Ицхак Адизес: «Перестаньте бояться «папу»!»

Если взять российских топ-менеджеров, то каждый из них по-отдельности очень силен. Россияне умны, образованы, смышлены, имеют четкий, ясный взгляд. Но в условиях авторитарной системы у менеджеров очень часто возникает паралич при виде большого босса. Они теряются и не знают, как себя вести, считает гуру Ицхак Адизес, посетивший Москву для участия в международной конференции «Путь к успеху современной компании: подход методологии Ицхака Адизеса».

Еxecutive.ru: Каков ваш прогноз развития событий на Ближнем Востоке?

Ицхак Адизес: В Египте, Сирии люди знают, чего они не хотят, но плохо представляют, чего хотят. Они говорят, что идут к демократии, но у них нет опыта жизни в демократическом обществе. В результате будущее этих стран может быть похожим на их прошлое, только с большим влиянием религии.

Еxecutive.ru: А готовы ли они воспринять демократический опыт других стран, например, Запада?

И.А.: Этому можем помешать антиамериканизм, у которого естьнесколько причин. Во-первых, богатство США, и бедность остальных стран. При этом страны третьего мира убеждены, что они бедны, потому что США богаты. Во-вторых, та настойчивость, с которой Соединенные штаты продвигают свои ценности, такие как свободный рынок, демократия, эмансипация женщин, пугают тех, кто с уважением относится к устоям традиционной культуры. В третьих, американская внешняя политика слишком заносчива и пронизана чувством превосходства: «Мы знаем лучше, что вам нужно, вы должны слушать нас!».

Еxecutive.ru: В результате социальных потрясений мир становится более непредсказуемым?

И.А.: Да, конечно. Действительно мир более не стабильный, в нем происходят изменения, но подсистемы этого мира меняются с разной скоростью. Технический прогресс движется вперед с огромной скоростью, но социальная, экономическая, духовная сфера за ним не успевают. Здесь дело, конечно, не в японском цунами, это лишь частный случай. Т.е. происходят вот эти общественные, экономические, политические землетрясения, которые меняют мир с огромной скоростью и частотой. Если какое-то время назад в прошлом, изменения или глобальные кризисы происходили раз в 200, раз в 100 лет, то сейчас мы наблюдаем кризисы каждые 2-3 года, а вскоре они, может быть, будут два раза в год происходить.

Еxecutive.ru: Возможно ли долгосрочное планирование в условиях непредсказуемого мира?

И.А.: Мне кажется, это коммунистическая привычка – планирование пятилетками. Дуайт Дэвид Эйзенхауэр сформулировал очень важную мысль: планы – бесполезны, планирование – бесценно. Меньше планируйте, будьте более гибкими. Забудьте о пятилетках. Гибкость, сотрудничество, совместная работа гораздо важнее. Кто может точно предсказать и спланировать, что произойдет через пять лет? Никто.

Еxecutive.ru: Как вы оцениваете состояние среды для ведения бизнеса в России?

И.А.: В системе много есть, что поменять. Первое, что нужно сделать – это решить проблему коррупции, которая являет собой очень опасное заболевание и которая пожирает все вокруг. Второе – нужно освободить людей от страха. Мой опыт работы в российских компаниях показывает, что чаще всего сотрудники боятся, сидят неподвижно, ничего не говорят и ждут, когда большой босс («папа») выскажет свое мнение. Это нужно изменить. У вас по-прежнему очень авторитарная система, это плохо. Вот такие изменения для начала.

Еxecutive.ru: Насколько ярко выражена боязнь «папы»?

И.А.: Ну, как я уже говорил, мой опыт в России подсказывает мне, и этим Россия действительно отличается от многих других стран, с которыми я работал, то, что у вас очень часто возникает просто серьезнейший паралич при виде власти, при виде авторитета. И получается так, что у вас разрыв между головой и телом. И вы знаете, что это, в общем-то, серьезная ошибка, потому что не только мозг в организме думает. На самом деле, определенным мышлением обладает каждая клетка организма. А в России существует разрыв между головой и остальными органами. Это колоссальная ошибка. Голова должна больше слушать остальное тело.

Еxecutive.ru: Слишком жесткий авторитарный стиль управления – это личностная или институциональная проблема?

