Японский менеджмент для менеджеров России

1.Порядок на столе = порядок в голове.
Первое с чего начинает любой японец как наведение порядка в собственной работе, так и во вверенном ему отделе или даже компании, это собственно рабочее место. Правила просты. Непосредственно на столе должны находиться только необходимые канцелярские принадлежности и документы, имеющие прямое отношение к выполняемой в данный момент работе. В лотках – документы ожидающие рассмотрения в ближайшее время. В столе только имеющие отношение к работам, выполняемым в течение трёх рабочих дней. Все остальные документы должны быть рассортированы и аккуратно подшиты в папки и расставлены на полках так, чтобы их было легко найти при необходимости.
Низовому персоналу это требование объясняется просто: бардак на рабочих столах и в папках с документами приводит к непроизводительной потере рабочего времени, что является убытком компании. Менеджер, впрочем, услышит уже иное объяснение. Порядок на рабочем месте отражает насколько «чисто» или «засорено» сознание работника. Но есть и обратная связь. Хорошо организованное и упорядоченное рабочее место само по себе иначе организует сознание работника, настраивает его на эффективную работу, не позволяет отвлекаться, структурирует мышление. И это не досужие домыслы, а результаты серьёзнейших исследований учёных. Так что, организуя своё рабочее место и заставляя делать тоже подчинённых, менеджер не только экономит рабочее время, но и существенно повышает эффективность их работы.
По той же причине японцы чрезвычайно придирчиво относятся к подбору и содержанию офиса. Не потерпят они если в офисе грязь, в беспорядке расставлены коробки с документами, облупленны стены, трещины на потолке. Ведь, с их точки даже зрения плохой пейзаж за окном и неопрятная отделка также не позволяют создать нужный настрой.
Упорядочите и вычистите своё рабочее место и заставьте тоже сделать подчинённых, и вы увидите, как возникнет настрой на работу и вырастет производительность.

2.Вассал моего вассала не мой вассал.
В российских компаниях очень часто структура подчинения и должностные обязанности неясны, а то и являются «плавающими», положения об отделах или должностные инструкции сделаны для проформы или отсутствуют. С точки зрения многих управленцев это позволяет избежать бюрократизации и позволяет быстро мобилизовать ресурсы. А вот с точки зрения японцев это грубейшее нарушение принципа иерархии, который является священной коровой японского бизнеса. И неспроста. Ведь если нет строгой иерархии, то совершенно непонятно кто за что отвечает и кто какой участок должен контролировать. Работа сотрудников всегда малоэффективна. Нет чёткого распределения ответственности, ни один работник не может спланировать долгосрочную стратегию своей работы, поскольку задачи и требования постоянно меняются.
В иерархической структуре, которую так любят японцы, задачи каждого подразделения и каждого конкретного сотрудника предельно чётко ясны, а цели ставятся исходя из общей долгосрочной стратегии компании. Ясно и кто за что несёт ответственность. Каждый начальник ставит задачи своему подчинённому и с него же спрашивает за результат. Объяснение «Потому что Вася из моего отдела не успел» не проходит. Начальник отвечает за свой отдел и раз кто-то в нём что-то не так сделал, это его персональная вина, ответить за которую придётся «по полной». Неотвратимая и строгая ответственность за деятельность вверенного участка – важная часть японского менеджмента. Для поддержания такого положения японцы строго придерживаются правила «вассал моего вассала – не мой вассал. То есть японский менеджер старается никогда не руководить деятельностью рядового сотрудника через голову его непосредственного руководителя. В итоге создаётся ситуация когда с подчинённым подчинённого японский менеджер предельно мягок и дружелюбен, а вот с непосредственным подчинённым суров до жестокости. Всё это не просто «игра». Это японская методика повышения эффективности и ответственности персонала.
Установите иерархическую структуру компании и чётко пропишите задачи сотрудника, определите кто за что отвечает. Это позволит чётче организовать работу и повысит ответственность каждого за свою работу.

