Как стать agile-компанией без революционных перестроек

Agile не только набирает популярность в IT-компаниях, но активно проникает в другие сферы: банкинг, производство, маркетинг и даже образование. Если вы интересовались этой темой, то, конечно, встречали и даже, возможно, читали книгу Джеффа Сазерленда «Scrum: революционный метод управления проектами». И если компания решила переходить «на Scrum», то это влечет за собой серьезную перестройку всей организационной структуры. Изменяются привычные процессы, вводятся новые правила работы, новые артефакты, новые термины. Сотрудникам становятся непонятны перспективы карьерного роста в компании, состоящей из самоорганизующихся команд с тремя ролями, не связанными иерархией. И то, что является спасением для инновационных команд, живущих в «запутанных системах» (по модели Кеневин), то становится пугающим и возможно даже губительным для традиционных производств и сферы услуг.

При этом, реалии времени требуют от всех быть Agile, причем, не формально прикрываясь модным ярлыком, а фактически – проявляя проворность, гибкость в стремительно и непредсказуемо меняющихся условиях. Где же выход?

Возможно, вам понравится путь, который с первого года основания вслед за Intel избрала Google. Секрет Google раскрыл Рик Клау на уже историческом выступлении в 2013 году. Эта система называется OKR (Objective and Key Results – цели и ключевые результаты, ЦКР). Сегодня ее применяют как мировые гиганты, вроде Amazon, Microsoft, Panasonic, Deloitte, так и представители среднего и малого бизнеса. В России этот подход незаслуженно малоизвестен, и цель этой статьи – дать читателям первое представление о том, что это, в чем преимущества, и как применять в российских условиях.

Важно отметить, что это мета-система, внутри которой допускаются различные подходы к управлению проектами и процессами. Например, в Google система ЦКР принята на уровне всей компании, и согласовывает деятельность всех ее команд, а уже внутри каждая команда сама решает, работать по Scrum, или использовать что-то другое. То есть, чтобы начать применять систему и уже с первого месяца видеть результативность, не надо ломать сложившуюся организационную структуру и привычные методы работы! Основное преимущество системы ЦКР в том, что ее можно внедрять эволюционно.

Почему важно чаще корректировать цели

Так за счет чего без революционных изменений компания вдруг станет Agile? Обратимся к определению, что такое business agility. Это способность бизнес-системы быстро реагировать на изменения, адаптируя свою первоначальную стабильную конфигурацию. (Evan Leybourn, Directing the Agile Organisation: A Lean Approach to Business Management. IT Governance Publishing. 2013). Таким образом, если мы даем компании инструмент, который позволит держать руку на пульсе изменений, происходящих во внешней и внутренней среде, и оперативно и слаженно реагировать – то мы взращиваем ее business agility.

И такая оперативность, проворность обратной связи тесно связана с горизонтом планирования. Если раньше стратегические цели ставили на двадцать и более лет, еще недавно – на три-пять лет, то сегодня стратегической уже считается цель на год! Потому что время настолько сжимается, что становится очень важным как можно чаще пересматривать ориентиры: что сейчас происходит и туда ли двигается компания.

Да, для компании важнее создавать видение – куда в принципе развиваться. Роберт Дилтс, исследуя факторы бизнес-успеха, отмечает, что осознанные лидеры при принятии важных решений всегда рассматривают большую перспективу, чем текущий момент. Этот принцип был описан еще в Великом законе ирокезов, согласно которому, принимая решения сегодня, важно подумать о семи будущих поколениях, смотреть вперед на 150 лет. И только тогда можно быть уверенным, что эти решения принесут пользу потомкам (Р. Дилтс, «Моделирование факторов успеха»).

Но четко в цифрах поставить долгосрочную цель и зафиксировать ее нельзя, потому что внешняя среда меняется гораздо быстрее и, главное, непредсказуемо. Как признался Роберт Перлштейн, вице-президент Стенфордского международного исследовательского института, мы сейчас не можем с уверенностью прогнозировать, каким будет мир через пять лет. И может оказаться так, что цель поставили на пять лет, зафиксировали, а через пять лет мир вообще стал другим.

