Мы продаем судовые и промышленные двигатели. Сервисное обслуживание и ремонт двигателей производится через сервисную сеть, состоящую из независимых дилеров. Наш бренд относится к премиальным, а потому клиенты ожидают премиального сервиса. Предъявляются требования и по наличию запасных частей, и по компетенции персонала, и по скорости реакции. Крупный бизнес также хочет отсрочек, приоритетности и гарантий по работоспособности техники. И пять лет назад мы решили сосредоточиться на повышении качества дилеров. Но размер рынка не позволял инвестировать в него достаточно, чтобы построить по-настоящему премиальный сервис.
Поэтому посмотрели на это с другой стороны. Если взять всех механиков дилеров – то у нас достаточно ресурсов и компетенции, чтобы обслужить любого клиента в любой точке страны за разумное время. Но проблема была в том, что дилеры были разъединены, вели бизнес по принципу «каждый за себя». От чего страдал и бизнес нашей компании, и бизнес дилеров, и как следствие – бизнес клиентов. Для решения проблемы мы перестроили модель работы с дилерами, мотивируя их на переход от конкуренции к сотрудничеству.
В 2014 году рост объема продаж запасных частей в рублях немного замедлился к 2013 году. А в 2015 году мы показали рост 25% и продолжаем расти. Хотя в этот же период из-за кризиса многие из наших конкурентов и компании, ведущие похожий бизнес, просели на 30-50%. Как же удалось этого добиться?
1. Сформулировать миссию, которая учитывает интересы всех сторон
Новая стратегия была сформулирована таким образом: «Рост за счет оказания качественных услуг крупным b2b-клиентам, для чего необходимо объединение имеющихся ресурсов». Нам предстояло объединить дилеров вокруг нашего бренда и вокруг наших клиентов. Для этого они должны были в первую очередь фокусироваться на том, что хорошо для клиента. Во вторую очередь, на том, что хорошо для бренда. И только потом на том, что хорошо для их компании.
Легко сказать! Стратегия – это долгосрочные планы, а есть хочется уже сегодня. В то же время, мы понимали, что если нам удастся реализовать свои планы по внедрению культуры сотрудничества, мы получим сильное конкурентное преимущество, так как культуру невозможно быстро скопировать.
2. Донесите миссию до партнеров
Понимая, что дилерам трудно будет принять новую стратегию, мы решили для начала собрать пять ключевых партнеров и сделать им презентацию о преимуществах нового подхода. Первое такое собрание прошло в 2012 году. Получив положительный отзыв, в 2013 году мы поменяли формат дилерской конференции. Убрав стандартные презентации с отчетами и рекомендациями по продвижению продукта, мы большую часть конференции посвятили разговорам от стратегии, аккуратно намекая на необходимость роста. И дальше каждая новая конференция начиналась и заканчивалась обсуждением стратегии.
В 2014 году мы спросили дилеров: «Если предположить, что у нас есть сотрудничество, какие вы видите преимущества в совместной работе?». Каково было наше удивление, когда дилеры сами написали все наши аргументы в пользу сотрудничества. И тогда мы сказали дилерам: почему бы не сделать это целью? Тогда же впервые прозвучали слова о том, что это требует новой культуры. С этого времени началась основная работа по внедрению культуры сотрудничества. При этом мы продолжали встречи с ключевыми дилерами, обсуждая, прорабатывая и тестируя с ними все новые шаги.
3. Инициировать доверие между партнерами
Несмотря на некоторые случаи взаимовыручки, доверия было немного. Крупные дилеры не общались с маленькими, маленькие подозрительно относились к крупным и во всем видели подвох. На дилерских конференциях все рассаживались группками, кому с кем комфортнее. Навыки коммуникации были в зачаточном состоянии.
Чтобы изменить атмосферу, мы решили всех заново перезнакомить и научить общаться. С этой целью, начиная с 2013 года, на конференциях дилеры сидели за круглыми столами, и мы специально их перемешивали, создавая мини-команды. Во время конференции мини-команды выполняли задания, обсуждали вопросы, совместно готовили ответы. Провели несколько микротренингов по навыкам общения. За несколько лет нам удалось избавиться от кастовости и немного поднять уровень доверия.
4. Открыто обсуждать общие болезненные вопросы
Это был самый сложный момент. Одно дело участвовать в тимбилдинге, другое – обсуждать наболевший вопрос. Для старой культуры были характерны жалобы дилеров друг на друга, особенно по вопросам ценовой конкуренции. Характерный пример: когда один дилер долгое время готовил сделку с клиентом, подбирал запчасти, делал диагностику, а другой в последний момент перебивал все более низким ценовым предложением. Часто дилеры обращались к нам с требованием принять меры по таким случаям. Но мы не хотели превращаться в арбитраж по этике ведения бизнеса, особенно с учетом того, что никакие юридические нормы в таких случаях нарушены не были. Нам нужно было придумать, как, с одной стороны, прекратить недобросовестную конкуренцию, с другой – научить дилеров уважать мнение друг друга.