3. Неформальные связи
Но ведь сразу возникнет борьба между отделами, каждый начнёт «тянуть одеяло на себя», справедливо возразит опытный читатель и будет совершенно прав. Но у японцев есть ответ и на это. Взаимные и почти ежевечерние походы японцев в бары это притча во языцах. Наши работники тоже любят корпоративы, но вот большинство, включая руководство, воспринимает их не более как способ расслабиться, выпить и поесть за счёт компании. Рядовые работники японцы часто воспринимают это также. А вот для руководства это метод укрепления команды и установление горизонтальных связей между отделами. Японский менеджер идёт туда именно работать и трудится не менее эффективно, чем в офисе или цеху. Он не забудет подойти к каждому сотруднику, приободрить его и сказать что-то нужное именно ему. Он как бы случайно сведёт двух враждующих коллег и «по дружбе», под пьяную лавочку, уговорит их помирится. Он не забудет настроить людей на эффективную совместную работу, напомнить, что персонал фирмы это не просто команда, это семья. При том создаст такую атмосферу, чтобы люди именно так себя и почувствовали.
Такая работа считается важнейшей задачей менеджера. Любому, кто займёт руководящую должность в японской компании, скажут, что он должен быть ещё и психологом и отвечает за атмосферу в коллективе также как и за качество продукции и за выполнение плана. Часто его зарплата рассчитана так, чтобы он мог угощать своих подчинённых как бы за свой счёт. И стратегия эта работает прекрасно на российской почве, также как и на японской.
Организуйте корпоративные мероприятия и проводите их «умно». Формируйте семейную атмосферу в компании. Это окупится сторицей за счёт повышения эффективности работы сотрудников.

4.Потеря времени = потеря денег
Это любимейшая формула японского менеджмента. Насколько пунктуальны японцы известно всем. Но у а мы то, русские, безалаберны от природы? Вовсе нет. Большинство русских работающих в японских компаниях очень быстро становятся весьма пунктуальны. Выясняется, что чётко планировать своё время вовсе несложно. Большинству для этого достаточно просто записать график в ежедневник и расставить приоритеты в поставленных задачах. Помогает в этом деле и компьютер и мобильный телефон, благо сейчас достаточно много различных приложений, включая доступный всем Outlook, позволяющих и расставить задачи во времени и организовать систему оповещений и напоминаний. Что называется, было бы желание. А чтобы оно было, японские менеджеры строжайшим образом контролируют пунктуальность сотрудников. Пунктуальность – один из богов японского менеджмента. Японцы как никто другой знают, как повышается производительность предприятия если его сотрудники начинают работать пунктуально.
Ни один японской начальник никогда не скажет: «сделайте к завтрашнему дню». Он скажет: «сделайте к 12.00 завтрашнего дня». При этом задержка в выполнении задания более чем на 5 минут без уважительных причин считается серьёзным нарушением. Задержка на 2–3 минуты это тоже плохо, но находится в пределах погрешности. А вот более серьёзное опоздание будет обязательно отмечено руководством и, вместе с другими, непременно всплывёт при рассмотрении вопроса о распределении премий или назначении на более высокую должность.
Возможно, задержка на 5–10 минут и не критична. Возможно, начальник до вечера не возьмёт отчёт в руки. Но строгое отношение к времени рождает дисциплину. А пунктуальность это строгая самодисциплина и ничего больше. И если руководство само пунктуально и требует этого же от сотрудников, вся компания в целом начинает работать по часам и как часы. Ведь все подразделения взаимосвязаны и «маленькие» задержки «всего» на четверть или полчаса складываются в часы и даже дни задержек, простои, сорванные контракты, штрафы, потерянных клиентов. Кроме того, высокая пунктуальность привычная для японцев, на российском рынке даёт огромное конкурентное преимущество без лишних затрат и при «прочих равных».
Сделайте пунктуальность правилом для себя и одним из критериев качества работы ваших сотрудников, и вы сами удивитесь тому, насколько повысится производительность труда ваших сотрудников и лояльность клиентов.