Поэтому, например, Google, ориентируясь на свое видение и миссию, конкретные бизнес-цели в масштабах компании ставит на год, а в масштабах подразделений – на каждый квартал. Перед началом каждого квартала в Google происходит сверка: что изменилось в мире, в технологиях, в компании, что сейчас более приоритетно. И на основании свежей информации подразделения выбирают три самые приоритетные цели, на достижении которых все сотрудники фокусируются и согласованно действуют в течение следующего квартала.

Как должна быть сформулирована цель

В нашей пока еще начальной практике с российскими производственными предприятиями мы описываем стратегическую цель на год и затем ставим ЦРК на месяц – как компании, так и ее подразделениям. Это связано как с сезонностью бизнеса, так и с тем, что система находится в компании на стадии начальной адаптации, и поэтому частая ревизия целей позволяет менеджменту научиться более четко их ставить. И мы рекомендуем такой подход для компаний, начинающих внедрение ЦКР.

Какой эффект это дает? Видя годовую перспективу, вы ставите цели на маленький промежуток времени и сверяете, придя в эту точку, насколько корректно были поставлены цели, насколько они соотносятся с реальностью. Если ситуация не изменилась – то на следующий промежуток времени остаются эти же цели, возможно, со скорректированными числовыми показателями. А если что-то поменялось, то можно достаточно быстро изменить курс, реализуя ту самую проворность, бизнес-agility. Таким образом, реализуется ценность agile-манифеста – «готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану».

В таком сжатом по срокам движении становится особенно важной согласованность приоритетов. Все понимают, что в этом месяце фокус внимания такой, а в следующем месяце сезон поменялся, ситуация поменялась, и фокус внимания другой. То есть остальные виды деятельности продолжают реализовываться, но особенный фокус внимания уделяется именно приоритетным целям и ключевым результатам. И чтобы удерживать сфокусированность, рекомендуется выбирать не более трех приоритетных целей на каждый промежуток времени.

agile

Чтобы у всех сотрудников была максимальная ясность (на чем всем надо фокусироваться на этот промежуток времени), цели должны быть сформулированы, с одной стороны, вдохновляюще и амбициозно, с другой – предельно конкретно. Кроме представления о том, что мы хотим сделать, важно понимать, как мы узнаем, что этой цели достигли. И поэтому каждая цель описывается еще тремя-четырьмя ключевыми результатами – измеримыми, количественными, выраженными или в цифрах, или дихотомически (да/нет). И уже достижение результатов измеряется по шкале выполнения. Таким образом, на квартал (или месяц, или другой выбранный компанией промежуток времени) ставят по три ЦКР – три цели, каждая из которых описана тремя-четырьмя ключевыми результатами.

Как двигаться к цели

Поставить цель, даже идеально сформулировав, совершенно недостаточно. Если вспоминать о цели только на сессиях планирования раз в квартал (или месяц) – значимых изменений в деятельности сотрудников не произойдет. Поэтому, на наш взгляд, ключевой элемент этой системы – формирование корпоративной привычки регулярно и согласованно сверять действия с выбранным ориентиром. Это достигается за счет четырех видов регулярных собраний.

Два собрания (иногда их объединяют в одно) проводятся перед каждым циклом – очередным кварталом или месяцем. Это ретроспектива, подведение итогов прошедшего периода, анализ эффективности действий и поиск путей улучшения. Сценарии ретроспективы аналогичны тем, что проводятся в scrum-командах и могут включать различные наборы фасилитационных инструментов. На следующем этапе проводятся командные сессии, где ставятся цели и ключевые результаты – вначале на уровне компании, и затем на уровне подразделений.

И дальше каждую неделю проходят два собрания в обязательном порядке. Дни недели можно выбрать любые, но в лучшей практике это понедельник и пятница.

В понедельник все члены команды собираются на короткое прогресс-собрание (похожее на scrum-митинг) и сверяют текущий уровень результатов с запланированным. Цель собрания – запланировать на неделю и согласовать действия членов команды, направленные на достижение выбранных целей. Важно еще раз отметить, что выделение приоритетных ЦКР означает не отказ от остальных видов деятельности, а выделение особого фокуса внимания именно на важном. Поэтому собрания в понедельник посвящены именно ЦКР и задают этот фокус всей команде, таким образом, удерживая сотрудников на выбранном пути. В то же время, имея возможность гибко маневрировать, регулярно сверяясь с курсом, и согласовывая действия друг с другом. А каждую пятницу проходят неформальные собрания, на которых команды празднуют достижения недели, что усиливает внутреннюю мотивацию.