И.А.: Если взять российских топ-менеджеров, то каждый из них по-отдельности очень силен. Я работал в 52 странах и могу делать выводы. Если сравнить, например, любого российского менеджера и американца, то я бы поставил на вашего соотечественника, потому что россияне умны, образованы, смышлены, имеют четкий, ясный взгляд. Но система просто плохая. В то же время я не верю в консенсус. Я верю в «доброго диктатора». Он выслушивает всех, а потом решает. Но сначала выслушает.

Еxecutive.ru: Как долго после завершения консультационного проекта в компании-клиенте сохраняется «эффект Адизеса»?

И.А.: Я был очень удивлен, но на самом деле вся методология Адизеса в России упала на очень благодатную почву. Ее действительно приняли, и мои книги очень хорошо продаются, они являются бестселлерами, т.е. Россия – это одна из тех стран, где потребность в моих методах особенно высока. Наверное, потому, что у вас есть голод к подобным вещам. Если в других странах, может быть, это было не так важно, не так нужно, то у вас наоборот. Поэтому мне очень нравятся те результаты, которые мы показываем в России. И здесь я вам расскажу одну шутку. Ситуация такая: человек потерял мозг и идет покупать новый. Ему говорят, вот у нас есть этот вариант за $500, он принадлежит доктору медицины, второй – нобелевского лауреата – $10 тыс. А третий принадлежит Майклу, обычному человеку – $250 тыс. Покупатель спрашивает: «Как же так? Нобелевский $10 тыс., а этот – $250 тыс. Почему такая разница?» Ему отвечают: «Это же мозг новый, он еще не использовался».

Еxecutive.ru: А что вы делаете, если «эффект Адизеса» оказался эфемерным, улетучился?

И.А.: В прошлом я очень сильно расстраивался по этому поводу. Для меня это было проблемой. Мы строили прекрасные компании, тратили на это много времени, строили этот прекрасный мавзолей – «Тадж-Махал». Потом наступали перемены, сменялся, например, президент компании, приходил, и за три месяца умудрялся разрушить то, что мы возводили, скажем, три года. И я, конечно, очень печалился, мне казалось, что я зря трачу свою жизнь. А затем я поговорил с приятелем – врачом и рассказал ему о своих проблемах. И он мне сказал: «Мои пациенты тоже все в конечном итоге умирают. Но моя задача врача – продлить их жизнь и улучшить ее на как можно более длительный срок». Поэтому, если нам удалось продлить жизнь компании, продлить процветание компании – мы выполнили свою работу. Конечно, в конечном итоге они сами себя могут разрушить, но это уже их дело.

Фото: adizes.lv

Также смотрите:

Ицхак Адизес: «Кризис, который мы заслужили»

Взломать код Адизеса

Почему российские топы авторитарны?