5. Потеря информации = потеря денег
Не требующее, вроде бы расшифровки утверждение. Потерянная или не полностью донесённая информация это ошибка в управленческом решении, упущенный контракт и неверно оцененные риски. Но что же делать, если люди забывают сообщить? У японцев здесь свой рецепт.
В первую очередь информацию лучше всего сообщать письменно: служебной запиской или по электронной почте. Бюрократия? Да. Но тогда, во-первых, исключается возможность потери информации при передаче. Во-вторых, всегда есть возможность поднять и перепроверить сообщение. В-третьих, никто не сможет отказаться от того что написал в сообщении или сказать, что не слышал его.
Копии сообщений должны направляться всем связанным с данным вопросом сотрудникам из всех подразделений. Это обеспечивают, что все участники бизнес-процесса имеют одинаково полную информацию.
Если информация о достаточно стандартном случае, скажем, заявка на исполнение проекта, передаётся систематически, лучше всего разработать единую, удобную для всех форму, в которой необходимая информация будет структурирована по пунктам. Это позволит передающему сообщение не упустить никакую важную информацию, а принимающему оперативно считать её.
Введите правило, что любая существенная информация должна передаваться письменно или по электронной почте, направляться всем имеющем к ней отношение сотрудникам. Если есть возможность, введите простые и удобные формы сообщений. Это позволит не терять информацию и быстрее обрабатывать её, что существенно улучшит качество работы компании.

6.Заходи тихо, докладывай правильно, уходи быстро.
Культура совещаний или докладов начальству имеет прямое отношение как к информационному обмену, так и к экономии рабочего времени, но этот вопрос так важен, что об этой рекомендации следует поговорить отдельно. Первое, что требует японец-руководитель от подчинённого, это чтобы его доклад был лаконичен, но полон. То есть он должен не только сообщить о некой проблеме или вопросе, который следует решить, но и донести всю важную информацию, необходимую для принятия решения. Ни начальник, ни коллеги, ни в коем случае не должны «вытягивать» информацию дополнительными вопросами. С точки зрения японцев, чем больше таких вопросов задаётся, тем менее качественно подготовлено сообщение и тем ниже квалификация докладчика. Ведь подобные диалоги это непроизводительная трата времени всех участников совещания. Кроме того, другие участники совещания могут просто не знать о важном аспекте, и не спросить о нём и тогда у них будет неполная информация, что может привести к неправильному решению.
Докладчик должен не только изложить проблему и всю связанную с ней информацию, но и предложить варианты её решения. Ведь он больше других знаком с проблемой, обдумывал её и, как профессионал, должен иметь какие-то идеи как с ней справиться. Это существенно сократит обсуждение. Ведь если другие участники совещания методом мозгового штурма станут искать решение, то неизбежно выйдут и на известные докладчику, только потратив на это время друг друга.
К совещанию надо готовиться, только тогда оно эффективно. Именно поэтому следует избегать «стихийных» совещаний, когда начальник или кто-то из сотрудников неожиданно выдёргивает коллег и предлагает им заняться решением пусть даже очень важного вопроса. Ведь всем участникам совещания придётся резко бросать свои дела и на ходу вспоминать, всё, что связано с обсуждаемым вопросом. Это затянет время обсуждения и снизит его эффективность. Чем больше будет дано время на подготовку, тем лучше. Но даже в форс-мажорных обстоятельствах японские руководители предпочитают известить участников собрания хотя бы за 10–15 минут и дать возможность корректно завершить текущие дела и подготовиться к собранию.
Требуйте от подчинённых лаконичного и полного доклада с указанием всей связанной с проблемой информацией и предложением способов решения проблемы. Избегайте «стихийных» совещаний и давайте возможность сотрудникам подготовиться к собранию.

