Не пытайтесь реформировать бизнес, если не понимаете его архитектуру

Какой самый устоявшийся взгляд на бизнес? Бизнес – это деятельность, направленная на получение прибыли от производства и реализации продуктов и услуг. Шире: есть рынок, он охватывает ту или иную долю клиентов, которые имеют определенные потребности, и их нужно удовлетворить. Исходя из этого понимания, компании и создают свое «внутреннее убранство».

Преобладающее большинство глав компаний видят свои организации как слаженный механизм достижения показателей некой эффективности, которая отражает степень удовлетворения рыночных и собственных потребностей. И вокруг этого взгляда появилось понятие стратегического планирования, которое через различные механизмы управления пытается в полной мере дать то, что, якобы, хочет бизнес.

Еще одно распространенное мнение утверждает, что компания – это совокупность разного рода процессов, которые правильным образом встроены в общую цепочку создания продукта и его стоимости. Помимо процессов, безусловно, есть деньги, за счет которых живет бизнес, люди, выстроенные в некую структуру, и информация, которая течет по определенным каналам. И над всем этим – рука стратегического управления. Вроде бы все на месте и все логично.

Все так, если бы не одно «но». Этот рафинированный взгляд не учитывает множество внутренних и внешних факторов, которые в любой момент могут подорвать стойкость организации и процветание бизнеса. Неопределенность, ограниченность взгляда, инертность и неадекватное отношение к рискам – главные из этих факторов.

Поиск решения

Объясняя значимость и необходимость учитывать вышеуказанные стрессоры, чаще всего я сталкивался со следующим ответом: «Что вы нам тут рассказываете! Мы пять (10, 15) лет в бизнесе. Уже собаку съели на всех этих ваших проблемах! И ничего нового быть не может, у нас такая отрасль, здесь все так живут...». А потом происходит что-то неожиданное – и бизнес уходит в турбулентное пике. Хотя уменьшить негативный эффект было можно, и для этого требовалось заранее предусмотреть ряд мер, способствующих укреплению организации.

В попытках донести яснее потребность в разумном отношении к различным сторонам бизнеса, я начал исследовать то, как велись дела в древности. Полагая, что все наши взгляды пришли из далеких лет, и стоит именно там поискать необходимые рычаги для создания сильной и процветающей организации, я углубился в изучение мудрости, которая дошла до нас через столетия. Сенека, Тит Ливий, Плутарх, Аристотель, Витрувий, Макиавелли – эти и другие бессмертные мыслители навели меня на иное понимание делового предприятия. Так появилась идея о бизнес-архитектуре.

Концепция, которая будет представлена далее – альтернатива устоявшимся взглядам на форму организации и принципы управления ею. Она проста и доступна каждому. Для ее понимания не нужно получать MBA или создавать целый департамент аналитиков. Достаточно отступить на пару шагов в сторону от привычного взгляда и посмотреть на бизнес под иным ракурсом.

Безусловно, в предлагаемом подходе вы найдете многие атрибуты традиционной организации: оргструктура, бизнес-модели, клиенты и прочие. Все они – неотделимая часть бизнеса. Разница в том, как они представлены и какую роль играют в общей структуре фирмы.

Бизнес-архитектура

Каждая компания с момента своего зарождения формирует свою бизнес-архитектуру. Выглядит она следующим образом:

Бизнес-архитектура

Увеличить изображение

Порядок блоков и их размещение не случайны и имеют свою определенную значимость, которая определена путем становления бизнеса.

Основание

Прежде всего, появляется идея, которая плавно перетекает в бизнес-модель. Она включает в себя представление клиента о том, что и как будет ему предлагаться, каким образом будут создаваться денежные потоки, какие потребуются средства и сколько. Это первый блок, который описывает используемые в компании ресурсы. К ним я отношу только материальные или нематериальные активы, необходимые для функционирования бизнеса: деньги, производственные материалы, складские запасы, ликвидные обязательства...

Следующий блок – «Информация». Он включает в себе все, что требуется компании для принятия разумных бизнес-решений: информация об окружении (клиенты, конкуренты, партнеры), информация о внутренних процессах фирмы, накопленные знания и опыт. Все это собрано и структурировано посредством IT и простой документации в форме отчетов, регламентов, соглашений и прочих форм консолидации данных.

Далее следует блок «Люди». Он содержит представление о том, как выстроено взаимодействие сотрудников компании между собой через оргструктуру. Что собой представляет система стимулирования. Каким образом компания привлекает к себе людей, развивает их и удерживает внутри. Этот блок один из самых важных.