Одним из решений было сделать все спорные случаи публичными. Дилерам было предложено открыто объяснить свои решения и поступки. Так как у русских людей чувство справедливости очень развито, то через некоторое время, в процессе таких обсуждений, выработался своеобразный кодекс поведения (в координатах «правильно / неправильно»). Дилеры самостоятельно выработали некий набор правил, в том числе в области коммуникаций. Наказаний за нарушение правил не было. Но со временем желающих становиться объектом публичного обсуждения становилось все меньше.
Мы также пересмотрели наши каналы общения с дилерами и внесли некоторые коррективы в методы распространения информации с нашей стороны. Так, например, мы завели доску веб-объявлений. Предполагалось, что любое объявление, вывешенное на этой доске, считается прочитанным всеми дилерами. И вообще, вопрос равного доступа к информации стал одним из ключевых. Другой пример: мы сделали публичными результаты тестов, которые проводились после тренингов для механиков. Это, с одной стороны, позволило дилерам получить представление об уровне компетенции друг друга и сделать вывод о возможности привлечения коллег к своим работам, а, с другой стороны, подстегнуло интерес дилеров к обучению своих механиков, что привело к росту среднего уровня компетенции.
Одним из эффектов открытости стал рост уважения одних дилеров к работе, выполненной другими дилерами. Это привело к тому, что они естественным образом стали поддерживать друг друга. От простых переводов входящих звонков из региона в регион, до оказания консультационной помощи друг другу в случае возникновения сложных вопросов, как технических, так и организационных.
5. Показать эффект объединения ресурсов
Здесь самым сложным стал поиск положительных примеров, на основе которых можно было бы показать, что работа на общий результат приносит пользу всем. За последние пару лет таких примеров набралось уже довольно большое количество. Вот некоторые из них:
- Оказание финансовой поддержки от крупных дилеров более мелким. Характерный пример – помощь в закрытии кассового разрыва или временная ссуда.
- Обмен информацией о клиентах. Это может быть информация о платежеспособности клиента (бывают организации, которые набирают кредитов у всех дилеров). Или, например, дилеры могут обменяться опытом ремонта похожих установок у одного и того же клиента, но расположенных в разных географических локациях (это позволяет спрогнозировать плановые ремонты до наступления аварийной ситуации).
- Объединение компетенций в продажах. Например, когда мы помогаем дилерам создать грамотное предложение крупным клиентам, провести с ними переговоры, подготовить бюджет, выстроить новые процессы. Таким образом, мы тоже становимся участниками формирования культуры сотрудничества.
- Объединение закупок. Объемы дилерских закупок каждой отдельно взятой компании невелики. Но многие покупают одни и те же товары. Последний пример: даже незначительное объединение потребностей дилеров при закупке спецодежды позволило уменьшить конечную цену на единицу изделия на 7%.
- Объединение рекламных усилий: совместное участие дилеров в выставках, совместная подготовка рекламных материалов, проведение совместных кампаний и акций.
- Объединение трудовых ресурсов. Хорошим примером является помощь одного дилера двум другим в настройке и поддержании работы их веб-сайтов. Обсуждается также вопрос о возможности внутренней аренды механиков.
6. Создать непрерывную систему обучения партнеров
Работая над внедрением культуры сотрудничества, мы вскрыли множество других проблем, связанных с навыками и знаниями по ведению бизнеса и управлению персоналом. Это повлекло за собой создание целой программы тренингов, посвященных сложным продажам, клиенториентированности, бизнес-планированию, финансам для нефинансовых менеджеров, навыкам коммуникации. Венцом этой программы стали тренинги по лидерству для руководителей и владельцев дилерских компаний. Наиболее ценно для нас то, что дилеры поверили в стратегию, увидели перспективы развития своих предприятий. Многие впервые написали осознанные бизнес-планы и приступили к их выполнению. Дилеры осознают свои пробелы в знаниях и целенаправленно заполняют их при помощи наших тренингов. Таким образом, переход к работе над культурой сотрудничества положительно сказался на культуре ведения бизнеса как такового.
Благодаря объединению усилий мы как бренд смогли предоставить крупным клиентам такой пакет услуг, который не могли предоставить раньше. Это легло в основу подписанных сервисных контрактов с фиксированным бюджетом на год. Более того, мы видим, что за качественный сервис компании готовы платить больше. В свою очередь, мы на цифрах можем показать клиенту, что переход к работе на новых принципах уменьшает простои техники и увеличивает доходность дилеров, а также делает прогнозируемыми их расходы.
Принципы сотрудничества мы стараемся переносить и на работу с клиентами. Например, вовлекая их в разработку процессов обслуживания их техники. Это в свою очередь положительно сказывается на бизнесе клиентов. А дальше, как везде: успех с одним клиентом приводит к нам нового клиента. А старые делятся с нами планами по увеличению парка техники с нашими двигателями. Это дает нам и нашим дилерам устойчивый рост, который мы наблюдаем последние два года.