Такие четыре вида собраний можно проводить при любой организационной структуре компании – как плоской, так и иерархической, как с кросс-функциональными командами, работающими по Scrum (где эти собрания уже есть), так и с коллективами функциональных подразделений.

agile

Почему руководитель должен начать с себя

Внедрение ЦКР не ломает существующие структуры и процессы, а создает гибкость планирования и согласованность сфокусированного движения. Поэтому возможно начинать применение ЦКР эволюционно, частями, добавляя постепенно новые элементы и вовлекая больше подразделений и сотрудников. Возможно применение ЦКР даже в рамках отдельной команды и отдельного сотрудника. Но, конечно, чтобы всю компанию перевести на ЦКР, важно начинать с руководителя и управленческой команды.

Для мягкого, эволюционного перехода рекомендуем не вовлекать в него сразу весь коллектив: пусть сначала пожить в этом ритме попробует руководитель компании. Сформулируйте по ЦКР свои приоритетные цели, например, на месяц, и каждую неделю организуйте самому себе короткие сессии по измерению прогресса и планированию. Это можно делать самостоятельно или с коучем. Втянитесь в эту привычку, почувствуйте усиление энергии, направленной на выбранные приоритеты, потренируйтесь в выборе самих приоритетов, четкости формулировки целей и ключевых результатов. И затем можно расширять круг руководителей, участвующих в ЦКР, начиная с тех, кто внутренне готов.

agile

И так, в несколько этапов, можно вовлекать в процесс все больше и больше сотрудников, согласованно двигаясь к достижению приоритетных целей и ключевых результатов – до тех пор, пока компания естественным образом не сформирует новую систему корпоративных привычек.

И когда все сотрудники будут понимать и работать по ЦКР, тогда появится возможность вовлекать их в постановку ЦКР компании, как это делается в прогрессивных компаниях.

В этой короткой статье рассмотрены только некоторые аспекты ЦКР, обеспечивающие бизнес-agility, и показан путь их эволюционного применения. Будем рады видеть комментарии. Какие возникли мысли, идеи, чувства? О каких из упомянутых, но не расписанных подробно аспектах вы хотели бы узнать подробней? Какие вопросы возникли? Что посчитали для себя самым полезным и хотели бы попробовать в работе? И конечно, будем рады, если откликнутся те, в чьих компаниях уже применяется ЦКР, или те, кто уже стоит на пороге внедрения.

Расскажите коллегам:
Комментарии
Генеральный директор, Украина
Андрей Роговский пишет:
Господа, в эпоху цифровой экономики все не-аджайл компании вымрут как динозавры. Так что можете дальше рассуждать о невозможности аджайла и продолжать тянуть компанию на кладбище

Очень напоминает высказывание одного из героев фильма "Москва слезам не верит": "Ничего не будет. Ни кино, ни книг, ни газет - одно сплошное телевидение."

Нач. отдела, зам. руководителя, Санкт-Петербург
Платон Миронов пишет:
В производстве аппаратуры спринт полгода. Или 24 недели. Потом демонстрация продукта в виде опытного устройства. Все изменения, произошедшие за этот период сдвигают сроки пропорционально. Т.е. если заказчик решил через 3 месяца, что ему нужен ещё один разъём на плату - 3 месяца в корзину. Agile? Готовность к изменениям?

От неверное толкования и рождаются заблуждения. Если у вас спринт длиться полгода, то это уже не Scrum. Каждые 2-3 недели на Демо митингах (обязательный артефакт при работе по Scrum), заинтересованным лицам показывается результат работы. Если кто-либо из заинтересованных лиц видит, что разработка идет в неверном направлении - вводятся корректировки.

Основная проблема работы по Agile/Scrum/Kanban/XP не в заложенных идеях, а в интерпретациях. При неверном токловании можно одинаково "топить" за то, что это не будет работать, или что это очень просто и единственно возможный путь.



