«Стартапам в России не хватает революционных идей»

«Стартапам в России не хватает революционных идей»

Боб Дорф – всемирно известный гуру в области стартапов, консультант, писатель и успешный предприниматель, под руководством которого восемь компаний успешно вышли на IPO. Благодаря большому опыту Боб Дорф обладает более чем ценными знаниями в области разработки и выведения в свет самых различных стартапов. Как сформулировать идею стартапа? Какой должна быть его команда? Где найти финансирование? Как встроить бизнес-план? Ответы Дорфа на эти и другие актуальные для основателей вопросы помогли многим предпринимателям по всему миру сделать успешными свои начинания.

О том, как запрограммировать стартап на успех, Боб Дорф рассказал в интервью Executive.ru.

Executive.ru: Что случилось с компанией Webvan?

Боб Дорф: Webvan придерживалась своего несгибаемого бизнес-плана – они нанимали персонал, строили свои склады и тратили большие деньги на маркетинг и производственное оборудование. При этом претворяли свой план в жизнь как если бы все было прекрасно, но ошибка была в том, что они не задавались вопросом: «Где же клиенты?». Исходя из того, что они думали, что знали, кто их клиенты и чего они хотят, компания выросла преждевременно – задолго до того, как они поняли, что схема повторной покупки никак не учтена в модели, на которой базировался их финансовый план. К тому времени, как было замечено отсутствие высокой частоты повторных сделок, они уж вложили в бизнес большую часть капитала. Реальные результаты показали, что догадки относительно доходности были полны просто чудовищно неверными. Однако когда это выяснилось, было уже поздно что-либо исправлять, и компания вышла из бизнеса.

Executive.ru: В чем заключалась основная ошибка?

Б.Д.: Как раз в подписании контракта стоимостью 2,6 млрд долларов на строительство еще 26 автоматизированных складов для доставки продуктов по всей стране прежде чем компания проверила обоснованность своих прогнозов относительно того, что большинство клиентов будет делать повторные заказы каждую неделю.

Executive.ru: Какие изменения в компании не приняли во внимание и что стало причиной банкротства?

Б.Д.: Webvan не признали нереальность своего бизнес-плана и продолжали идти вперед, не смотря ни на что, придерживаясь его и продолжая тратить деньги. Как это обычно бывает со многими хорошо финансируемыми стартапами, особенно в США, - в их развитии существует период, когда предприниматели считают, что поскольку инвесторы вкладываются в их бизнес, это автоматически подразумевает одобрение бизнес-плана компании в настоящем виде. В этом случае бизнесмены просто идут вперед, следуют своему бизнес-плану и перестают отслеживать поведение клиентов – не смотрят, делают ли клиенты то, что должны. План Webvan утверждал, что клиенты будут покупать повторно, а на деле выяснилось, что они этого не делали.

Executive.ru: В чем разница между Разворотом и Отказом (рисунок 2.1 вашей книги)?

Dorfsmall.jpg

Б.Д.: Отказ является нормальной частью процесса запуска стартапа и его необходимо принимать, потому что он дает возможность учиться. В свою очередь разворот – это реакция на эти ошибки. Разворот часто является реакцией на полученную обратную связь от клиента. Это не ошибка по своей сути, если владельцы бизнеса делают выводы из полученных результатов, используют их для улучшения своей бизнес-модели. При этом речь идет о том, чтобы улучшить бизнес именно в тех аспектах, где клиентский энтузиазм не получил ответа – это может касаться цены, канала сбыта и других нюансов, не касающихся напрямую продукта.

Executive.ru: Какие из разворотов являются наиболее трудными для стартапов в психологическом, управленческом и финансовом плане?

Б.Д.: Инвесторы и создатели стартапа должны помнить, что стартап – это совсем не бизнес в самом начале пути. В самый первый день это группа воодушевленных людей, ищущих воспроизводимую, масштабируемую бизнес-модель, которая приносит доход. Это значит, что все участники запуска должны понимать, что поиски данной модели не являются линейными и не могут выполняться по расписанию. Так, когда вы ищете золото, то найдете его только когда найдете, без привязки к конкретной дате. Для всей команды стартапа, и особенно для инвесторов, – это самый сложный аспект – свыкнуться с неопределенностью. Очень немногие модели стартапов с первого дня запуска выглядят как успешный бизнес. Оно станет таковым гораздо позже, особенно если для развития бизнеса активно использовать методы Customer Development.

Executive.ru: Сколько времени обычно требуется, что четко сформулировать идею стартапа?