Мы с этого тоже начинали. Рекомендованным розничным прайс-листом пользуемся и сегодня. При фактах демпинга, дилеры требовали наказывать провинившихся (если только сами не демпинговали). Мы отказались от этого по нескольким причинам, например: 1) наблюдение за ценами и выполнение функций арбитража отнимает очень много ресурсов, и все равно кто-то остается недовольным, а остальные радуются, что они не попались. 2) система управляется на страхе, а это не повышает лояльности к бренду. Страх не способствует созданию атмосферы доверия. А недоверие всегда лежит в основе ценовых войн.
Просто рано или поздно Ваши стандарты сервиса станут стандартами на рынке вообще, т.е. они перестанут быть конкурентным отличием, а станут необходимой нормой для существования на рынке. Как по мне - только сервисом можно конкурировать краткосрочно - несколько лет не более. Вы говорите - культуру скопировать сложнее чем мотор - это далеко не всегда так (это одна из побасенок HR-ров). Вот пример - "продвинутые амеры" ни закакие деньги со своей корпоративной культурой не могут просто скопировать наш мотор Р-18, не говоря уж о разработке с нуля. Если у Вас ограничение ресурсов - то Вы делаете все правильно, но помните - вечных конкурентных ценностных отличий не бывает.
Про стандарты: станут стандартами сервиса на рынке вообще - согласен. Значит, придумаем что-то еще. В этом и состоит задача лидера - все время быть на шаг впереди. Туда же про ценности: развитие никогда не останавливается. Будут или новые технологии, и/или новые потребности.
Про амеров: я не очень большой спец в космосе, но насколько я слышал, амеры поставили себе задачу сделать новый мотор с учетом новых доступных технологий, а не копировать наш. Посмотрим, что у них получится. В нашей области моторов ДВС большинство производителей движутся примерно в одном и том же направлении. Удачные идеи тут же копируются другими. Тем более, что многие поставщики компонентов - одни и те же у всех.
Спасибо за статью. Редко встречаются примеры успешной кооперации, ещё и системно организованные. У наших доморощенных бизнесменов две основные проблемы - крайне низкие способности к коммуникации и кооперации. Про грамотность управления не буду, и так постоянно нудю )))
3. Лицо, передающее деньги или вещи взаем, именуется заимодавцем, а лицо, принимающее это имущество, - заемщиком. Сторонами в договоре займа по общему правилу могут быть любые субъекты гражданских правоотношений. Вместе с тем гражданское законодательство предусматривает определенные ограничения участия в договоре займа государственных и муниципальных унитарных предприятий, а также государственных и муниципальных учреждений (см., напр., Федеральный закон от 14.11.2002 N 161-ФЗ "О государственных и муниципальных унитарных предприятиях"). Систематическое выступление лица заимодавцем требует от него статуса ЛИЦЕНЗИРОВАННОЙ КРЕДИТНОЙ организации. Всеволод я искренне надеюсь , что Вы дружите с ФНС . Это выдержка из статьи на которую вы сослались.
Неплохо написано. Теперь надо применить это к клиентам, то бишь нам )
Слово "систематически" в данном контексте ключевое. Вопрос, как его будут трактовать юристы. Если это происходит 1-2 раза в год, это систематически? (Понимаем, что ФНС может толковать все в свою сторону...) Но в данном случае займ не является предметом бизнеса. И еще раз повторю: в контексте этой статьи важен факт оказания взаимопомощи. Юридическое оформление этой процедуры тоже важно, но не является предметом рассмотрения этой статьи. Но хорошо, что вы обратили на это внимание, другим читателям будет полезно.
Олег, может какие-то элементы вам не видны, но они уже применяются в работе с вашим сегментом (например, многие дилеры признают компетенцию пары других в работе с погрузочной техникой, и либо передают работу им, либо как минимум ходят за консультацией - сильно зависит от локации техники). Хочется, конечно, большего (и нам тоже). И мы работаем. С вами встречаемся, например, слушаем :-) Это ж не конечная точка, это только первая промежуточная станция (читай, первые результаты)... А как дорога повернется - во многом от нас, от менеджеров зависит. :-)
Хорошая статья. У меня был подобный опыт в нулевые - удалось добиться горизонтального сотрудничества между региональными дилерами. До финансовой помощи у нас дело не дошло, но то, что они помогали друг другу чем-то из остатков на складе - это было. Была также доброжелательная передача информации об обращении клиентов из "чужого" региона. И также дилеры начали обсуждать варианты сотрудничества в совместном заказе товара, получая таким образом скидку за объем.
Главным на этом пути является учет разумных интересов дилеров и их поставщика и тезис, что мы все - звенья одной цепи, направленной на покупателя. Не продаст дилер или субдилер, если есть такие в цепочке, не продаст никто! И еще, достигнутые договоренности с дилерами должны свято исполняться поставщиком, т.к. нет ничего священнее и ценнее в бизнесе, чем доверие. А оно растет только со временем, а теряется единомоментно. Если этого не понимать, такие схемы никогда не будут работать.
Благодарю Всеволода за то, что он поделился этим опытом.