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Николай Романов Николай Романов Нач. отдела, зам. руководителя, Люксембург
>Ицхак Адизес: «Перестаньте бояться «папу»!» 20.05.2011 Оптимизм этого человека поражает. К сожалению, он далеко не всегда учитывает реальные обстоятельства применительно к тому, к чему им даются подобные рекомендации. Как к стране, так и к сложившимся отношениям в корпоративной среде на всех уровнях, а также в системах управления, - будь то государством или бизнес-структурами. >Забудьте о пятилетках. Гибкость, сотрудничество, совместная работа гораздо важнее. А при чем здесь одно и другое ? Пятилетка в данном случае предполагает наличие некоего мало-мальски долгосрочного плана и перспективного развития организации. В то время как гибоксть и все остальное представляются здесь в качестве альтернативы такому планированию. По принципу, что, мол, все одно спрогнозировать ничего не получается. Так что давайте гибче и ширше подходить к вопросам и их решению. А заодно и будем более снисходительными к кадрам. Увы, но это говорит лишь о плохой системе прогнозирования деятельности, не отражающей реалий конкретно взятого предприятия в конкретной конкурентной и в общей деловой среде, в которой оно находится. А вовсе не о том, что спрогнозировать ничего нельзя (даже / тем более в кризис) и на основании этого можно вести бизнес как придется. >Кто может точно предсказать и спланировать, что произойдет через пять лет в этом непредсказуемом мире? «А с чего вы взяли, что сегодня вернетесь ? Кто же может вот так заранее всё сразу знать ?» (с) фраза, лично слышанная от одного чекиста, выполнявшего свой служебный долг. >И перестаньте бояться собственного начальства. Освободитесь от страха. Перестать бояться собственного начальства и освободиться от страха можно только в одном случае, - когда сотрудник может беспрепятственно сменить место работы, забыв о своем прежнем патроне уже на следующий день, работая в новой организации под новым патронатом. В том же случае, как сегодня в России, когда возможности легкой, беспрепятственной и беспоследственной смены организации просто не существует, а перспективы нормального трудоустройства после увольнения крайне призрачны, у сотрудников организации, - вне зависимости от их статуса в ней и исполняемых обязанностей, - чувство страха всегда присутствует. Как чувство страха перед увольнением, так и перед руководством, от которого никогда и ни при каких обстоятельствах нельзя ожидать чего-либо четко прогнозируемого. Тем более, в условиях сложившейся в России традиции, когда руководство зачастую безрадельно пользуется своим начальственным правом и положением в организации в достижение собственных интересов и давления на сотрудников в целях их обеспечения. >Но в условиях авторитарной системы у менеджеров очень часто возникает паралич при виде большого босса. Они теряются и не знают, как себя вести, считает гуру Ицхак Адизес, Это происходит только в одном случае. Когда человек, - даже относящийся к старшей возрастной категории, - внутренне еще остается подростком или ребенком. Даже став большим начальником. Лицо, которое достигло зрелого возраста, - как внетренне, так и биологически (следует отметить, что не у всех это всегда совпадает однос другим), - не воспринимает больших начальников как нечто выдающееся или требующее поклонения и безоговорочного уважения. Равно как и их свиту, когда они появляются с ее присутствием. Единственным фактором, который может их как-то напугать или вывести из равновесия, является охрана этих больших боссов, без которой они просто сегодня не воспринимаются ни как большие боссы, ни как люди вообще, с которыми следует вести себя подобающим образом или оказывать некие знаки уважения. Сегодня подобный паралич возникает (да и то - не у всех) лишь в присутствии у подобных людей ''внушающей'' охраны, которая традиционно является в восприятии людей неадекватной в поведении и в действиях, пользуясь авторитетом охраняемого ими лица. Во всех же остальных случаях, лицо без солидной (или хотя бы какой-то) охраны не вызывает какого-либо устойчивого преклонения. За исключением категорий лиц, для которых свойственно раболепное преклонение перед любым представителем власти или лицом, оную власть имеющего или к ней имеющего отношение. >E-xecutive: Каков ваш прогноз развития событий на Ближнем Востоке? В чем все-таки заключается непостижимая логика вопросов, которые задают представители “E-xe” ? Начали интервью с темы отношений с руководством организации, а продолжили ни с того ни с сего в области международных отношений ? >Они говорят, что идут к демократии, но у них нет опыта жизни в демократическом обществе. В результате будущее этих стран может быть похожим на их прошлое, только с большим влиянием религии. Как раз-таки у этих людей есть опыт жизни в демократическом обществе. В котором помимо религиозного фактора ключевую роль играет именно народовластие. То, что именуется демократией в т.н. «западных демократиях» им действительно культурно, религиозно и исторически чуждо. В первую очередь в силу того, что народовластие проявляется в разных формах, т.к. не существует его универсальной для всех государств и культур формы. В результате чего все попытки навязать некую форму предполагаемого народовластия под клишированным типом западной демократии автоматически оказываются обреченными на фиаско. С одной стороны, в силу их чуждости, а с другой стороны – в силу того, что они в действительности имеют мало чего общего с подлинным народовластием, и люди, которым это навязывают, раньше или позже это понимают. >Е-xecutive: В результате социальных потрясений мир становится более непредсказуемым? Наоборот, - фактически уже признано, что происходящие изменения делают мир все более легко прогнозируемым. Поскольку наличие происходящих событий предполагает некую тенденцию и чередование в их наступлении, проследив и оценив которые всегда можно определить, что, с какой скоростью и в каком направлении развивается. Опытные шахматисты говорят, что белые действительно имеют преимущество первого хода, но именно оно же и делает их более уязвимыми, т.