Б.Д.: Здесь сложно говорить о каких-то временных рамках. Один из самых ярких предпринимателей, которых я знаю, в свое время потратил полгода на создание и разработку шести различных бизнес-идей. Через шесть месяцев он уволился со своей работы и переехал в Москву, где начал обсуждать и сравнивать все шесть идей с другими предпринимателями и инвесторами. Когда он выяснил, какая из шести идей является самой сильной, он отбросил остальные пять и начал претворять оставшуюся в жизнь.

Executive.ru: Какой момент можно назвать реальным стартом стартапа?

Б.Д.: Он начинается с единого видения участниками стартапа нового способа, позволяющего решить чью-то проблему или удовлетворить потребность. Они используют эту страсть, чтобы привлечь других участников команды и активно привлекают к обратной связи от клиентов, что делает бизнес намного сильнее. На мой взгляд, предприниматель не может отдавать стартапу только часть своего времени. По-настоящему о запуске можно говорить лишь тогда, когда один или несколько основателей берут на себя обязательство отдавать 100% своей энергии, воодушевления и времени новой идее. В этот момент начинается подготовка базовой модели бизнеса, которая является отправной точкой для поиска и подбора всех ключевых элементов успешной компании.

Executive.ru: Что представляет из себя гибкая модель бизнеса?

Б.Д.: Эта бизнес-модель описывает процессы, происходящие между ключевыми компонентами компании, включая ценностное предложение, потребительские сегменты, каналы сбыта, клиентские отношения, ресурсы, партнеров, структуру расходов и мероприятия, необходимые для реализации бизнес-модели. Она используется для отслеживания прогресса стартапа посредством Customer Development.

Executive.ru: Насколько гибкой должна быть эта модель?

Б.Д.: Она должна быть очень гибкой. Руководство будет обновлять бизнес-модель минимум раз в неделю, основываясь на выводах, полученных извне, в том числе и от общения с клиентами. Почти каждая успешная бизнес-модель, дошедшая до финала, была кардинально преобразована. Здесь есть определенный дарвиновский аспект – из тысяч стартапов только немногие превращаются в большую успешную компанию.

Executive.ru: В России консультанты считают, что могут обеспечить хорошую поддержку и обеспечить успех стартапа. Вы считаете, это действительно так?

Б.Д.: Первый ингредиент успешного стартапа – это воодушевленные, высококвалифицированные участники команды. И заменить их не может ничто и никто. Задача стартапа – решить актуальную проблему клиента или удовлетворить его потребность. Это обеспечит долю рынка и спрос на вашу продукцию или услуги. Учитывая, что адекватное финансирование стартапов в России или где-либо еще – достаточно редкое явление, команде нередко трудно найти средства на привлечение специалистов со стороны, в том числе независимых консультантов. Лучше найти партнеров-учредителей с опытом работы в конкретных областях, например, в сфере продаж или разработке продуктов. Кроме того, от консультантов не следует ожидать нужного уровня вовлеченности и энтузиазма. Именно поэтому стартап должен быть построен изнутри. Иногда оправдано привлечение консультантов для решения узких задач на краткосрочной основе, например, для разработки цифрового приложения. Но генеральная поддержка консультантов – роскошь, которую могут позволить себе лишь единичные стартапы.

Executive.ru: Может ли мнение консультанта заменить оценку рынка?

Б.Д.: Это маловероятно. В последние годы единственная сила, которой удалось изменить оценку рынка – это массивный вирусный маркетинг. Instagram, например, удалось заполучить десятки миллионов клиентов в течение первых нескольких лет не благодаря консультанту, а из-за наличия продукта, который захватил потребителей и заставил их поделить результатами работы с Instagram со своими друзьями.

Executive.ru: Вы когда-нибудь сталкивались с инкубатором на базе краудсорсинга для стартапов?

Б.Д.: Я не понимаю, что вы имеете ввиду. Я знаком с финансированием стартапов на базе краудосорсинга. В США это явление становится довольно популярным. Представляет из себя сбор небольшой предоплаты с большого количества участников с целью финансирования запуска стартапа уже с наличными клиентов в кармане. Эта форма привлечения финансирования бизнеса в США подвергается многочисленным регулировкам, поскольку велико число жалоб от людей, которые отправили свои деньги стартаперам, но так и не получили заказанный товар.

Executive.ru: Сообщество менеджеров E-xecutive.ru собирается запустить Интеллектуальный инкубатор, цель которого – поддержать развитие идей для стартапов. Краудсорсинг подходит для этого?

Б.Д.: Есть много венчурных соревнований, в ходе которых все идеи стартапов собирают вместе и оценивают, насколько они интересны инноваторам и инвесторам. По моему опыту, краудсорсинг может быть ценным инструментом для создания, например, прикладного программного обеспечения. Так что это один из путей финансирования, причем гораздо менее привлекательный, чем получение стартового капитала из инкубатора. Краудсорсинг в этой области – новое явление для США, которое делает некоторе успехи. Однако есть и проблемы, например, отсутствие доставки нового товара в случае, когда клиент оплатил его предварительно, помогая таким образом стартапу подняться. Я не знаю, насколько быстро эта необычная американская идея перекочует на другие рынки.

