Продаем прибыль, а не снег эскимосам


Хороший продавец на рынке b2b не продает снег эскимосам. Он не стремится получать одноразовые деньги, он стремится получать постоянную прибыль от всех сделок, которые клиент будет совершать ближайшие 100 лет. Поэтому он пристально изучает бизнес клиента, его актуальную ситуацию и существующие потребности, чтобы сформулировать предложение, от которого невозможно отказаться.

Он ничего не продает, он выступает консультантом по бизнесу, по управлению, по достижению личных целей и получению счастья в жизни. Именно такой подход наиболее актуален в работе с корпоративным клиентом.

Корпоративные клиенты отличаются от розничных по трем важным направлениям

1. Основная задача корпоративного клиента – сделать работу своей организации более эффективной (прибыльной, продуктивной, конкурентоспособной). При этом все решения о закупках принимают обычные люди с обычными человеческими потребностями (поменьше работать, побольше получать, выделиться в глазах начальства, вырасти профессионально, сделать собственную работу комфортной). Поэтому с корпоративным клиентом работать трудней. Хорошие продажи требуют от нас не только понимания личных интересов конкретного человека, с которым мы ведем переговоры, но и интересов организации, которую он представляет. Если мы продаем кокосы оптовикам, мы должны быть уверены, что они смогут их продать эскимосам с выгодой для себя. Если продаем термобелье в розничные сети, то должны оценивать примерную потребность в нашем товаре в данном регионе. Такой подход требует от нас сбора подробной информации о бизнесе клиента.

2. Так как потребности организации напрямую или опосредовано связаны с экономическими показателями, то заключение договоров с корпоративными клиентами носит в большей степени логический характер, чем эмоциональный. Это дает нам больше возможностей для использования логической аргументации и конкретных цифровых показателей. Чтобы использовать данные преимущества, нам необходимо лучше изучить бизнес клиента.

3. Компания нашего клиента – это живой организм, где переплетаются, взаимодействуют и борются различные интересы. Очень важно, что решение о заключении сделки обычно принимается не за столом переговоров непосредственного заказчика и продавца, а как раз в отсутствии менеджера по сбыту: на совещании, в неформальной беседе за обеденным столом, в курилке. Заказчик, менеджер по закупкам, отстаивая наши интересы, спрашивает финансового директора: «Будем ли брать шланги Т78, которые нам очень нужны?». На что финансовый директор отвечает, что сейчас нет денег, и поэтому возьмем шланги М89. Сделка, которая была «уже в кармане», оказывается несостоявшейся. Чтобы привлечь всех лиц, принимающих решение по нашему вопросу, мы должны хорошо понимать бизнес клиента.

Понимание бизнеса компании-клиента складывается из получения и анализа следующей информации.

  • Экономические показатели в отрасли клиента: обороты ведущих компаний; примерная структура издержек; средний уровень рентабельности; доли рынка ведущих компаний.
  • Экономические показатели бизнеса клиента: оборот, издержки, рентабельность, доля рынка.
  • Основные силы на рынке клиента: ключевые факторы успеха; основные конкуренты; типы клиентов, с которым работает наш заказчик; основные выгоды клиентов нашего заказчика; поставщики (наши основные или косвенные конкуренты); существующие ограничения; тенденции на рынке заказчика

Зачем нам нужны эти данные?

1. Экономические показатели, характеризующие положение в отрасли, позволяют нам прогнозировать потребность в нашем продукте для отрасли в целом. Данная информация является очень важной для принятия стратегических маркетинговых решений – позиционирования компании, создания новых продуктов, организации работы с клиентом.

2. Для работы с конкретным клиентом сравнительный анализ показателей его бизнеса и средних показателей в отрасли помогает нам оценить его потребности, с одной стороны, и перспективность сотрудничества с ним – с другой. Например, у нас есть клиент – производитель химической продукции, который заказывает в течение пяти лет из года в год 900 грамм клея по $3000 за кг. Казалось бы, больше никакой информации о нем не требуется. Но для построения длительного сотрудничества с данной компанией и для эффективных продаж такой информации явно недостаточно. Возникает много вопросов:

  • Почему на растущем рынке, на котором работает данный клиент, потребность в нашей продукции остается неизменной?
  • Какие задачи на производстве решаются с помощью нашего клея?
  • Каким образом мы можем помочь клиенту сделать его продукцию более востребованной?
  • В какой дополнительной продукции нуждается данный клиент – возможно, ему нужен не только клей, но и растворитель, который закупает другое подразделение у наших конкурентов?