7.Из всех технологий лучше новейшая и наиболее комплексная.
Возможно, внимательный читатель обратил внимание, что практически все приведённые выше рекомендации чрезвычайно технологичны, то есть связаны с введением некой системы. Систематизация, упорядоченье всегда делают процесс экономичнее и эффективнее. Но пора вспомнить, что мы живём в век высоких технологий, когда человечеством непрерывно придумываются и совершенствуются всевозможные технические средства, облегчающие нашу жизнь. Как выбирать технологичное и электронное оборудование. Мнение многих российских менеджеров: «мне проще десять таджиков нанять, чем погрузчик купить» японцам не близко, при том, как всегда по рациональным причинам. Во-первых, он усиливает человеческий фактор, который наименее надёжен и, обычно является источником того бардака, о котором мы так сокрушаемся. Во-вторых, предполагает менее качественную работу, а качество это бог японского бизнеса. В-третьих, и это главное, практически не имеет перспектив для совершенствования и интенсивного развития. Сейчас техника развивается в направлении максимальной универсальности и комплексности. И именно это позволяет максимально рационально и гибко, а значит с максимальным эффектом использовать её. Каждое новое изобретение высвобождает рабочее время, ускоряет технологический процесс, открывает новые возможности. Тот, кто ими пользуется первым, выигрывает конкурентную борьбу. Японцы стараются быть первыми. Затраты могут быть высоки, но они окупаются рационализацией и ускорением процессов и высоким качеством продукции. Кроме того, как известно, новые технологии часто позволяют сильно экономить постоянно дорожающие ресурсы, а их стоимость быстро снижается.
Выбирая гаджет, японец постарается выбрать тот, что обладает наибольшим набором функций и наиболее надёжен, постарается изучить и использовать их все к своей пользе. Точно также они относятся и к выбору производственного и офисного оборудования. Конечно, экономическую экспертизу проекта никто не отменял. Но общая стратегия японцев именно такова. Максимально использовать всевозможные новейшие технологии японцы всегда рекомендуют своим сотрудникам. Как минимум задействовать те, что уже находятся на вооружении лидеров рынка.
Старайтесь использовать наиболее передовые, надёжные и универсальные технологии, снижающие человеческий фактор, ускоряющие работу, увеличивающие гибкость, расширяющие возможности и обеспечивающие наивысшее качество. Это залог конкурентных преимуществ.

8 Кружки качества.
На своем уровне, сотрудник всегда видит потенциальные возможности для улучшения своей деятельности. Подвинуть колонку в стандартном exl документе, изменить шрифт в бланке, поставить сейф с другой стороны - таких мелочей очень-очень много в любой компании. И именно эти мелочи и образуют то, что называется качество работы.
Создайте "кружки качестве" в рабочих группах, выделите для них полчаса - час в неделю, сделайте премию в $100 - 200 - 300 и Вы увидите, какие интересные мысли и идеи находятся в головах Ваших коллег, сотрудников, подчиненных.