«Люди, оружие, деньги и хлеб – вот жизненная сила войны. Из этих четырех условий всего важнее первые два, ибо с людьми и оружием всегда можно достать денег и хлеба, но с одним хлебом и деньгами ты не достанешь ни людей, ни оружия», – это слова Фабрицио Колонна из трактата «О военном искусстве» Никколо Макиавелли. Если перевести их на современный язык бизнеса, то выходит, что без сотрудников невозможно создать процветающую компанию, даже если у вас много денег, и вы можете скупить половину рынка. Разумное управление людьми – один из основных постулатов концепции. Как бы это ни было очевидным, многие управленцы не придают этому должного значения, что в итоге выливается в массу проблем.

Представленные здесь элементы бизнес-архитектуры – основание, на котором строятся все последующие части. Если основа рыхлая, то и последующее развитие будет нестабильным и шатким, с преобладанием разного рода проблем и препятствий.

Процессы

Безусловно, то, каким образом производится продукт или услуга – очень важно. Ошибки в рабочих процессах влияют на эффективность всего бизнеса. Если продукция выходит в продажу с дефектами, потребитель будет недоволен, а, значит, величина доходов будет снижена. Кроме того, велик риск, что пострадает репутация компании, и следом можно ожидать цепную реакцию различных негативных последствий.

В бизнес-архитектуре рабочие процессы имеют границу с каждым ее элементом – будь он расположен снизу или сверху. Это очевидно, потому что все, что делают люди в компании, можно представить в виде последовательностей операций и работ. Наверно поэтому этот подход так сильно преобладает в видении организации среди ее сотрудников и руководителей.

Культура и интересы

Следующим в структуре идет блок «Корпоративная культура». Это часть бизнес-архитектуры, которая описывает то, как формируется ментальная связь внутри организации. Какие в ней живут правила и законы, что люди думают о компании, о стиле управления в ней, насколько им комфортно и на что они способны ради ее процветания.

Корпоративной культурой часто пренебрегают, считая ее развитие бесполезной тратой времени и денег. С одной стороны, такие мотивы ясны: вкладываться в то, что неосязаемо, выглядит глупо. Но с другой стороны, опыт многих компаний показал, что разумное управление организационной культурой – это значительный вклад в стойкое развитие бизнеса и пренебрежение этим чревато упадком эффективности.

Завершает исследование бизнес-архитектуры блок, представляющий интересы бизнеса. Этот блок сосредотачивает в себе все, что обнаруживают собой остальные элементы и дополняется определением интересов сторон, которые есть в бизнесе – клиентов, партнеров, собственников, акционеров и других.

Эта часть архитектуры делится на условные две части: внутренние и внешние интересы. Внешние интересы, исходя из самого понятия, направлены вовне организации, они транслируют пропозицию фирмы, которая влияет на окружающую конъюнктуру. Внутренние интересы – концентрируют свое внимание на собственных потребностях, удовлетворение которых необходимо для выживания бизнеса.

Для целей бизнес-архитектуры эти интересы приведены к одному наименованию – корпоративные интересы. Они также имеют свою структуру, которая представлена иерархией организационных потребностей.

Пять уровней пирамиды организационных потребностей

Бизнес-архитектура

Эта иерархия, если кратко, возникла на пересечении трех научных и политических течений: мотивация личности по Максу Веберу, фрактальная геометрия Бенуа Мандельброта и следование национальным интересам Никколо Макиавелли. Подробное описание полученного видения – тема другой статьи, и в этом материале не раскрывается.

Применение бизнес-архитектуры

Безусловно, вся проделанная работа имела перед собой одну цель – создать практический инструмент, способный помочь главам компаний и всем управленцам структурировать видение своей организации и найти в ней места, препятствующие развитию, или возможности для роста и процветания бизнеса. Концепция бизнес-архитектуры применима для всех компаний: и для тех, что уже давно на рынке, и для тех, что только-только появились и еще не встали на ноги. Для первых – это дорожная карта изучения своей организации, для вторых – открытая книга, поделенная на разделы, в которые нужно вписать то, чем будет жить организация.

И для целей изучения сформировавшегося бизнеса, и для создания нового есть определенный путь, которому стоит следовать, исходя из его рациональности, о которой я писал выше. Путь такой: ресурсы → информация → люди → рабочие процессы → корпоративная культура → интересы бизнеса. Схематически он показан на рисунке:

Бизнес-архитектура

Увеличить изображение

Обратите внимание, что на схеме вырисовывается треугольник, схожий с пирамидой организационных потребностей. Эту особенность я обнаружил случайно, когда описывал методологию оценки степени интеграции бизнес-архитектуры.

Инструменты бизнес-архитектуры

Чтобы понять, насколько эффективен каждый из изучаемых элементов бизнес-архитектуры, к нему нужно применить набор инструментов, способных обнаружить его качественные и количественные характеристики.

