систематизирована и организована работа маркетинга, сформирован детальный план-бюджет мероприятий на год; «упакованы» новые решения по ПАК Меркурий, ЕГАИС 3.0, печать на мелкой этикетке; скорректирована система KPI для отделов продаж, сформированы пакеты документов по решениям для отделов продаж; организована и систематизирована работа по формированию спроса на решения компании; успешно реализованы мероприятия по ликвидации стока принтеров; организовано на системной основе обучение для партнеров (региональных дистрибьюторов) по решениям компании.

ТОП-3 на рынке автоматизированной торговли РФ, широкая сеть региональных дистрибьюторов по РФ
Годовой оборот ~ 1млрд руб., численность сотрудников ~ 70 чел.

Подчинение: Генеральному директору/ Акционеру
В подчинении 70 человек: продажи (Москва+регионы); маркетинг; поставки и логистика; складской логистический комплекс; сервис; предпродажная подготовка; финансы

Результаты:
За период работы в компании:
• Рентабельность основной деятельности выше средней по отрасли на 60%;
• ROE выше средней по отрасли на 60%, ROS выше на 60%;
• Увеличены продажи кофе дорогого сегмента в 2 раза за период 2016 г.;
• Увеличена доля рынка по продажам ингредиентов и СТВ на 77%, по установленным ТА на 30%, по кофе на 51%.

• Проведен глубокий анализ рынка и сформирована стратегия развития (5 лет) и организовано внедрение.
• в 2014 орг.структура адаптирована под стратегию развития.
• В 2015/16 система мотивации приведена в соответствие с целями компании.
• Введена система поиска поставщиков со всего мира и тестирования продукции для вендинга (цели: находить возможности роста бизнеса первыми, снизить риски, оптимизировать издержки). 2015/16 создан пул поставщиков и стартовало сотрудничество (Европа, Индия, Индонезия, Китай, Вьетнам)
• В 2014 оптимизирован товарный портфель, экономия 29 000 евро/год.
• Введены в ассортимент новые товары (ингредиенты private label (VL, средняя цена, качество средний+), бумажные стаканы, кисель, кремер; напольные торговые аппараты премиум серии (МД на 20% выше), тейбл-топы; топпинг, настольные кофемашины). Результат: плюс 520 000 евро МД/год.
• 2016/17 проект бюджетной линейки торговых аппаратов под private label для мест со «слабой экономикой». Прогнозируемый результат: прирост продаж через год после внедрения 45%, увеличение доли рынка по направлению на 40%. Старт продаж – осень 2017.
• 2017 - модернизирована действующая модель торгового аппарата под формат coffee-to-go. Цена на 30% ниже рыночной аппаратов данного класса. Прогнозируемый результат: 80 000 евро ЧП в течение первого года продаж с региональных рынков.
• Скорректирована политика работы с региональными дистрибьюторами, выстроен процесс взаимодействия дистрибьюторов и компании Холдинга, интересы которых сталкиваются в регионах. Результат: повышен уровень доверия к компании со стороны региональных дистрибьюторов.
• Изменен формат маркетинговых мероприятий с дистрибьюторами. Результат: увеличена доля продуктов компании в портфелях дистрибьюторов (в сред на 27%).
• Модернизированы интернет-источники компании, контекстное продвижение. Результат: повышение показателей работы сайта компании, снижение стоимости перехода в 2 раза.
• В 2016 выход в 4 новых региона: увеличение чистой прибыли в евро в 2016 г. по направлению «продажи кофе, ингредиентов и СТВ» на 5%.
• Развитие в регионе Москва и обл.: сформирована сеть партнеров и АКБ (прирост АКБ в среднем по году в 2 раза); объем продаж кофе и ингредиентов увеличен в 7 раз; торговых аппаратов – в 4 раза.
• Создан интернет-канал продвижения вендинговых решений в невендинговые целевые аудитории.
• Снижены цены закупа действующих поставщиков. Экономия в 2014 г.: 225 тыс евро; в 2015 г. - 39 000 евро; в 2016 г. – 110 000 евро; в 2017 г. – 200 000 евро.
• Условно-постоянные издержки ГК в период кризисных явлений снижены: в 2015 на 20%; в 2016 - на 12%.
• Внутренний заказчик переведен на альтернативные ингредиенты - экономия 124 500 евро/год.
• Региональные дистрибьюторы переведены на работу по предоплате, что позволило сохранить работу, нивелировать риски неоплат (декабрь 2014).
• В 2014 г. Введен в систему ежедневный мониторинг цен с корректировкой в силу высокой волатильности рубля. Результат: сохранены активы компании.
• Внедрена CRM-система. Результат: отсутствие просроченной ДЗ, увеличение АКБ, объемов продаж на 12%.

№ 1 в регионе, годовой оборот – более 2 млрд. руб., численность сотрудников ~ 100 чел.

Подчинение: Генеральному директору, Управляющему соучредителю.

Результаты:
ТРЦ
• Рост EBITDA в среднем 16% в год;
• Рост ЧП от владения в среднем 15% в год;
• 100% заполняемость объекта, при выше рыночной арендной ставке;
• Рост посещаемости в среднем 11% в год, в 2013 г. рост 30% (открытие 2-й очереди);
• Рост продаж в среднем 14% в год, в 2013 рост на 60% (открытие 2-й очереди);
• Рост показателя конвертации 1,5% в год, в 2013 – рост 7,3% (открытие 2-й очереди);
• Рост удовлетворенности арендаторов за период на 13%.
Офисные центры:
• 100% заполняемость при сохранении рыночных ставок аренды.