Executive.ru: Вы когда-нибудь сталкивались с краудфандингом для стартапов?

Б.Д.: В США мы можем наблюдать невероятное количество случаев финансирования стартапов именно на базе краудфандинга. При этом речь идет о финансировании именно продуктов, а не услуг, потому что люди хотят получить что-то для своих инвестиций. При этом наше правительство тщательно изучает все аспекты коллективного финансирования, чтобы защитить неискушенных инвесторов. Пока что в этой области есть лишь несколько историй успеха. Я не думаю, что краудфандинг является подходящим инструментом для мощных стартапов, которые ставят цель стать мегапроектами.

Executive.ru: В чем заключается разница между Бангалором, Израилем, Шанхаем и другими «новыми» Силиконовыми Долинами?

Б.Д.: Обобщать здесь достаточно сложно. Но если вы сравните одну из этих «новых» Силиконовых Долин со «старой», то найдете серьезные отличия.

Во-первых, Силиконовая Долина имеет полную предпринимательскую экосистему, включая основателей, квалифицированных разработчиков, юристов и бухгалтеров, которые понимают всю суть стартапа, инвесторов, которые знакомы с рисками на ранней стадии инвестирования. И самый важный момент – это наличие многочисленных опытных предпринимателей, которые готовы наставлять и давать советы следующему поколению предпринимателей. Как говорит мой партнер Стив Бланк, «вундеркинды не покупают самолеты и Porsche, они инвестируют в компании». В результате каждый раз в итоге успешного IPO возникает сотни новых миллионеров, которые ищут новые великие идеи для инвестирования и процветания.

Во-вторых, Силиконовая Долина имеет очень-очень много успешных примеров взлета бизнеса. Поэтому здесь предприниматели могут вдохновляться этими историями и не боятся рисковать. Этого нет в других регионах. Даже Нью-Йорк лишь недавно достиг этой точки, когда успешные проекты прошлого стимулируют бизнесменов.

Executive.ru: Что вы можете сказать о российских стартапах?

Б.Д.: В ходе моего визита в России, когда я приезжал поделиться своим опытом в Skolkovo, я познакомился более чем с 75 стартапами, встречался с основателями, инвесторами и так далее. Основные слабые места российский стартапов связаны с аспектами, напрямую связанными с работой с клиентами – маркетингом, привлечением клиентов, веб-интерфейсом сайтов, а также конкурентными преимуществами. Клонов очень много, не хватает революционных идей. Рынок интернет-коммерции в России весьма молод, кроме того, степень проникновения интернета по всей стране еще не достаточно глубока. Я считаю, что многие русские стартапы предлагают смелые инновационные идеи, основанные на разработках блестящих ученых, выросших в вашей стране. Но они и многие россияне пока не признают, что успешный стартап – гораздо больше, чем просто продукт или часть программного обеспечения. Это полная бизнес-модель, которая является повторяемой и прибыльной. Я надеюсь, что с помощью моей книги «Стартап – настольная книга основателя» российские стартапы расцветут с новой силой.

Источник изображения: napratica.org.br

Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Президент, председатель правления, Хабаровск

Приведу наглядный еще пример бесконечной изобретательности. Тема современная энергетика. В настоящее время перенос газов осуществляется по наторенной дорожке как уголь и нефть доставляли: телеги, цистерны, трубопроводы. Но газ не жикость а газ и основные горючие газы легче воздуха. В файле есть фото народных изобретателей 'революционоой идеи' транспортировать как можно оолько газ. В принципе они могли бы его нести и как Пяточек к Винни-Пуху свой шарик за веревочку, удельный вес газов это позволяет.

Директор по маркетингу, Москва
Радислав Ровняков пишет:Как считаете, помогая российским бизнесам играть в революцию и, в итоге, разрушать самих себя за счет своих же ресурсов, для кого расчищают место западные гуру?
Полноте... Все гораздо проще. Эти ребята вкладывают другой смысл в слова 'революция', 'революционный', нежели мы... Особенно американцы... В их исторической памяти эти слова и стоящее за ними содержание вполне позитивны... В отличие от России...А революционность идей стартапам, конечно, не помешает... Но наша проблема, как верно было подмечено здесь, не в количестве и качестве идей, а в условиях их доведения до стадии уникального или тиражируемого продукта... У нас эти условия похуже, чем в США... Даже пресловутое Сколково уже вполне гармонично живет в общем тренде со всей страной, несмотря на все потуги построить там светлое инновационное будущее... 'Воруют...' (с) :)
Нач. отдела, зам. руководителя, Москва

Я бы сказал, что не хватает просто идей. А статью стоило назвать, 'Стартапам в России не хватает консультанта Боба Дорфа (или других консльтантов, но Боб Дорф лучше)', не хватает прайса в конце статьи. Хотя надо отметить, на 8 компаний которые у гуру дошли до IPO, почти 200 не дошли...

