Сколько нужно "тайных покупателей" для проверки качества обслуживания?

Планируем вводить в медицинском центре "тайных покупателей". Сколько их должно быть и с какой периодичностью проводить проверки, чтобы получить объективную картину о качестве обслуживания и соблюдении стандартов?

Расскажите коллегам:
Комментарии
Владимир Токарев +15105 Владимир Токарев Генеральный директор, Нижний Новгород

Я бы сделал по другому. Все начинают пугаться тайных покупателей - и ничего не меняется. Просто поставьте хороший менеджмент, а тайный покупатель - это инфа для разбора управленческих ситуаций (как часть работы по постановке практики управления). Обычно мы (по заказу клиентов) выполняем такую работу в течение недели - двух. Лучше иметь 2-х - чтобы тайные могли обсудить свои впечатления.

А еще лучше - чтобы тайные походили и к конкурентам (но увидите везде одно и тоже - качество услуг примерно одинаковое, так как и менеджмент - везде примерно равный (никакой). А качество - это просто результат практики управления.

HR-директор, Челябинск

А как тогда контролировать соблюдение стандартов обслуживания сотрудниками, если не запускать тайников?

Владимир Токарев +15105 Владимир Токарев Генеральный директор, Нижний Новгород
Жанна Асимолова пишет:
А как тогда контролировать соблюдение стандартов обслуживания сотрудниками, если не запускать тайников?

Контроль - важная функция управления. Я не сказал, что против тайных. Я отметил - что только тайные, затем следует обычно наказание - начинают бояться и пр. - бессмысленно - тайные по всей России расплодились как сами знаете кто. Сервис улучшился? Вопрос риторический. Я отметил, что если нужен сервис, то нужно ставить практику управления, сервис - просто результат этой практики, ее показатель. Как следует из запроса - все будет как у всех (выкинутые на ветер деньги, хорошо только тайным - на хлебушко).

Поэтому на вопрос - сколько и как часто - нисколько, если не ставить менеджмент. А это не к продавцам - а к высшему руководству в первую очередь - тайные показывают не какие плохие менеджеры (продавцы-консультанты, администраторы), а какой никчемный шеф. Но его нужно не менять (другие такие же) - а обучать.


Директор по развитию, Москва
Жанна Асимолова пишет:
А как тогда контролировать соблюдение стандартов обслуживания сотрудниками, если не запускать тайников?

1. Регулярные аттестации сотрудников по стандартам обслуживания. При низкой оценке - переаттестация и "штраф". При повторном провале дисциплинарное взыскание, а дальше наверно и так понятно. Это в части знаний стандартов.

2. Прослушивание звонков front office, (современная ip телефония позволяет не только это) и фиксирование результатов, которые привязаны к KPI сотрудников. Это в части соблюдения стандартов.

3. Поиск точек контроля в стандартах обслуживания сотрудниками back office и методы их проверки. Не знаю спектра оказываемых Вашим центром услуг, могу предложить по окончании процедур, брать "обратную связь" у гостей, ненавязчиво и буквально 1-2 вопроса, причем они должны каждый раз меняться, что бы собрать полную информацию.

4. Общий разбор регулярно допускаемых нарушений на предмет истинной причины (вполне возможно, что стандарт требует коррекции/доработки)

--

Тайник, он имеет право быть, однако в части фиксации результатов контроля, допустим 1 раз в пол года или раз в квартал.

Менеджер, Тюмень

Попробуйте рассмотреть вариант замены тайного покупателя реальным клиентом. Спросите у своих клиентов понравилось ли им обслуживание, нравится ли им ассортимент, как они воспринимают стоимость товаров/услуг. Понятно, что анкетирование в потоке не лучший вариант, лучше задавать вопросы постфактум. Реальное решение: мобильное приложение, страница в соц. сетях или личный кабинет на сайте, так вы получите возможность идентификации клиента и канал взаимодействия с ним. Как пример реализации посмотрите отзывы на booking.com.

Александр Абрамов +935 Александр Абрамов Управляющий директор, Самара

Тайный покупатель ("гость") абсолютно необходим (говорю с позиций директора сетевого общепита).