3. Показатели оборота клиента позволяют оценить реальную потребность в нашем товаре. Известен случай, когда крупной организации, планирующей рекламную компанию на $2 млн, было продано всего два баннера по $60 каждый. Продавцы гордились сделкой с известным заказчиком. Знания реальной потребности позволяют грамотно вести переговоры, и предлагать клиенту не два баннера, а крупномасштабную эффективную рекламу в интернете.

4. Важным показателем является уровень расходов на наш товар в структуре расходов клиента. Этот параметр определяет объективную чувствительность клиента к цене. Если наш товар составляет 30% затрат клиента на изготовление его продукции, то чувствительность к цене будет очень высокой – и требование скидок в переговорах – объективная необходимость. Если же затраты составляют доли процента – чувствительность к цене снижается, поэтому в переговорах мы можем занять более жесткую позицию и бороться уже только с хроническим желанием покупателя получать скидки везде, где только можно.

5. Рентабельность нашего клиента говорит об эффективности его бизнеса в целом. Кроме того, при знании средних показателей рентабельности в отрасли – данная информация является серьезным аргументом в переговорах. «В среднем по отрасли рентабельность – 15-17%, у вас она не превышает 13%. Мы видим, что вы могли бы зарабатывать больше, если бы стали использовать наши транспортные услуги. Давайте посчитаем, сколько вы на этом сэкономите».

6. Невозможно организовать хорошие продажи для корпоративного заказчика, не зная, какие выгоды нужны, в свою очередь, для его клиентов. Иногда важность такой информации очевидна, иногда не очень. Если мы продаем товар оптовику, который дальше продает ее в определенные регионы – мы должны знать, каким спросом пользуется наша продукция в его регионах. И тогда фраза «Берите модель П-45, Вы сможете на ней больше заработать» – более эффективна, чем стандартная фраза «Модель П-45 – качественная и недорогая».

Если мы продаем оборудование для производства конфет, то мы должны знать, какие конфеты на выходе хочет видеть наш заказчик (а еще лучше, какие конфеты на кондитерском рынке пользуются большим спросом). И тогда фраза про недорогое и качественное оборудование должна быть модифицирована в аргументы: «Наше оборудование позволит Вам снизить себестоимость продукции, и, соответственно, у Вас появится возможность предлагать карамель по более низкой цене, что сейчас для данной продукции очень важно». Или: «Конечно, данное оборудование дорогое, оно потребует от Вас дополнительных затрат. Вместе с тем, именно на этом оборудовании Вы сможете добиться такого оригинального вкуса, который ценит Ваш взыскательный клиент. Это позволит Вам укрепить позиции в сегменте премиум».

7. К счастью, многие рынки в России являются растущими, к несчастью, некоторые из них уже достигли стадии зрелости, и увеличение клиентов на данных рынках возможно только за счет острой борьбы с конкурентами. Если наши заказчики работают на таких рынках – мы обязаны знать их основных конкурентов. Для генерального директора компании «Хвосты и когти», днем и ночью думающего, как ему обойти конкурентов, будет интересно следующее предложение: «Рога и копыта» провели широкую масштабную рекламу, давайте рассмотрим, как они смогли добиться такой эффективности. Мы разработали конкретную программу действий, позволяющую при похожих позициях на рынке добиться большей эффективности за счет более продуманной рекламной компании».

При острой конкуренции имена конкурентов всегда эмоционально заряжены. В переговорах важно использовать эту энергию в мирных целях. Обсуждение конкурентной борьбы на рынках должно стимулировать наших клиентов принять (иногда рискованное, иногда малопрогнозируемое) решение об использовании нашего товара в своем бизнесе.

К сожалению, в случаях, когда заказчик при упоминании своих конкурентов впадает в бешенство и демонстрирует неадекватную реакцию, данная информация не может быть использована как аргумент, и нам придется использовать другие доводы.