Руководитель проекта, Москва

Иван Лавров Так об этом и речь. Любая стадия проекта перечисленных выше отраслей - строительство, ВПК, машиностроение, системная интеграция имеет длительность выше типовой длительности гибких методологий.

При этом в середине стадии заинтересованным лицам нечего демонстрировать. Вы не можете показать им кусок чертежа, 50% текстового документа "Описание КТС" или одну из 10 плат устройства. В смысле не можете продемонстрировать работу.

Вывод. Гибкие методологии в данных отраслях применимы только на уровне отдельных подразделений, готовящих субпродукты.

О чём я изначально и говорил. Здесь нет никакого "неверного толкования". Просто идея "Давайте все перейдём на Agile" есть фикция.

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Платон Миронов пишет: При этом в середине стадии заинтересованным лицам нечего демонстрировать. Вы не можете показать им кусок чертежа, 50% текстового документа "Описание КТС" или одну из 10 плат устройства. В смысле не можете продемонстрировать работу.

Вы смотрите на проблему с той точки зрения, о которой пишут Дилетанты от Agile, и спорите с ними. Можно придумать много препятствий, чтобы ничего не делать. А речь идёт о привлечении Клиента к работе, чтобы не получить пустышку на выходе, которая никому не нужна. Или к контролю за процессом, чтобы он был уверен, что работа идёт. И здесь всё зависит только от Вашей фантазии, а не от того что пишут зарубежные продавцы agile-подобных методов. Они даже не называют "вещи" своими именами, а сыпят какими-то терминами, которые не всем знакомы :) - суть на самом деле проще, чем кажется.

Все в компании начинают заниматься Маркетингом. Это могут быть самые разные формы. Даже такие примеры как военная приёмка на предприятиях в нашей стране была придумана умными людьми. Представитель Заказчика находится на предприятии. Работники должны быть готовы к тому, что представитель заказчика может подойти к ним и спросить чем они занимаются :) , Не можете показать работу устройства или построенное здание - покажите 3D модель, или результаты исследований, обсудите с ним. Привлекайте Клиента к работе чем сможете. Именно с этого всё начиналось в гибкой разработке ПО - создание прототипа и привлечение к работе Клиента, обсуждение и тестирование работниками клиента. Сейчас в Agile добавились маркетинговые технологии по разработке новых товаров и услуг. У нас в стране есть что добавить - это в первую очередь ТРИЗ.

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Платон Миронов пишет: В производстве аппаратуры спринт полгода. Или 24 недели. Потом демонстрация продукта в виде опытного устройства. Все изменения, произошедшие за этот период сдвигают сроки пропорционально. Т.е. если заказчик решил через 3 месяца, что ему нужен ещё один разъём на плату - 3 месяца в корзину. Agile? Готовность к изменениям?

Технологии Scrum появились вначале в стартапах, где нужно быстро создать прототип, пусть даже плохо работающий,, и получить деньги от инвесторов. Не надо к этому привязываться - это только технология организации работ. Когда появятся деньги, они сразу привлекут тех специалистов, у которых есть готовая или почти готовая платформа, и перенесут на неё свои разработки.

Думайте сами. Если на ранних этапах дадите клиенту полезную информацию, 3d-модель, даже просто корпус с разъёмами :), чтобы все заинтересованные сотрудники Клиента могли посмотреть на него, повертеть со всех сторон, и представить себе, где он будет использоваться. Тогда уже на этом этапе кто-то из них начнёт думать и вспомнит :), что ему нужен ещё один разъём и для чего.

Расставьте правильно приоритеты: Чем раньше и полнее начинаете взаимодействовать с Клиентом, тем гибче разработка - вот суть гибких методов разработки. И только после этого на основе этой задачи + технологии Организации работ, которые можете выработать сами.

Руководитель проекта, Москва
Александр Соловьев пишет:
Если Google использует в своей работе различные Сервисы, то ему тысячу раз удобно использовать Scrum и scrum-команды под каждый Сервис. Не придираюсь, но не каждый найдёт в тексте эти области применения и пропустит мимо себя такую ценную информацию :), что такой объём Agile внедрения - это не для всех.