Копипаст с сайта Professionali.ru

Комментарии
Нач. отдела, зам. руководителя, Ярославль
Борис Яровой пишет: Создайте "кружки качестве" в рабочих группах, выделите для них полчаса - час в неделю, сделайте премию в $100 - 200 - 300 и Вы увидите, какие интересные мысли и идеи находятся в головах Ваших коллег, сотрудников, подчиненных.
сделайте премию.. кружки по японски на добровольной основе и не предполагают никаких премий.. что касается России, то премия стимул хороший, но какой из ГД пойдет на это?
Профессор, Владивосток
Виталий Эйнула кружки по японски на добровольной основе и не предполагают никаких премий
Виталий Вячеславович, простите за нескромный вопрос - а Вы откуда знаете, на какой основе работают кружки качества в Японии? Вы где в Японии были,на Хонсю или на Хоккайдо?
Нач. отдела, зам. руководителя, Ярославль
Борис Яровой пишет: а Вы откуда знаете, на какой основе работают кружки качества в Японии?
Борис Яровой пишет: Вы где в Японии были,на Хонсю или на Хоккайдо?
Борис, я в Японии не был, но у нас в организации работали много китайцев организационно именно в кружках качества. Конечно японцы и китайцы не одна народность, допускаю различие в подходе :) К тому же тема эта (японские методы в России) избитая и не новая.. например тут (http://quality.eup.ru/forum/viewtopic.php?f=52&t=7557&p=64670&hilit=%D0%BA%D1%80%D1%83%D0%B6%D0%BA%D0%B8#p64670) не один раз принимались попытки обсудить и понять почему же не получается?
Нач. отдела, зам. руководителя, Ярославль
а вот в этой ветке пытался зачать идею про кружки качества: http://quality.eup.ru/forum/viewtopic.php?f=3&t=10381&hilit=%D0%BA%D1%80%D1%83%D0%B6%D0%BA%D0%B8&start=320
Старший консультант, Германия
Виталий Эйнула пишет: Борис, я в Японии не был, но у нас в организации работали много китайцев
Это -- в "классику" ;)
Виталий Эйнула пишет: К тому же тема эта (японские методы в России) избитая и не новая.. например тут (http://quality.eup.ru/forum/viewtopic...B8#p64670) не один раз принимались попытки обсудить и понять почему же не получается?
А Вы не применяйте японские методы в России. "Кружки качества" -- в СССР -- работали... правда, кружками качества назывались или нет -- не знаю. Но вот что работали -- просто поднимите материалы по производству времен Великой Отечественной войны. А потом можете оценить, сколько лет еще до "японских кружков качества". Да и... почему не работают? Да потому что ИТР не внедряют предложенное... очевидно. Нет? Поставьте задачу перед ИТР внедрять до 70% предложенного и не снижайте расценки рабочим (или другими способами компенсируйте) -- еще как заработает. Но судя по Вашему "кружки качества должны работать бесплатно" -- стоят совсем другие задачи, чем распределение прибыли предприятия и для рабочих... ;) Поэтому и не работают.
Профессор, Владивосток
Виталий Эйнула Борис, я в Японии не был, но у нас в организации работали много китайцев....
Виталий, как бы Вам по мягче сказать, так,что бы далеко не обидеть? - Ну типа, я козу не на возу, но рогатый скот имею в виде зайцев... Я к чему - Рыбинск, это конечно супер-пупер продвинутый город в плане японского менеджмента - об этом знает все и вся. Но все же, все же - а вдруг мир не такой плоской и приплюснутый как Вам кажется? А вдруг Китай и Япония, енто два совершено разных стиля менеджмента, и более того - вдруг Вы в этом полный ноль целых фиг поймешь сколько сотых? - Ну может же такое быть, если Вы никогда не были в Японии, и пытаетесь чего то там изобразить, где Ваша компетенция базируется только на Вашем уровне адекватного самовосприятия? Давайте так - когда я напишу про Рыбинск, Ваше мнение будет весьма значимо и приемлимо. А когда я пишу про Японию - Вы со своими геополитическими взглядами на глобальную Азию забейтесь в угол пожалуйста, и пробуйте различать Гинзу от Сюндзюки. Я не лезу в Ваши представления о му-хрю Великорыбинска, а Вы не лезьте в мои знания и РЕАЛЬНЫЙ опыт за бизнес в Японии - и будет всем на счастье на своей ветке? Надеюсь, я Вас не обидел утверждением, что каждый пацак должен знать свою гравицапу?
Нач. отдела, зам. руководителя, Ярославль
Борис Яровой пишет: Надеюсь, я Вас не обидел
Нет. Пока я тут в углу, Вы приведите положительный пример создания кружков качества на Российском предприятии.мне любопытно поинтересоваться и почитать о таком предприятии. Может в Нижнем Новгороде или еще где.
Директор по производству, Украина

Михаил Анатольевич, Виталий Вячеславович!
А вы ведь "топите" тему.