8. Знание тенденций на рынке заказчика необходимо нам для долгосрочных продаж. Особенно это касается вялых клиентов, у которых «все уже есть» и «сейчас пока ничего менять не будем». Подход использует такую логику: «Посмотрите, сейчас на старом оборудовании вы выпускаете конфеты, спрос на которые медленно, но верно снижается. Сколько времени пройдет, когда Вам будет невыгодно выпускать данную продукцию? Давайте подумаем, как Вам использовать это время для смены оборудования и постепенного перехода на более востребованную продукцию». Достигнутая договоренность позволит спланировать с потенциальным заказчиком сделку через год. Ведь и через год нам будут нужны покупатели.

Из всего длинного списка показателей бизнеса нашего клиента выбираем наиболее значимые «говорящие» пункты, которые четко указывают на необходимость нашего товара для бизнеса заказчика. С помощью них переводим наше предложение в прибыль, снижение затрат, повышение эффективности, экономию ресурсов и прочее. Теперь от него почти нельзя отказаться.

Статья впервые была опубликована на сайте автора

Впервые статья была опубликована на Executive.ru 29 февраля 2012 года в рубрике «Творчество без купюр». Реанонсирована в контентном блоке в рамках специального проекта редакции

Источник фото: fdv-reclama.ru

Расскажите коллегам:
Комментарии
Нач. отдела, зам. руководителя, Нижний Новгород
Павел Володин пишет: Отток аудитории - снижение числа статей
уменьшение аудитории - само собой я исследований не проводила, куда эта аудитория могла утечь. или может просто иссякла и перегорела. а может, если ресурс не модифицировать, то это неизбежный процесс. однако снижение статей также влечет снижение аудитории. замкнутый круг, однако. чтобы сохранить ресурс, активность публикаций надо поддерживать хоть даже искусственно для возвращения аудитории или появления новой
Руководитель, Московская область

Ксения, да тут особых исследований делать и не надо.
Человеку, как биосистеме, комфортнее там, где надо меньше думать и меньше работать ))) Е-хе, в плане удобства и простоты не самый интуитивно понятный ресурс. А дальше как в рекламе... А если нет разницы, то зачем платить больше. В смысле платы - утруждать себя любимого.
А про замкнутый круг вы правы. Обычная петля обратной связи в обычной информсистеме.

Вот так и получилось, что я невольно поддержал публикацию )))))))))))))))

Генеральный директор, Санкт-Петербург
Павел Володин пишет: Меня хххх, что стало появляться много ''гуру В2В продаж''.
1. Было, есть и будет, к этому надо относиться довольно философски. 2. К сожалению, они часто в этой теме не разбираются... Например, я не знаю, что такое В2В продажи. Когда кто то говорит, что он специалист по В2В продажам, что он конкретно имеет ввиду я не имею имею ни малейшего понятия. Поясню на примере, у нас есть производитель кондитерских изделий - рынок FMCG. а) продажи в магазины - отдел городских продаж (торговый представитель), б) региональный менеджер - продажи оптовым клиентам в регионы, в) региональный менеджер (сформирована партнерская сеть) - продажи через партнеров. Их все можно отнести к В2В продажам, так как они работают с юр лицами, а не с частными лицами . Наверно, с точки зрения ''специалиста по В2В продажам'' - это все одно и тоже... Но алгоритмы продаж, которые должны использоваться во всех 3х случаях будут разные и даже программы обучения будут очень сильно различаться. 3. При этом я не говорю о продажах на промышленном рынке, там они тоже будут разные. 4. Соответственно специалист в области продаж В2В - какая его специализация? 5. Ваша специализация мне понятна, в моей терминологии - это ''сложные'' продажи. Там вообще особая кухня, которая практически нигде не описана. (Для большинства БТ достаточно прочитать Рехема и он уже будет считать себя специалистом в этой области, хотя это далеко не так). 6. Мне сложно противопоставлять продажи на FMCG и В2В, потому что это приблизительно сравнивать как ''тонкое'' и ''горячее'' - это разные системы координат. По меньшей мере для меня.
Руководитель, Московская область

Николай...

