Десять ошибок при построении отдела продаж

Десять ошибок при построении отдела продаж

В дистрибьюторских и производственных компаниях отдел продаж является той силой, которая вращает весь рабочий процесс. При этом от руководителей и топ-менеджеров, как правило, в процессе переговоров, приходится слышать немало нареканий в адрес отдела сбыта и, прежде всего, на недобросовестность и непрофессионализм сотрудников. Но более глубокое изучение ситуации обычно показывает, что неэффективность их работы в первую очередь связана с ошибками руководства компании.

Ошибка #1 – отсутствие качественного обучения персонала характеристикам и технологическим особенностям товара

В большинстве случаев принятому на работу новому торговому представителю вручают прайс, презентационные материалы и детально знакомят его с территорией, акцентируя на этом максимум внимания, поскольку бытует мнение, что главное – это регулярное посещение торговых точек, коммуникация в рознице. Но каково будет качество общения во время этих посещений, если сотрудник, не имеющий необходимых знаний, не может нормально представить товар, описав его потребительские характеристики и преимущества? Самые находчивые порой начинают просто фантазировать, а это может обернуться потерями для имиджа компании.

Ошибка #2 – отсутствие у сотрудников отдела продаж информации о конкурентах и рынке, на котором им приходится работать

Торговый агент вынужден сам проводить изучение рынка, анализировать конкурирующие компании и товары и делать выводы. Не факт, что эти выводы будут правильные и достаточно обоснованные, но в любом случае продавец потратит на это рабочие время, которое должен использовать для развития компании на вверенной ему территории.

Ошибка #3 – игнорирование необходимости обучения сотрудников технике продаж

Руководители многих компаний считают, что оплачивать тренинги неэффективно, поскольку существует риск, что человек уволится раньше, чем окупит затраты на свое обучение. Однако опыт показывает, что если фирма заботится о профессиональном росте своих сотрудников, тогда отдача их в несколько раз больше, и лояльность значительно выше. Поэтому проведение тренингов и ролевых игр раз в неделю должно расцениваться, как хорошая инвестиция в торговую команду и, соответственно, в рост объемов продаж.

Ошибка #4 – распространенное заблуждение, что объемы продаж зависят только от отдела сбыта и стремление заменить его руководителя в случае, если результаты не отвечают поставленным требования, становятся очевидными

Многие директора уверены, что смогут решить все проблемы, просто подобрав более опытного сотрудника. Они даже не пытаются разобраться в истинных причинах, которые приводят бизнес к неутешительным итоговым цифрам, считая существующую систему продвижения и продаж, а также структуру бизнес-процессов в компании единственно правильными. Но с приходом нового начальника коммерческого отдела мало что меняется, если приоритеты и правила работы транспорта, склада и бухгалтерии остаются прежними, если не выстраивается четкая система взаимодействия всех подразделений в процессе выполнения поставленных задач, начиная от получения заказа и заканчивая доставкой товара клиенту.

Ошибка #5 – уверенность многих бизнесменов в том, что поиск и внедрение в существующую систему сбыта новых сотрудников не является проблемой, а отсутствие потенциальных соискателей – это проблема квалификации менеджера по персоналу

Однако статистика свидетельствует, что лишь около 5% входящих резюме соответствуют выдвинутым компанией требованиям, часть отобранных претендентов вообще не приходят на собеседование, а другие отказываются от работы, даже если компания согласна их взять. Цифры говорят сами за себя, и почему они именно такие, объяснять, наверное, не надо.

Ошибка #6 – убеждение руководства, что уходят из компании лишь сотрудники, не способные достаточно хорошо справляться со своими обязанностями

При этом, как показывает практика, на большинстве предприятий нет утвержденных должностных инструкций, в которых были бы четко прописаны функциональные обязанности для каждой должности. И не потому, что некому эти инструкции подготовить – просто такой подход дает возможность экономить на персонале, поручая выполнение тех или иных видов работы сотрудникам, которые за нее не отвечают.