Для элемента «Ресурсы» важно понять, насколько эффективно компания управляет материальными ресурсами, оценить ее стратегический профиль, провести ряд альтернативных расчетов по связанным бизнес-моделям, сравнить их эффективность с имеющейся. Ведь зачастую руководство организации просто идет по проторенному пути и не слишком вникает (или делает это недостаточно эффективно) в поиски новых каналов продаж или развития услуги, а пространства для этого предостаточно.

На этом этапе изучения компании применяются инструменты финансовой и инвестиционной оценки – чаще для расчета альтернатив – и стратегической оценки, когда составляется профиль компании, который впоследствии сопоставляется с рыночным профилем и смежными областями. Также полезным для анализа будет переложение своей бизнес-модели на пять-семь других и расчет их совместимости. Это покажет перспективу, которая вскрывает неиспользуемый потенциал. Такой минимум позволяет сложить первичное представление о бизнесе.

Для оценки информационного блока необходимо проводить исследование каналов передачи данных как внутри организации, так и вовне. В зависимости от того, как эта система построена, будут определены и инструменты. Тут подойдет и кросс-анализ передачи данных между подразделениями, и комплексный анализ прохождения ключевых данных (заказов, отчетов, других документов) через все цепочки процессов. Простор здесь ограничен только тем, как это организовано в каждой конкретной фирме. Скорость передачи информации влияет на скорость и качество принятия решения. Дальше логическую связь раскрывать нет смысла, все очевидно.

Далее – люди. Инструменты оценки их организации широко представлены в открытом доступе. Важным направлением для исследования являются: оргструктура (ее уровни и их совместимость), процессы адаптации, система стимулирования и подготовки персонала.

Даже беглое исследование первых трех элементов дает возможность оценить базис, на котором стоит компания – сильна она, или ее положение в зоне риска.

Огромный пласт для исследования – бизнес-процессы организации. Чаще всего изучение этого архитектурного блока идет в рамках регламентации или оптимизации рабочих процессов. Также он неизбежен при реинжиниринге. В среднем для описания основных процессов небольшой компании нужно полтора месяца, а если брать полный перечень, то такого рода исследование может продлиться до трех месяцев. И это того стоит. По ходу описания процессов всплывают разного рода огрехи в работе, которые были ранее или незаметны, или заведомо сокрыты. Здесь же формируется набор изменений, которые предстоит внедрить, а следом – и представление о том, во сколько это выльется и чем чревато промедление.

Для оценки корпоративной культуры, предпоследнего компонента архитектуры компании, хорошо подходит матрица OCAI, принципы подробно описаны в открытых источниках. Помимо этого, для сбора первичных данных полезным бывает сплошное анонимное анкетирование. В одной организации иначе было невозможно вытянуть из сотрудников их мнение: люди боялись, что критические отзывы негативно будут восприняты руководством..

И последний элемент бизнес-архитектуры – корпоративные интересы. Этот блок интегрирует все то, что удалось узнать об организации бизнеса. Эта информация может экспертно, или будучи приведенной к числовым значениям, указать на уровень организационных потребностей и сопоставить их с мнением руководства компании. Чаще всего, это мнение завышено.

Кроме потребностей, в этом разделе необходимо изучить интересы заинтересованных сторон – собственников, клиентов и партнеров. Инструментом здесь может стать интервью, маркетинговое исследование (самостоятельное!), рабочие встречи с партнерами по вопросам улучшения взаимодействия, изучение материалов в открытых источниках – отзывов и мнений.

Выводы

Методы и инструменты исследования бизнес-архитектуры достаточно сложно строго формализовать. И даже не потому, что их много, а в силу того, что для каждой компании нужны свои. Тем не менее, для оценки показателя DIBA (степени интеграции бизнес-архитектуры) я сформировал инструментальный скелет, который подходит для любой организации. В частных случаях он дополняется необходимой информацией, которая нужна для принятия решения.

Вы также можете создать свой набор методов, зафиксировать его и системно применять в изучении бизнес-архитектуры своей или чужой компании. Важно делать это одним набором на протяжении какого-то периода, чтобы затем это дало материал для оценки эффективности вашей методологии и того, что в ней можно улучшить или чем дополнить.

Наиболее сильная и стойкая организация – та, что стремится к эвритмии бизнес-архитектуры, где каждый ее элемент соразмерен в общем масштабе и не вредит положению дел в бизнесе.

Представленные здесь взгляды и концепция бизнес-архитектуры как альтернатива традиционным подходам в изучении и управлении деловым предприятием направлены то, чтобы каждый руководитель любого уровня иерархии смог последовательно проследить за тем, как и чем дышит его компания и использовать это знание для совершенствования бизнеса.