Мне просто нечего добавить, кроме +100500 ;-)

Генеральный директор, Тольятти
Николай Сибирев пишет: о продажах на промышленном рынке, там они тоже будут разные.
Уважаемый Николай, кроме разности в продажах бывает еще разность в продуктах. Одному и тому же предприятию разные продукты будут продаваться по-разному. Например потому, что покупают их разные подразделения и процессы покупки разные.
Николай Сибирев пишет: специалист в области продаж В2В - какая его специализация?
Это сложный вопрос. Я бы все-таки ответ начал искать от продукта. Так как продавать молочный скоропорт юрлицам бывает сложнее, чем программу ремонта генератора для крупной ГЭС.
Генеральный директор, Санкт-Петербург
Юрий Полозов пишет: роме разности в продажах бывает еще разность в продуктах. Одному и тому же предприятию разные продукты будут продаваться по-разному. Например потому, что покупают их разные подразделения и процессы покупки разные.
Кто же с этим будет спорить? Просто в этом случае используется разные технологии/алгоритмы продаж. а) Вначале идентифицируется ''типовой'' или ''его варианты'' покупки, б) оптимальные контактные лица до начала контакта и для сбора информации, в) перечень вопросов заранее прорабатывается (ну и т.д.) Понятно, что это готовится заранее лица доно до начала цикла работы с клиентом
Генеральный директор, Санкт-Петербург
Юрий Полозов пишет: Это сложный вопрос. Я бы все-таки ответ начал искать от продукта.
не уверен, но это мое личное мнение, мне проще отталкиваться не от товарной группы, а от технологии продаж, которые там должны использоваться. К сожалению, но это мой опыт, человек работающий на каком либо конкретном товарном рынке, попадая в аналогичную компанию на том же товарном рынке не может адаптироваться под другую систему продаж. +++ Насчет рынка молочки, сложность на этом рынке - 1) выход в другой регион 2) эффективная организация продаж в домашнем регионе. Там ''сложность'' прогнозируемая, т.е. до начала работы она уже понятна. А вот программа ремонта для ГЭС сложнее, там значительно больше ''не управляемых'' элементов, если у вас нет лобби.
Генеральный директор, Санкт-Петербург

на одном и том же товарном рынке могут использоваться разные модели (схемы организации) коммерческой деятельности

Генеральный директор, Тольятти
Николай Сибирев пишет: разные технологии/алгоритмы продаж.
Уважаемый Николай, однако во всех этих продажах можно выделить общие моменты, которые требуют ряда навыков. Сбор информации о клиенте, совершение ''холодного звонка'', преодоление секретаря, договоренность о встрече, умение делать презентацию, задавать вопросы (СПИН тот же), отрабатывать возражения, готовить коммерческие предложения, убеждать и противостоять манипуляциям. Ну и так далее. Алгоритм разный, но подход и практики работы (отрешаясь от специфики продукта) близкие. Поэтому (как мне кажется) можно готовить ''продавца широкого профиля'' по базовым моментам (выше перечислено) продаж в В2В.
Генеральный директор, Тольятти
Николай Сибирев пишет: Там ''сложность'' прогнозируемая, т.е. до начала работы она уже понятна. А вот программа ремонта для ГЭС сложнее, там значительно больше ''не управляемых'' элементов, если у вас нет лобби.
Эти два примера полярны в психологическом плане в первую очередь. Флегматик сойдет с ума на продаже молочки, а холерик рехнется на программе ремонта. Сложностей полно у всех, ''неуправляемых элементов'' тоже достаточно.
Николай Сибирев пишет: на одном и том же товарном рынке могут использоваться разные модели (схемы организации) коммерческой деятельности
Я скажу, что и в пределах одной маленькой компании могут использоваться разные схемы продаж. Мы со всеми регионами работаем через дистрибуторско-дилерскую сеть, в Москве представительство, в Самарской области - агентская сеть. ''Так получилось''.
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.

70% россиян отмечают сильное влияние работы на уровень стресса

Наибольший стресс создают строгие дедлайны, внезапные и большие объемы задач, а также собственные ошибки при выполнении задач.