Ошибка #7 – непрозрачная система начисления заработной платы

На многих предприятиях нет положений об оплате труда, правила расчета зарплат и бонусов не доведены в доступной форме до торгового персонала. Совершенно неожиданно для сотрудников их зарплату «режут» путем штрафов за невыполнение планов продаж (которые выставляются иногда по непонятным показателям), за большую дебиторскую задолженность (хотя разрешение на отгрузку давало руководство для выполнения плановых показателей и получения дистрибьюторского бонуса) и т.п. Цель – все та же экономия, но она снова оборачивается для компании текучестью кадров и затратами на поиск и обучение новых торговых представителей.

Ошибка #8 – нередко при поиске нового руководителя торгового отдела предпочтение отдается профессиональным продавцам, имеющим хорошие рекомендации, с опытом работы в конкурирующих компаниях

На таких сотрудников, если их удается найти, руководство возлагает большие надежды, однако в большинстве случаев в скором времени они развеиваются. Причины этого также достаточно прозрачны. Во-первых, выбранный по таким критериям менеджер, скорее всего, точно так же уйдет и из этой компании, как только получит следующее выгодное предложение. Во-вторых, действительно классных коммерсантов не отпускают, должным образом заботясь об их мотивации. А в-третьих, профессиональные продавцы обычно добиваются хороших результатов благодаря развитым навыкам общения и убеждения клиентов, не акцентируя внимание на поэтапном развитии торгового персонала.

Ошибка #9 занижение размера оплаты труда вновь принятых на работу торговых представителей

По мнению руководства компании, это должно стимулировать сотрудника добиться хороших результатов к концу испытательного строка. На самом деле, сотрудники при этом чувствуют себя обделенными, если не обманутыми, поскольку видят, что, делая все возможное и невозможное, чтобы выполнить поставленные задачи, получают в итоге значительно меньше, чем их коллеги, которые работают не с таким рвениям. А это отнюдь не способствует повышению их лояльности к компании – по мере возможности они будут искать более выгодные предложения.

Ошибка #10 – отсутствие взаимопонимания между торговыми представителями и руководителями среднего звена

Зачастую рядовых сотрудников отдела продаж попросту не слышат, и со временем они отказываются от попыток что-то кому-то предлагать или объяснить, то есть становятся «глухонемыми». И даже «новая кровь», которую с таким трудом находят менеджеры по персоналу, не меняет картины, поскольку новички быстро принимают общую схему поведения. Когда спрашиваешь людей о причинах этого, ответ практически всегда одинаков: с торговыми представителями не считаются, их не слушают. Но главное, что руководство – причем как супервайзеры, так и руководители отделов сбыта и т.д. – нередко не держат слова, не выполняют данных рядовым сотрудникам обещаний.

Резюме

0026.jpgОписанные и подобные ошибки, которые широко распространены в отечественной бизнес-среде, далеко не лучшим образом сказываются на развитии торговой команды и делают невозможным построение эффективной системы сбыта. А значит, цель добиться стабильных и планируемых объемов продаж, обеспечить количественное покрытие розницы и качественное присутствие в торговых точках становится для компании практически недостижимой.

А ведь всех этих ошибок можно избежать, если следовать известной заповеди: «Относись к людям так, как хотел бы, чтобы люди относились к тебе». Если руководство относится к сотрудникам с должным пониманием, учит, ставит конкретные цели, конструктивно проводит анализ результатов и допущенных ошибок, торговый отдел работает значительно эффективнее. Ведь люди в таком случае считают достижение поставленных целей своей главной задачей и ради ее выполнения часто отодвигают собственные интересы на второй план.

Более того, при правильной постановке работы исчезает зависимость компании от отдельных сотрудников – структура продаж действует по прописанным схемам, их объемы соответствуют плановым, розница доверяет дистрибьютору и заинтересована в получении услуг и будущем сотрудничестве. В результате растет авторитет компании в глазах клиентов и поставщиков, а это меняет и мировоззрение торговых представителей, помогает им достигать хороших результатов независимо от обстоятельств.

Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Нач. отдела, зам. руководителя, Люксембург
>Многие директора уверены: именно неумелые продавцы – причина всех бед компании, и достаточно квалифицированных кадров на рынке просто нет. Данная проблема носит универсальный характер во всем мире. В особенности, в тех не восточных странах, где культура рыночного поведения и прочего торгашества не является атрибутом высокого статуса в обществе. И именно поэтому рукводство торговых предприятий, практчиески всегда сталкиваясь во всем мире с проблемой кадров, - недостаточно подготовленных и часто не соответствующих по своему темпераменту потребностям ремесла, - строит сегодня бизнес таким образом, чтобы от этих кадров и их компетенции ровным счетом ничего не зависело. Достигается это различными способами организации бизнеса, позволяющими клиентам избегать контактов с продавцами, за исключением самых необходимых случаев. Часто присутствие продавцов в зале и иного персонала сегодня заменяется на устройства дистанционной связи или видео-связи. По которым всегда можно проконсультироваться по нужному товару с нужным сотрудником, - имеющим грамотную речь и хорошо поставленный голос, а также посмотреть необходимую видео-информацию о том или ином товаре. представленном в ассортименте торгового центра товаре. Фактически, таким образом численность униформизирвоанного персонала в зале сводится к минимуму. Вторым вариантом является переодевание персонала в обычную повседневную «гражданскую» одежду, что делает их неотличимыми от обычных покупателей. Часто даже не используются и маленькие значки, позволяющие таким сотрудникам узнавать друг друга в толпе покупателей. Т.е. эти люди осуществляют необходимые действия по расстановке новой продукции, а также бродят по торговому залу под видом обычных покупателей, время от времени оказываясь рядом с колеблющимися покупателями и оказывая им ненавязчивое содействие в выборе якобы будучи для них посторонними лицами. В этом случае им прощаются и неловкость, и неумение говорить, и многое другое. Ведь они – обычные клиенты магазина ,а не его персонал, которому положено выглядеть «на все 100%».>Однако отсутствие ожидаемых результатов во многом является следствием промахов, допускаемых самим руководством. Продает не руководство. Продает продавец. Поэтому даже если руководство и ошибается, то его решения могут сказать на функциях торгового зала только в случае его вопиющей некомпетентности, а не некоторых ошибок. Поскольку лоюбые ошибки руководства так или иначе сравнительно быстро нивелируются персоналом торгового зала, который всегда работает так и только так, как ему удобно. Несмотря на многочисленных контрлеров, треннинги и т.д. Люди делают свое дело так, как они умеют это делать лучше всего, как им это привычнее, удобнее и т.д. Поэтому любые, даже самые неадекватные действия руководства, проходя через эту призму, обычно приобретают весьма размытый характер, часто не нося никакого практического воплощения в итоговую схему работы по истечении уже часто недельного срока. Через выходные любые решения руководства, включая и ошибочные, забываются. Сохраняются лишь те, которые принимаются трудовым коллективом или отдельными сотрудниками как наиболее близкие к тому, что они делали до этого. Но такое случается крайне редко.>Ошибка #1 – отсутствие качественного обучения персонала характеристикам и технологическим особенностям товара Здесь кроется другая крайность. Излишне детализированное знание предмета также отпугивает клиента еще больше, чем незнание. Если продавец начинает сыпать техническими деталями и параграфами из документации, заученными наизусть, у покупателя однозначно возникает предубеждение, что его обманывают. И он уходит из магазина без покупки. Обычно оптимальным вариантом считает склонность к умеренной фантазии при представлении сугубо практического материала. Например, рассказ коротеньких историй, связанных именно с этим товаром, который кто-то уже купил, а потом делился впечатлениями именно по той или иной приводимой характеристике.>Ошибка #2 – отсутствие у сотрудников отдела продаж информации о конкурентах и рынке, на котором им приходится работать Обычно в этом случае сотрудников приучивают прямо говорить простую вещь, что «такие-то нам конкуренты», а затем любыми способами вовлекать клиента в беседу о том, какие преимущества конкурентов кажутся ему наиболее вескими. В процессе беседы разбивая его даже не контраргументами (упаси, боже, перечить клиенту !), а рассказами и умеренным дофантазированием о имеющихся или якобы имеющихся сильных преимуществах своего магазина перед магазином конкурентов, о котором идет речь, а также о слабых сторонах конкурента, - как реально имеющихся у него, так и якобы имеющихся. С единственной целью, - чтобы итоговый вывод о пользе покупке нужно продукции именно здесь, в этом магазине, сделал бы сам клиент. Поскольку сотрудникам торгового зала и иным специалистам просто физически нет возможности, а трудовым образом – и возможности, - знать что-то детальное о конкурентах и прочем. Поэтому их главной задачей обычно и является вытянуть клиента на разговор, а затем, используя получаемую от него информацию, обернуть разговор на пользу своему магазину. >Ошибка #3 – игнорирование необходимости обучения сотрудников технике продаж Часто попытка ликвидировать эту ошибку оборачивается для компании еще большей трагедией. Продавцы отчаянно комплексуют, пытаясь выполнять заученные в ходе треннингов требования и даже телодвижения. Подобная неестественность и скованность немедленно привлекают внимание клиентов, которые рассматривают их как попытку обмана. Результат этого вполне предсказуем. Далеко не все люди обладают хорошими или хотя быкакими-то актерскими способностями и умением располагать себе. Еще меньшее число людей можно этому научить. Как результат, - навязывание подобного обучение – это попытка насилия над человеком и его психикой, результатом которой может стать лишь индивидуальный срыв в работе и неспособность ее выполнять.