Директор по развитию, Москва
Владимир Зонзов пишет: А вы ведь "топите" тему.
Владимир Иванович, если можете - передайте шаману Барюсику, что перепечатывать чужие статьи можно... если вы являетесь редактором сайта. Во всех других случаях, имхо, приходить лучше со своим самоваром... Мне бы тож было б интересно почитать, как Яровой видит реальность...
Менеджер, Москва
Виталий Эйнула пишет: Вы приведите положительный пример создания кружков качества на Российском предприятии.мне любопытно поинтересоваться и почитать о таком предприятии. Может в Нижнем Новгороде или еще где.
Ну я работал с кружками качества: 1. В Зеленограде на предприятии около 3000 чел. в 1994-98 г.г. их называли "Совещание по Демингу" - результат - вышибли с рынка Sharp, Toshiba, Samsung, Citizen и заняли 35% мировой ниши производителей чипов. Потом нас догнали и вышибли китайцы за счет демпинга. 2. В 2002 - на заводе в г. Дмитров - результат - через 1,5 года конкуренты приползли на коленях и стали просить купить их завод. Наши и цены, и объемы были на 30-40% выше чем у них. 3. В 2004 - в нефтедобыче г. Калининград (Кенигсберг) - результат - через 1 год себестоимость добычи нефти упала на 10%. Хватит? С уважением Виталий.
Старший консультант, Германия
Виталий Елиферов пишет: Ну я работал с кружками качества: 1. В Зеленограде на предприятии около 3000 чел. в 1994-98 г.г. их называли "Совещание по Демингу" - результат - вышибли с рынка Sharp, Toshiba, Samsung, Citizen и заняли 35% мировой ниши производителей чипов. Потом нас догнали и вышибли китайцы за счет демпинга. 2. В 2002 - на заводе в г. Дмитров - результат - через 1,5 года конкуренты приползли на коленях и стали просить купить их завод. Наши и цены, и объемы были на 30-40% выше чем у них. 3. В 2004 - в нефтедобыче г. Калининград (Кенигсберг) - результат - через 1 год себестоимость добычи нефти упала на 10%. Хватит? С уважением Виталий.
Как я знаю, писать книгу умеете. Ждать?
Нач. отдела, зам. руководителя, Ярославль
Виталий Елиферов пишет: Ну я работал с кружками качества: 1. В Зеленограде на предприятии около 3000 чел. в 1994-98 г.г. их называли "Совещание по Демингу" - результат - вышибли с рынка Sharp, Toshiba, Samsung, Citizen и заняли 35% мировой ниши производителей чипов. Потом нас догнали и вышибли китайцы за счет демпинга. 2. В 2002 - на заводе в г. Дмитров - результат - через 1,5 года конкуренты приползли на коленях и стали просить купить их завод. Наши и цены, и объемы были на 30-40% выше чем у них. 3. В 2004 - в нефтедобыче г. Калининград (Кенигсберг) - результат - через 1 год себестоимость добычи нефти упала на 10%.
Виталий, спасибо. Постараюсь найти про эти заводы, почитать. У нас например на НПО Сатурн и его дочках применялась (и применяется) схема под названием Совет по качеству, это такой институт, состоящий из представителей функциональных подразделений, которому отводилась совещательная роль на уровне подразделения и организации, совет подразделения собирается еженедельно , обсуждает и решает вопросы в рамках своих компетенций, если выходит за рамки, то вопрос выносится на совет организации. Деятельность совета вшита в СМК, не предполагает отдельной оплаты. Эффективность по моим оценкам низкая.
Нач. отдела, зам. руководителя, Ярославль
Виталий Елиферов пишет: 1. В Зеленограде на предприятии около 3000 чел. в 1994-98 г.г. их называли "Совещание по Демингу" - результат - вышибли с рынка Sharp, Toshiba, Samsung, Citizen и заняли 35% мировой ниши производителей чипов. Потом нас догнали и вышибли китайцы за счет демпинга. 2. В 2002 - на заводе в г. Дмитров - результат - через 1,5 года конкуренты приползли на коленях и стали просить купить их завод. Наши и цены, и объемы были на 30-40% выше чем у них. 3. В 2004 - в нефтедобыче г. Калининград (Кенигсберг) - результат - через 1 год себестоимость добычи нефти упала на 10%.