Генеральный директор, Санкт-Петербург
Александр Воронин пишет:Я бы сказал, что не хватает просто идей.
'Людям всего мало, только ума всем хватает')).Мне вот не хватает людей в команду 'революционного' стартапа, о котором в разделе STARTUP.EXE.
Руководитель проекта, Украина

Евгению Николаеву: по поводу 'не хватает людей'Евгений Иванович, людей Вы найдете - как только появится РЕАЛЬНЫЙ инвестор, т.е. Ваш 'кошелек' с возможностью привлечения специалистов, - нисколько в этом не сомневаюсь (а нужны Вам именно спецы, а не консультанты). Проект вполне достойный (в части содержания) и масштабируемый буквально от начала (т.е. все наработки на любом этапе сразу идут в дело и на любом пользовательском ареале). Не считайте подсказкой или критикой: фонды и программы дистанционной медицины (часть из них финансируется из ВОЗ - для медпроникновения в слаборазвитые страны), убрал бы ЛВС из иллюстрации проекта - здесь пригодны любые коммуникации (имеет смысл вообще указать связанность с мобильной сетью - для регионов с неразвитой стационарной сетью), убрал бы ориентацию на единственную немедицинскую соцсеть - поисковик может найти 'медозабоченную' группу в ЛЮБОЙ соцсети.Частные (мои) вопросы: используете пошаговое кумулятивное контрастирование? (как в Photoshop) или 'задачу 4 красок'?

Генеральный директор, Санкт-Петербург
Бениамин Степанян пишет:Частные (мои) вопросы: используете пошаговое кумулятивное контрастирование? (как в Photoshop) или 'задачу 4 красок'?
Большое спасибо за комментарий и критические замечания, Бениамин Гургенович!Общая идея преобразования градационной шкалы яркости в градационную шкалу цветов давно известна и очень проста - мы видим не все градации яркости, поэтому есть потенциальная возможность преобразования видимых и невидимых градаций яркости в ВИДИМЫЕ градации цветов. Ведь цветов мы видим на несколько порядков больше! При 'грамотной раскраске' сохраняется пространственная структура исходного изображения и 'вылезают' невидимые в исходном изображении пространственные структуры - те, что за гранью визуального обнаружения и распознавания. Черно-белое зрение - часть цветного, поэтому все виды контрастирования черно-белых изображений - частные случаи цветового кодирования. Посмотрите примеры 'грамотного раскрашивания' на УАР-2, приведенные на сайте врачей лучевой диагностики RADIOMED. Тонкости - 'ноу-хау'. Ссылка - http://www.radiomed.ru/sites/default/files/user/125/75_1-tomogramma.jpg
Генеральный директор, Санкт-Петербург

Пример визуализации муаров ТВ клина - http://www.radiomed.ru/sites/default/files/user/125/w768-76_1-klin.jpg .Обратите внимание на то, что оптическое увеличение в 2 раза приводит к увеличению в 2 раза количества 'поперечных волн' муаров.

Руководитель проекта, Украина

Спасибо за ссылки, Евгений Иванович. Отсмотрел - понял, вспомнил. Кстати, 'муары' здесь - это артефакты, т.е. 'эффект наблюдателя и инструмента'. Но принцип хорош сам по себе. Успеха Вам!

← назад 1 3 4 5
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Сейчас на сайте
1093 пользователя
Новости
23-24 июля состоится тренинг «Результативное управление персоналом»
Тренинговый центр «Синтон» приглашает руководителей, которые хотят вдвое увеличить отдачу от каждого сотрудника.
Как оценить персонал при внедрении профстандартов?

С 12 по 15 сентября в Санкт-Петербурге пройдет курс ЦНТИ «Прогресс», посвященный оценке и аттестации персонала при внедрении профессиональных стандартов.

Президент Pro-Vision вошел в жюри PROBA-IPRA GWA 2016

Конкурс, в состав жюри которого вошел Владимир Виноградов, проводится с 2000 года и нацелен на развитие профессиональных коммуникаций.

ELMA автоматизировала документооборот в «Одинцовской теплосети»
Компании требовалось оптимизировать маршруты движения документов и ускорить их обработку. Для решения задач был реализован проект внедрения системы ELMA.