>Ошибка #4 – распространенное заблуждение, что объемы продаж зависят только от отдела сбыта и стремление заменить его руководителя в случае, если результаты не отвечают поставленным требования, становятся очевидными Чаще всего, смена одного лишь руководителя не в состоянии решить проблемы. Вот почему подобные отделы сегодня стараются создавать … вообще без руководителя, когда все работают на равных, не имея над собой формального руководства. Второй вариант заключается в том, что потенциально руководителем подразделения может стать каждый. Или на этот пост – выдвинуться любой. Из состава трудового коллектива. И удерживать этот пост столько, сколько сможет или у него хватит сил и компетенции. Но по результатам успешного труда. Самый успешный сотрудник. Потом ему на смену приходит кто-то новый, кто показывает лучшие результаты. Обычно «начальники» меняются или их кандидатуры пересматриваются каждый месяц. Также наличествует максимальный срок непрерывного занимания данной должности одним сотрудником.>Ошибка #5 – уверенность многих бизнесменов в том, что поиск и внедрение в существующую систему сбыта новых сотрудников не является проблемой, а отсутствие потенциальных соискателей – это проблема квалификации менеджера по персоналу Здесь все традиционно зависит от степени сложности выполняемых обязанностей. Если сотрудник выполняет одну-две операции, то его роль носит сугубо технический характер и серьезной интеграции в отношении него проводить не нужно. В то время как на более сложных должностях по качеству насыщения различными операциями действительно может потребоваться интеграция и личное участие в обучении и представлении сотрудника трудовому коллективу. Кроме того, необднозначность ситуации зависит от организации и ее бизнеса. Поэтому здесь утверждение об общей ошибке является гарантированно оспариваемым.>Ошибка #6 – убеждение руководства, что уходят из компании лишь сотрудники, не способные достаточно хорошо справляться со своими обязанностями …… в данной конкретной компании. Так и есть. Поскольку интегрируемость в компанию выдвигается в качестве критерия в первую очередь в отношении сотрудников. Они должны привыкать к компании, а не компания к ним.>Ошибка #7 – непрозрачная система начисления заработной платы В случае безвысходности сиутации и безальтернативности на рынке, сотрудники вынуждены соглашаться и на такие условия. Чем и пользуются. Так что это – не ошибка, а тот дополнительный козырь, который дается в руки менеджмента по оказанию давления на сотрудников, находящихся в безвыходной ситуации.>Ошибка #8 – нередко при поиске нового руководителя торгового отдела предпочтение отдается профессиональным продавцам, имеющим хорошие рекомендации, с опытом работы в конкурирующих компаниях Какая этому автором материала предлагается альтернатива ? Никакой.>Ошибка #9 – занижение размера оплаты труда вновь принятых на работу торговых представителей Это – общая практика. И закрепленная традиция. В первую очередь связанная с тем, что новый сотрудник объективно не может работать с той же степенью отдачи, что и старый сотрудник. Поскольку он еще не знает ни компании, ни ее персонала, ни ее бизнеса. Есть и иные основания. Испытательный срок – это всего лишь возможность познакомиться с компанией и ее коллективом. По результатам чего и принимается окончательное решение о желании остаться в этой компании, если увольнение не произошло раньше.>Ошибка #10 – отсутствие взаимопонимания между торговыми представителями и руководителями среднего звена Опять-таки, это зависит от характера бизнеса компании и его организации. А также от сиутации на рынке и спроса на некую продукцию компании или на ее товарный ассортимент. Если берут охотно или вынужденно, то менять в работе нечего. А значит, что можно и не прислушиваться к поступающим от рядовых сотрудников предложениям. Просто нет смысла что-то реализовывать, когда бизнес и так идет хорошо.>А ведь всех этих ошибок можно избежать, если следовать известной заповеди: «Относись к людям так, как хотел бы, чтобы люди относились к тебе». Есть люди, а есть сотрудники. Есть рядовые специалисты, а есть руководство. И между ними – пропасть. Так было, есть и будет. Как и между собой сотрудники всегда будут делиться на различные иерархии. Это – данность бизнеса. Одно из направлений его неформальной самоорганизации, отличной и часто противопоставляемой организации официально санкционирвоанной, - административно-менеджерской.Николай Ю.Романов
Генеральный директор, Москва