Тайного гостя должны не "бояться", а "ожидать и быть к нему готовым".

Я "ставил менеджмент" :) так:

Чтобы сотрудники не боялись, напишите для них чек-лист. Глобальный чек-лист по объекту насчитывал у меня 150 позиций; выделите из него те, которые заметны гостю, и проработайте с сотрудниками в первую очередь. Проработайте все "ситуации потребления" (гость торопится/пришел к вам впервые/с ним дети/ и т.п.). Не говорите сотрудникам, сколько раз приходит к вам тайный гость. Поставьте им в мотивацию "один раз провалил тайного гостя [неважно сколько раз он приходил]- недополучил премию".

Далее:

(1) Первые 2 месяца работы процедуры "тайный гость":

одна "зачетная" ежемесячная проверка (по всем разделам чек-листа) на один объект, и на неё же завяжите мотивацию + 4 еженедельных "тренировочных". "Тренировочные" позиционируйте как "подготовку к глобальной проверке". Проецировать их на мотивацию или нет - зависит от тяжести выявленных нарушений.

(2) Затем постепенно уменьшайте количество "тренировочных" проверок и увеличивайте количество "зачетных". Варьируйте количество проверямых позиций в чек-листе. Привяжите количество зачетных проверок к ритмике работы заведения (например, ресторан имеет еженедельную цикличность, и еженедельная зачетная проверка для него - это нормально и необходимо).

HR-директор, Челябинск

Александр Абрамов, интересно. Спасибо! Буду внедрять на практике.

HR-директор, Челябинск
Алексей Троян пишет:
Попробуйте рассмотреть вариант замены тайного покупателя реальным клиентом. Спросите у своих клиентов понравилось ли им обслуживание, нравится ли им ассортимент, как они воспринимают стоимость товаров/услуг. Понятно, что анкетирование в потоке не лучший вариант, лучше задавать вопросы постфактум. Реальное решение: мобильное приложение, страница в соц. сетях или личный кабинет на сайте, так вы получите возможность идентификации клиента и канал взаимодействия с ним. Как пример реализации посмотрите отзывы на booking.com.

Такая идея была, но будут ли клиенты заполнять огромную анкету, чтобы была подробная обратная связь о посещении? Если только их как-то мотивировать

Нач. отдела, зам. руководителя, Санкт-Петербург
Жанна Асимолова пишет:
Такая идея была, но будут ли клиенты заполнять огромную анкету, чтобы была подробная обратная связь о посещении? Если только их как-то мотивировать

Огромную- не будут. Многие и вообще никакую не будут, тем более что к врачу у мы идём как правило не один раз, и портить с ним отношения захотят не все. Ведите статистику повторных обращений к тому же врачу (если врач понравился, наверняка в следующий раз пациент запишется к нему же), интересуйтесь здоровьем пациентов и потребностью в повторном приёме - это хороший повод поговорить с пациентом о качестве обслуживания. Не одни же орви вы лечите, как правило в заключении врача указан срок контрольного визита-через полгода, год. Ну, и многие ли клиники звонят своим пациентам по наступлении этого срока с предложением записаться на приём? С вопросом о причинах отказа? Вот здесь-то они вам охотно расскажут, почему больше к этому врачу не придут никогда. Да просто поинтересуйтесь самочувствием своего пациента через пару дней после окончания лечения, он вам за это все про вас же охотно выложит. Вообще разговаривайте с людьми о том, что им интересно. Ваши стандарты обслуживания людям мало интересны, их волнует свое здоровье.

И, да, Алексей Троян совершено прав, я не знаю ничего лучше системы отзывов в booking. Если вы на это решитесь и сможете реализовать, это будет куда лучше любых тайных покупателей, а врачи сами будут биться за повышение своего рейтинга.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Россияне стали меньше тревожиться из-за работы

Год назад уровень тревожности россиян по поводу различных возможных проблем на работе был выше.

Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.

70% россиян отмечают сильное влияние работы на уровень стресса

Наибольший стресс создают строгие дедлайны, внезапные и большие объемы задач, а также собственные ошибки при выполнении задач.