Александр, благодарю за комментарий. Узнавала напрямую у сотрудников Гугл - используют ли они srcum. Ответ: OKR (Цели и ключевые результаты) - это мета-система, объединяющая всю компанию, все подразделения ставят цели и отслеживают прогресс и создают прозрачность целей и результатов с другими подразделениями именно в соответствии с ней. То есть каждое подразделение, каждая команда имеют публичные ЦКР. А SCRUM - это уже способ их достижения, и применять его или что-то другое - это решает команда сама, это ее внутреннее решение, в которое никто не вмешивается. Передаю с устного ответа сотрудника, проводившего нам экскурсию.

Руководитель проекта, Москва
Денис Свиридов пишет:
Если конкуренты уже добавили новый разъем, а ваше производство нет, т.к. млин 3 месяца еще плюсом, то где такая компания будет через некоторое время?
Автор об этом и говорит, что нужно быть гибким на внешние изменения, и если потребители хотят новый разъем на плате, то надо взять и сделать как можно раньше, чтобы как можно раньше предоставить рабочий экземпляр, который бы удовлетворял потребителя. Вот это про Agility, именно про это и говорит автор, а не про спринты при производстве плат.

Денис, благодарю за поддержку.
Да, OKR это не про спринты и не про SCRUM, а про согласованность сотрудников компании в фокусировке на самом приоритетном на данный момент. Особенно явно это можно проиллюстрировать на сезонном бизнесе - в разные месяцы приоритетные цели, куда направляется максимум усилий и внимания всех - будут значительно меняться. И необязательно это будет касаться продукта и его изменений. ЦКР на уровне компании (тот аспект, который был описан в статье) шире чем управление проектом по разработке продукта, а на уровне проектной команды - формулировка цели и ключевых результатов может быть частью того же scrum-процесса (при описании продукта и definition of done).

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Наталья Гульчевская пишет: Передаю с устного ответа сотрудника, проводившего нам экскурсию.

Возможно, что сотрудник был не совсем в курсе по поводу ЦКР на уровне компании :).

ЦКР как технология в контексте статьи относится к адаптивной стратегии и Google просто не может рассчитывать только на это. Наборов стратегий больше - Это и понятно в примере из статьи, в котором упоминали "для инновационных команд, живущих в «запутанных системах» (по модели Кеневин)".

Уверен, что она использует смешанные стратегии, часть из которых имеет горизонт планирования намного больше чем на один год , ... и тем более вряд ли некоторые из них можно увидеть в публичных ЦКР :)

Наталья Гульчевская пишет в статье: "Поэтому, например, Google, ориентируясь на свое видение и миссию, конкретные бизнес-цели в масштабах компании ставит на год, а в масштабах подразделений – на каждый квартал".

Александр Соловьев пишет: ... такой объём Agile внедрения - это не для всех.


Игорь Володин +285 Игорь Володин Руководитель, Москва

1) Если убрать из статьи слова ЦКР, Agile - то получиться статья по операционному менеджменту - очень похожая на статьи 30-50летней давности.

2) Чего нет в статье (судя по цитированию якобы зарубежных гуру и не могло быть) - критерия между шараханьем от целей к цели с эффектом "ошпаренной кошки" и стратегическим планированием, основанным на отличной от конкурентов потребительской ценностью.

Аминь

Нач. отдела, зам. руководителя, Санкт-Петербург
Платон Миронов пишет:
Иван Лавров Так об этом и речь. Любая стадия проекта перечисленных выше отраслей - строительство, ВПК, машиностроение, системная интеграция имеет длительность выше типовой длительности гибких методологий.
При этом в середине стадии заинтересованным лицам нечего демонстрировать. Вы не можете показать им кусок чертежа, 50% текстового документа "Описание КТС" или одну из 10 плат устройства. В смысле не можете продемонстрировать работу.

На мой взгляд, показав часть чертежа и одну плату из 10 вы сокращаете риски потратить время впустую. Никто не отменяет общей (интеграционной) приемки после согласования отдельных частей. При этом, это вопрос не к Agile, а к общему подходу управлением качества.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.

70% россиян отмечают сильное влияние работы на уровень стресса

Наибольший стресс создают строгие дедлайны, внезапные и большие объемы задач, а также собственные ошибки при выполнении задач.