Статья понравилась, хотя открытий не последовало. Просто еще раз о том, что мы делаем неверно.Всегда стараюсь помнить, что 'как мы относимся к своим сотрудникам, так они относятся к нашим клиентам'.Начальник отдела продаж - это прежде всего талантливый администратор, который обозначает бизнес-процес 'продажи' как основной для предприятия и добивается деятельной лояльности вспомогательных подразделений.Этот процесс может быть опасным для здоровья: попробуйте сказать начальнику производства, что его деятельность на предприятии вторична и должна обслуживать отдел продаж (т.е. в развернутой форме изложить аксиому, что надо производить то, что можно продать, а не продавать то, что удобно производить) и избежать травм ;) Приглашение звезд на должность начальника отдела продаж часто имеет смысл- опытный человек может привести новых клиентов, открыть новый сегмент рынка, куда раньше не было доступа и т.п. Автор ведь сам пишет, что увольняются не всегда плохие сотрудники, к топам по продажам это тоже относится.Здорово, если приходит человек из крупной структурированной компании, он принесет с собой не только клиентскую базу, но и умение работать с персоналом и строить структуры. Привлечь в более слабую компанию его может уровень свободы принятия решений и компенсации.Если его сразу не сожрут аборигены - логисты, производственники и финансисты, то компания может получить хороший импульс развития.