к. открывает сопернику возможность хода партии и те или иные сильные или слабые стороны развития ситуации, которые обеспечивает и открывает первый ход. Также и в мировой политике и международных отношениях. Будучи раз запущенными, некий процесс или группа процессов носят устойчивый в своей эволюции характер, который при знании вопроса нетрудно использовать для оценки сиутации, а при известном влиянии и весе в обществе, - даже себе на пользу или на материальное благополучие. И именно поэтому общество, в котором подобные процессы идут весьма активно, является более легко прогнозируемым, чем общество в котором они еще только намечаются, и нет никакой уверенности в том, когда же они начнутся и как будут протекать. По аналогии, например, с извержением вулкана. >И.А.: Мне кажется, это коммунистическая привычка – планирование пятилетками. Т.е. США, и Западная Европа в выработке стратегии своего развития сегодня руководствуются коммунистчиескими привычками, - формируя по различным областям именно планы – от трех до пятнадцати лет. С четким распределением не только финансирования, но и этапов реализации тех или иных проектов и программ. Государственная система развитого мира строится сегодня именно по планам. Как стратегического долгосрочного, так и текущего, краткосрочного характера. Так что здесь дело не в неких коммунистических привычках, а сугубо в эффективности данного подхода в работе. То же и в отношении бизнеса. Другое дело, что ничто нельзя доводить до абсурда, как это было в СССР, и тем более – до той системы абсолютного планирования, которая основывалась в СССР на мало жизненных факторах идеологического, а не реально экономического или иного содержания. > Дуайт Дэвид Эйзенхауэр сформулировал очень важную мысль: планы – бесполезны, планирование – бесценно. Именно. Но интервьюент делает из этого весьма странный вывод, - что планируй, что не планируй, - все одно будущее неопределенно. Забывая или даже не зная при этом, что именно план и его точное выполнение делают это будущее все более определенным. А никак иначе. Как для государства, так и для предприятия. >И.А.: В системе много есть, что поменять. В системе много есть, что создать. А менять в ней уже нечего. Иначе как всю ее саму полностью. Что равносильно тому же созданию заново. >Это нужно изменить. У вас по-прежнему очень авторитарная система, это плохо. В этом случае, во всеобщем гвалте голос босса просто потонет. Да и к его мнению никто больше прислушиваться не будет. Пропагандируемая сегодня в деловых отношениях и в системах внутрикорпоративного управления псевдодемократия в любых структурных образованиях любого типа, - будь то корпоративного или иного, - несостоятельна. >И вы знаете, что это, в общем-то, серьезная ошибка, потому что не только мозг в организме думает. На самом деле, определенным мышлением обладает каждая клетка организма. А в России существует разрыв между головой и остальными органами. Это колоссальная ошибка. Голова должна больше слушать остальное тело. Это уже из области метафизики. При больной голове и телу не быть здоровым. Как и при больных органах. Мозгу тоже будет не до возвышенных материй, а лишь до того, как унять боль или хотя бы на время забыться от нее. Вот почему каждый орган в теле должен отвечать за свое дело, для которого он создан, существует, предназначен и реализацию которого обеспечивает его структура и строение. А думат ьвсе-таки должна голова. Не поддаваясь сердечным эмоциям. А вот о роли шеи в таком организме почему-то все всегда забывают. Поскольку в конечном итоге именно от нее зависит то, куда будет повернута голова, и какую информацию получит мозг. Из чего следует неутешительный, но очень серьезный вывод, - что во всех организациях и системах управления всегда следует следить в первую очередь за тем, как себя ведет такая корпоративная или административная «шея». >Я верю в «доброго диктатора». Он выслушивает всех, а потом решает. Но сначала выслушает. Вот это – правильно. Но в теории. Ведь диктатор тоже не может просто так быть добрым. Поскольку диктаторство предполагает вседовзоленность. В том числе и в организациях. Поэтому сделать такого диктатора добрым могут только очень серьезные внешние факторы, вынужденно влияющие на его политику. Но даже если сам руководитель является добрым и порядочным человеком, то в кресле диктатора он очень быстро оскотинивается. Как говорится, - положение обязывает. Да и на него неизменно оказывает свое действие старинная русская поговорка о том, что свежий огурец, попавший в бочку к соленым, очень быстро и сам станет соленым. Поэтому сама идея «доброго диктатора», да даже и «просвещенного диктатора» тоже, так никогда и не нашла свое воплощение ни в истории человечества, ни в организационных структурах. >Ее действительно приняли, и мои книги очень хорошо продаются, они являются бестселлерами, т.е. Россия – это одна из тех стран, где потребность в моих методах особенно высока. Я могу заблуждаться, но об означенном эффекте по отзывам местных коллег в лучшем случае слышал лишь один из пяти специалистов, а в деталях о нем знает лишь каждый примерно восьмой. Про Россию не скажу, - не знаю. Да и истории о книгах-бестселлерах – это по большей части легенды. Большой тираж в России, в отличие от западных стран, не означает высокую продаваемость и популярность. Т.е. большой тираж – это не условие бестселлера. Несмотря на всю яркость и заразительность высказываемых идей. А создать шумиху вокруг книг нужного автора – да, в России заинтересованные лица это умеют. Равно как и утверждать об их высокой продаваемости. >И он мне сказал: «Мои пациенты тоже все в конечном итоге умирают. Но моя задача врача – продлить их жизнь и улучшить ее на как можно более длительный срок». Поэтому, если нам удалось продлить жизнь компании, продлить процветание компании – мы выполнили свою работу. Конечно, в конечном итоге они сами себя могут разрушить, но это уже их дело. Из чего вновь следует уже высказывавшийся интервьюентом в самом начале тезис о том, что, - что работай, что не работай, а пациент все равно умрет, как ни продлевай ему жизнь. Что в свою очередь делает по сути равносильными как действительно эффективные мероприятия по продлению этой жизни, так и лишь видимость мероприятий по ее продлению, которые в реальности ни к чему не ведут, но позволяют сделать себе известность или заработать на них. При том, что содержание (и главное, - польза и стоимость) этих действий объективно разные. Николай Ю.Романов
Генеральный директор, Владивосток