• Проект (4 мес): описала, систематизировала, оптимизировала бизнес-процессы компании. Результат: повысился уровень качества работы с арендаторами и уровень удовлетворенности работой УК;
• Проект (4 мес): выделила в отдельное направление «Продажи рекламных площадей на объектах недвижимости»; систематизировала, выстроила, описала бизнес-процессы; наладила системную работу с клиентской базой; снизила уровень просроченной ДЗ; выделила места под размещение рекламных носителей на объектах; сформировала паспорта РИН; отобрала, обучила сотрудника на данное направление. Работающее направление передала в коммерческий отдел УК. Результат: рост выручки по направлению в первый год более чем на 20%; просроченную ДЗ снизила с 45% до 7%.
• Проект (3 мес): выделила место на крыше ТРЦ под размещение рекламных конструкций. Проект защитила у собственника. Результат: 2,5 млн выручки/год, срок окупаемости - 1,3 г.; дополнительно – имиджевый фактор для самого объекта недвижимости.
• Проект (3 мес): автоматизировала процесс подачи и обработки заявок по объектам недвижимости (плановые и внеплановые ремонты, проведение маркетинговой активности арендаторов, т.п.). Обучила сотрудников всех служб, участвующих в процессе (служба администраторов, ТЭЗ, маркетинг); организовала проведение разъяснительной работы для арендаторов; прописала инструкции работы. Результат: отсутствие потерь заявок от арендаторов, срок реагирования на заявки арендаторов увеличился в 2 раза; рост на 13% удовлетворенности арендаторов УК объекта.
• Проект (8 мес): обновление навигации в торгово-развлекательном центре - от исследования «лучших практик» до полной реализации проекта.
• Проект (2 мес) в составе проектной группы: разработан, прошел защиту у акционеров и внедрен новый концепт продовольственного магазина (фрэш-маркет). Это 1-й магазин данного формата в РФ. Выполняла: исследовала концепты, работающие за рубежом; определила структуру и набор данных презентации для защиты проекта перед собранием соучредителей. Вместе с рабочей группой защитила проект на совете соучредителей компании. Проект успешно функционирует. Заданный уровень дохода для компании-владельца обеспечен.
• Проект (4 мес): продажа объекта (ТРЦ). Цель: получить заданный уровень дохода от продажи. Разработана стратегия продажи объекта, определена оптимальная нарезка, определена схема продажи. Реализовывала: создала (руками подрядчика) сайт-платформу для сбора заявок на приобретение, описала бизнес-процесс получения и обработки заявок, приняла участие в разработке стратегии продажи. Результат: получен уровень дохода выше целевого показателя на 20%.
• В составе рабочей группы разрабатывала предложения по стратегическому развитию объектов недвижимости.

Подчинение: Вице-президенту по стратегии и финансам.
В подчинении 37 человек, офисы в г.Варшава, г.Вильнюс, г.Калининград

Результаты:
• Увеличен сред/мес. оборот в литрах по Прибалтике в 5 раз; по Польше – на 60%. Доля Калининградских компаний в сред/мес. обороте составила – 4%
• Рентабельность продаж клиентов Польши увеличена на 24%.
• Операционная прибыль увеличена на 62%
• Общая АКБ увеличена в 2,5 раза.

• Организовала внедрение нового продукта на рынке стран Прибалтики. Результат: компания заняла лидирующую позицию на рынке, целевой план продаж по году перевыполнен на 20%.
• Реорганизовала отдел продаж по Прибалтике. Результат: повысилась эффективность работы отдела (увеличено количество привлекаемых в месяц клиентов в 2 раза, увеличены продажи на 20% по году).
• Инициировала выбор и развитие целевого сегмента на рынке Польши, который ранее считался малоперспективным. Результат: прирост оборота в литрах по рынку за счет данного сегмента составил 7%, рентабельность продаж по данному сегменту выше средней рентабельности на 60%, при этом риски по возникновению невозвратной дебиторской задолженности покрыты обеспечением.
• Прибалтика: в кризисный 2009 г. страховыми компаниями были отозваны страховые лимиты, обеспечивающие ДЗ клиентов. В течение 1,5 месяцев по рынку Литвы организовала проведение работы по оценке финансовой отчетности клиентов. Получены дополнительные обеспечительные документы (векселя); пересмотрены и дифференцированы условия отсрочек. Результат: текущая ДЗ получена в полном объеме, сохранена работа с клиентской базой; снижены риски компании. Компании-конкуренты покинули рынок Прибалтики на период кризиса и имели большой объем невозвратной ДЗ.
• Инициировала пересмотр подхода к оценке кредитных рисков для компаний Латвии в 2009 году.
Результат: компания продолжила работу с крупными клиентами рынка Латвии и получала доход с рынка в кризисный период 2009-2010 гг. (доля клиентов в обороте рынка Прибалтики - 21%);
• Привлекла к сотрудничеству крупных перевозчиков Польши, которых компания не могла привлечь ранее в силу их лояльности основному конкуренту.
Результат: в течение 4 месяцев среднемесячный оборот по данному рынку в литрах вырос на 15%.
• Организовала введение системы мотивации для Сервисной службы. Цель: развитие потенциала АКБ. Результат: на 10% увеличен общий оборот в литрах.
• Откорректировала систему мотивации отделов продаж.
Результат: уровень неактивированных карт клиентов снижен практически до 0.
• Организовала продажи на рынке Калининградской обл. За 4 месяца сред/мес. оборот в литрах составил 4% в общем обороте.
• Организовала проведение внешнего финансового аудита в компании Польши. Адаптировала работу компании Польши под новые стандарты и процедуры работы в связи с приобретением FleetCor Eastern Europe.