Виталий, меня очень терзают вопросы организации кружков качества .т.е как это все было: Как готовили почву для создания кружков качества? Вводили по приказу ГД? Кто ответственный за деятельность кружка и его результаты? Какая роль отводилась кружку, Целеполагание? На коммерческой основе или добровольной? Как воспринималась работа кружков руководителями подразделений, начальниками цехов? Какой круг вопросов и компетенция кружков была?
Менеджер, Москва
Александр Володарский пишет: Как я знаю, писать книгу умеете. Ждать
Нет, не ждать. Книг на эту тему написано более чем достаточно, только чтобы применять их нужно выполнить как минимум 3 условия: 1. Должен быть побудительный мотив (рынок, собственник, желание гендира и т.д.) 2. Нужно чтобы это ПОСТОЯННО поддерживал главный ЛПР (гендир, собственник и т.д.) 3. Нужно вовлечь персонал (сотрудники должны верить своим руководителям). В условиях отношений между сотрудниками уровня "раб-господин" - кружки качества работать не будут. Рабы не способны создавать что-то для своего завода на безвозмездной (или почти безвозмездной) основе. Раб будет думать только о том, чтобы обмануть господина и урвать себе сегодня кусочек благ. "Рабы не могу выпускать High-Tech" - эту формулу я вывел для себя в начале 80-х, когда работал мастером на микроэлектронном заводе. Все остальное ...
Как готовили почву для создания кружков качества? Вводили по приказу ГД? Кто ответственный за деятельность кружка и его результаты? Какая роль отводилась кружку, Целеполагание? На коммерческой основе или добровольной? Как воспринималась работа кружков руководителями подразделений, начальниками цехов? Какой круг вопросов и компетенция кружков была?
.... вторично. Чужие рецепты должны ложиться на подготовленную почву, а мы еще бродим с рабами по пустыне. "Культура закусывает стратегией на завтрак" :-) С уважением Виталий. P.S.
Виталий, спасибо. Постараюсь найти про эти заводы, почитать.
Про завод Ангстрем (Зеленоград) написано даже в книге "7 нот менеджмента" (Краснов и C") выпуски позднее 2003-2004. Глава называется "Совет в "Ангстреме". Там же есть цифры 35% мирового выпуска и 50% китайского рынка было в середине 90-х у "Ангстрема".
Старший консультант, Германия
Виталий Эйнула пишет: Виталий, меня очень [COLOR=blue=blue]терзают[/COLOR] вопросы организации кружков качества .т.е как это все было: Как готовили почву для создания кружков качества? Вводили по приказу ГД? Кто ответственный за деятельность кружка и его результаты? Какая роль отводилась кружку, Целеполагание? На коммерческой основе или добровольной? Как воспринималась работа кружков руководителями подразделений, начальниками цехов? Какой круг вопросов и компетенция кружков была?
Есть простой очевидный пример. Называется "зарядка (физические упражнения какое-то время для поддержания формы/развития/других целей"). Вспомнить, как Вы это делали -- можете? А теперь перечитайте свои вопросы. Попробуйте теперь дать ответ в дискуссии по шаблону: "в этих вопросах регулярность усилий в ...".
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Новости
Академия CiBest подготовила тест на проверку грамотности по внутреннему аудиту

Вы сможете оценить свои способности работать внутренним аудитором, искать и находить слабые места в компании.

В ЦНТИ Прогресс прошел семинар по сложным вопросам документации

Валентина Андреева провела семинар по новеллам трудового законодательства для слушателей ЦНТИ Прогресс.

МРЦ запустил набор на курсы для поступающих на Президентскую программу

Программы «Бизнес-проектирование» и «Деловой английский язык» разработаны с учетом критериев оценки кандидатов при прохождении конкурсных испытаний.


Компания Columbus автоматизировала передачу данных в сети магазинов «Гроздь»
Cеть начала работу со специализированным ПО для передачи данных в Единую государственную автоматизированную информационную систему (ЕГАИС).
Сейчас на сайте
853 пользователя