Очень хорошая и добрая статья, хотя конечно, призыв перстать бояться папу явно не по адресу. В Ицхаке мне больше всего импонирует восприятие бизнеса в качестве МАМЕ структуры. Большинство западных консультантов ударяются либо во внутренний менеджмент, либо во внешний маркетинг, а у Ицкаха более сложный, но и соотвественно более успешный подход к бизнесу.
PS У некоторых мутантов шея поворачиваются в ту сторону, куда ей велит голова, даже если это и больно для шее.

Генеральный директор, Москва

Адизес из категории ''вещателей'', людей, надутых не знаниями, а домыслами - пустым воздухом. Пятилетнее планирование используют 100% транснациональных компаний. Планирование - основа любого управления. Планирование - это постановка целей! Эти американские консультанты, которых гонят из США, ринулись в Россию, где много непуганных...менеждеров

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва

С уважением отношусь к Адизесу,его книга про стили менеджмента есть в моей библиотеке, со многими его суждениями скорее согласен.А вот что касается интервью,есть ощущение захода на большие темы,и нет глубины присущей Ицхаку Кальдероновичу...или было мало времени,или вопросы такие ему задали...но в результате разочарован :(

Редактор, Москва
Виктор Свириденко пишет: или было мало времени
Да. Его расписание изменилось: он очень спешил. На интервью было в 2 раза меньше времени, чем требовалось. Тем не менее, я решил опубликовать интервью ''как есть'', потому что Адизес - это всегда интересно.
Романов Николай пишет: В чем все-таки заключается непостижимая логика вопросов, которые задают представители “E-xe” ? Начали интервью с темы отношений с руководством организации, а продолжили ни с того ни с сего в области международных отношений ?
Думаю, Вы ошибаетесь. Первый вопрос (посмотрите текст интервью) -- про международные отношения. Логика такая: Мир, затем Россия (бизнес-среда), затем корпоративная практика. На некоторые вопросы он не успел ответить, т.к. очень спешил.
Региональный менеджер, Москва
Романов Николай, Доброго дня Николай, С моей точки зрения, одна из основных идей, который высказал доктор Адизес в свой побуликации «Перестаньте бояться «папу»!» состоит в следующем: Доктор Адизес развивает одну из организационных метафор Гаррета и рассматривает организацию как живой организм (здесь понимается белковая жизнь). Одно из свойств живого организма является закономерное развитие, которое опирается на ''свойство самообучения''. Причем, в реализации этого ''свойства'' должны участвовать все ''системы организма'' и, следственно, весь персонал организации. Другими словами, персонал должен свободно высказывать свое мнение о процессах, происходящих в организации, не взирая на ПАПУ. Если этого не происходит, то методология доктора Адизеса НЕ РАБОТАЕТ. Но призывы к ''невзиранию на ПАПУ'' наталкиваются на особенности российской бизнес-культуры. Кстати , в США подход к ''невзиранию'' принимается национальной культурой, но Адизес работать на том рынке не спешит. Буду благодарен за Ваше мнение. С уважением, В.К.
Николай Романов Николай Романов Нач. отдела, зам. руководителя, Люксембург
>Думаю, Вы ошибаетесь. Первый вопрос (посмотрите текст интервью) -- про международные отношения. Тогда преамбулы к интервью неудачно выбраны. Поскольку речь начинает идти о российских топ-менеджерах, а потом сразу же поднимается тема о Ближнем Востоке. >С моей точки зрения, одна из основных идей, который высказал доктор Адизес в свой побуликации «Перестаньте бояться «папу»!» состоит в следующем: Это все прекрасно. Равно как и тезис о том, что методика г-на Адизеса предназначена для т.н. ''стареющих'' организаций. Вопрос в том, что реально в бизнесе нет таких понятий применительно к биологической теории или к вопросам развития некоторого организма. Да, существуют т.н. ''старые'' и ''молодые'' организации по времени своего существования. Да, существуют организации т.