HR-директор

Ошибка в построении отдела продаж, как правило, одна - Руководитель Отдела Продаж.Перечисленное в статье - лишь следствие, если на этой позиции неправильный человек.

Генеральный директор, Москва
Борис Дубов пишет:Ошибка в построении отдела продаж, как правило, одна - Руководитель Отдела Продаж. Перечисленное в статье - лишь следствие, если на этой позиции неправильный человек.
Так ведь вопрос в том, что значит 'правильный'.Это как про главврача больницы: кем он должен быть - самым лучшим врачом или талантливым организатором здравоохранения? Или другом местного главы муниципалитета? :D Где искать 'правильного' - на стороне или растить ведьму в своем коллективе? А если на стороне, то в каких компаниях искать и по каким критериям?
HR-директор
Наталия Шершнева пишет:...Так ведь вопрос в том, что значит 'правильный'.Это как про главврача больницы: кем он должен быть - самым лучшим врачом или талантливым организатором здравоохранения? Или другом местного главы муниципалитета? :D Где искать 'правильного' - на стороне или растить ведьму в своем коллективе? А если на стороне, то в каких компаниях искать и по каким критериям?
Ответы по Вашему примеру давно известны:- талантливым организатором- способным устанавливать деловые связи- если есть кандидаты, то всегда лучше растить своих- универсальных критериев не существует, их нужно определять в зависимости от отрасли
Менеджер, Москва
Ошибка в построении отдела продаж, как правило, одна - Руководитель Отдела Продаж.
Согласен с [b]Борис Дубов,[/b] я называю это 'принципом кукушёнка' - главная задача выявить в отделе продаж человека способного мыслить и предлагать решения возникающих проблем и вовремя от него избавиться, вытолкнув из гнезда, остаться должны только недалёкие, подхалимы и жадные ... только один человек имеет право быть успешным в отделе продаж - его руководитель.
Бренд-менеджер, Украина
Борис Дубов пишет:Ошибка в построении отдела продаж, как правило, одна - Руководитель Отдела Продаж.Перечисленное в статье - лишь следствие, если на этой позиции неправильный человек.
Руководитель отдела продаж тоже не последняя инстанция - его кто-то собеседовал, принимал, назначал и удерживает. Многое зависит от стратегии компании (или целей собственника). Если на топ-должностях неправильные люди - это следствие неправильных действий его руководства по его выбору (назначению) и наделению/ненаделению полномочиями.
Руководитель проекта, Украина

ЗдравствуйтеОчень благодарен за ваши оценки моей статьи. Полностью согласен с Наталией Шершневой в том, что довольно тяжело ввести нового руководителя отдела продаж в работу, когда внутри компании нет взаимосвязи между отделами логистик, бухгалтерии и производства.Не согласен с хорошим разбором всей темы с Николаем Романовым. Наверно банковский бизнес и прямые продажи в FMCG или продажах услуг имеют различия, более того, опытные сотрудники с больших компании в большинстве случаев не готовы работать на маленьких компаниях, где все надо строить и развивать, где нет коммуникаций и т.д. По поводу инструмента с оплатой труда оставлю без комментариев, так как считаю, что это нельзя использовать в развитии продаж.Борис Дубов правильно написал, что надо строить и развивать своих сотрудников, так как это стимулирует персонал к работе.

Генеральный директор, Москва
Евгений Турлаев пишет:Борис Дубов правильно написал, что надо строить и развивать своих сотрудников, так как это стимулирует персонал к работе.
IMHO в компании КАЖДЫЙ сотрудник должен точно знать свой потенциал роста по горизонтали и вертикали, для этого существуют аттестации, включение в резерв роста, корпоративные университеты, внутренние конкурсы на вакансии и пр. и пр.Но я не согласна, что предпочтительнее растить директора по продажам из своих сотрудников. Это медленный эволюционный путь, тогда как приход сильного варяга - революция и возможность быстрого прогресса. А наличие вакансии высокого уровня с желанием заполнить ее кем-то из своих стимулирует персонал не к работе, а к интригам :) И к полной остановке работы до принятия решения, видела много раз не только в продажах.
Руководитель проекта, Украина

Для того что бы растить своих руководителей,должна быть почва соответственная в колективе (рост, взаимопонимание, обучение и т.д.). Точно также как в спорте, а именно в футболе, многие команды не могут играть без легионеров.

← назад 1 3 4 5 6 7 8 9 10
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Сейчас на сайте
754 пользователя
Новости
Курсы по бережливому производству пройдут в Санкт-Петербурге и Москве
Курсы будут проведены в сентябре.
Компания ФинЭкспертиза получила аккредитацию в Бинбанке
ФинЭкспертиза успешно прошла процедуру аккредитации в Бинбанке и вошла в список оценочных компаний, рекомендованных кредитной организацией.
Бизнес-школа ITC Group приглашает на семинар «Сметное дело в строительстве»
Обучение пройдет 12-13 сентября в Санкт-Петербурге.