н. ''старые'' и ''молодые'' по своему кадровому составу и принципам его подбора. Да, существуют организации, условно подразделяющиеся на ''старые'' и ''молодые'' с точки зрения практикующихся в них подходов в их деятельности и в деятельности их менеджмента. Но это все рассматривается в каждом случае по отдельности и не имеет никакого отношения к каким-либо биологическим построения, распространяемым на корпоративное управление, теорию организации и администрирования и т.д. В первую очередь, в силу того, что организация не является живым образованием. И принципы эволюции разных по различным параметрам организаций в разных областях деятельности схожи лишь в самых общих чертах. Т.е. закономерности здесь носят весьма условный характер. Вот почему столь внешне удобный подход, исповедуемый г-ном Адизесом, не может на них распространяться. В прошлом уже предпринимались попытки распространить законы природы и ''всего живого'' на человеческое общество, на государство, церковь и т.д. В частности, в рамках получившей широкое развитие позитивистской концепции в науке и философии. И благополучно они все в итоге доказали свою несостоятельность. Г-н Азидес не выходит за их рамки. Он фактически повторяет в несколько обновленном виде то, что уже существовало на эту тему в разные годы до него. И что опять-таки себя не оправдало. Спрашивается - зачем и кому это нужно продвигать дальше ? Если это либо не состояльно, либо элемент состоятельности недостаточен для того, чтобы считать данный подход даже ограниченно эффективным ?
Редактор, Москва
Николай Романов пишет: Тогда преамбулы к интервью неудачно выбраны.
Николай, это не ''преамбулы'' :), а лидер-абзац. Существует несколько типов лидов: 1.WWWW - Who? What? Where? When? Why? 2.Повествовательный (начало истории: ''Однажды ...'' , продолжение - в тексте) 3.Фабула (основные вехи повествования) 4.Акцент (выносится основная мысль) 5.И т.д. Редактор выбирает, какой тип лида применить в том или ином тексте. В данном случае мысль о российских топ-менеджерах я посчитал наиболее актуальной и вынес ее в лид.
Региональный менеджер, Москва
Николай Романов, Да, Вы правы, Николай, заголовок интервью говорит об одном, содержание интервью восклицает о другом, доктор Адизес говорил о третьем, редактор опубликовал ... что получилось. Теперь, собственно, и о практической реализации подхода доктора Адизеса. Доктор Адизес не только разработал методологию, он еще разработал и практические методы, которые применяются на территории стран СНГ, в том числе, в консалтинговых проектах, которые выполняют сотрудники Adizes Institute. В ряде очень уважаемых в России и котируемых на NYSE компаний внедряются такие консалтинговые проекты. Конечно же, консалтинговая методы отличаются от того, что Адизес опубликовал в своих книгах, которые массово стали переводиться в России. Кстати, можете обратить внимание на издателя этих книг за рубежом (Adizes Institute =самиздат). Но в этом ничего очень плохого нет. Консалтинговые проекты, сонованные на его методологии, реализуются, в Университетах читают на курсах Executive MBA его курсы, которые предназначены для программы бакалавриата, итп. Другое дело, что Россия должна знать и о других подходах и о других методологиях, которые по тем или иным причинам не популяризованы. Окончательные выводы о применимости методологий полагаю возможным переадть на рассмотрение профессионалов и практиков. С моей точки зрения это будет верно. С уважением, В. Куряков
Региональный менеджер, Москва
Андрей Семеркин, Конечно же, Андрей, это Ваше исключительное право определять название. С моей точки зрения, цели достигнута: развернута дискуссия. Удачи Вам! С уважением, В. Куряков
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Россияне стали меньше тревожиться из-за работы

Год назад уровень тревожности россиян по поводу различных возможных проблем на работе был выше.

Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.

70% россиян отмечают сильное влияние работы на уровень стресса

Наибольший стресс создают строгие дедлайны, внезапные и большие объемы задач, а также собственные ошибки при выполнении задач.