Executive.ru открыл канал в мессенджере Telegram. Хотите быть в курсе самых главных событий российского менеджмента? Присоединяйтесь!
Комментарии
Директор по развитию, Москва
Данил Каримов пишет:
Александр, все эти три понятия отличаются, хотя бы в силу размерности.

Данил, если взять бизнес-модель Остервальде, то она практически совпадает с тем, что именуется бизнес-архитектурой. Согласен, что бизнес-модель включает в себя денежный поток, а бизнес-стратегия нет. В остальном они совпадают

Директор по производству, Украина
>>> Не пытайтесь реформировать бизнес, если не понимаете его архитектуру

Не согласен категорически. И считаю, что шанс следует давать каждому.

Поелику за припадочными на богему признаются права даже на гнусные перфомансы, то инженерам тоже можно креативить в стиле «не ведаю что творю». И сия деятельность тоже будет будоражить кровь непредсказуемостью результата.

:)

Аналитик, Ростов-на-Дону
Данил Каримов пишет:
Спасибо, Вы правы. Так гораздо яснее, я внесу изменения.

Спасибо, с пояснениями статья становится понятнее! Еще интересно, куда в блоках относятся технологии производства и другие технологии (например, если система мотивации - в разделе "люди", то где может быть выстроенная система бюджетирования?).

Александр Тимошин пишет:
Андрей, если под бизнес-стратегией понимать план действий, то совпадений мало.
Если вспомнить Минтцберга и его книгу Стратегическое сафари (10 школ стратегического менеджмента), то школа планирования первая. Есть и другие, поэтому и смысл бизнес-стратегии можно понимать по-разному.

Хорошо, соглашаюсь - кроме плана на будущее стратегией можно назвать уже используемую. Тогда у нее есть общее с бизнес-моделью. Но архитектура явно от нее отличается. В любом случае же стратегия - это модель поведения? А архитектура - это модель структуры (точнее, просто структура).
Бизнес-модель - получается, да, может включать и то и другое.

Партнер, Красноярск
Данил Каримов пишет:
Конечно они отличаются - в масштабе... Об этом вы не упомянули в ремарке про папоротник. Да, эту модель я применял в двух банках, когда проводил частичный аудит. И в полной мере использую сейчас в МФО.
Позвольте встречный вопрос, что конкретно Вас смущает в представленной концепции?

Не упомянул, разумеется, ибо называем фамилию - подразумеваем и "масштаб", лет уж с 30 как они неразрывны, на моей памяти. Кто не в курсе, пусть в поиск лезет.

Я именно о том и говорил, что нет прямого наследования структуры на следующем уровне масштаба, это скорее исключение. Тут мы с Вами в контрах получаемся. Банк, это наверное хорошо, но мало. Банк для экономики вещь малополезная, а местами и вредная, предпочтительней примеры из реального сектора.

Смущает - да всё, наверное, смущает. ))) Так трудно что-то одно выделить. Например, "Методы и инструменты исследования бизнес-архитектуры достаточно сложно строго формализовать." - чушь, у нас они как-то спокойно прописаны, для любой организации единые, даже для НКО/госорганов, разницы никакой, что опять-таки противоречит "не потому, что их много, а в силу того, что для каждой компании нужны свои". Поэтому в целом - правильно, что думаете, но думаете пока неправильно ))) С моей, разумеется, точки зрения. Можно подучиться процессному управлению, как вариант, хорошо расставляет всё по местам.

Консультант, Москва
Андрей Панахов пишет:
Данил Каримов пишет:
Спасибо, Вы правы. Так гораздо яснее, я внесу изменения.
Спасибо, с пояснениями статья становится понятнее! Еще интересно, куда в блоках относятся технологии производства и другие технологии (например, если система мотивации - в разделе "люди", то где может быть выстроенная система бюджетирования?).

Рад, что дали мне возможность исправиться.

Система бюджетирования тесно связана с финансами и их распределением, поэтому её разумнее отнести к первому блоку "Материальные и финансовые ресурсы". Также, IT-системы относятся к блоку "Информация", а система ценностей сотрудников в "Корпоративная культура". Систему стратегических целей, если смотреть на них в таком контексте правильнее отнести к блоку "Интересы".

Аналитик, Ростов-на-Дону
Данил Каримов пишет:
Рад, что дали мне возможность исправиться.

Да ладно, я-то при чем. Тем более что еще не факт, что эта формулировка точная.

Система бюджетирования тесно связана с финансами и их распределением, поэтому её разумнее отнести к первому блоку "Материальные и финансовые ресурсы". Также, IT-системы относятся к блоку "Информация", а система ценностей сотрудников в "Корпоративная культура". Систему стратегических целей, если смотреть на них в таком контексте правильнее отнести к блоку "Интересы".

Т.е., механизмы находятся в тех же блоках, где и то, что они обслуживают. Значит, технология производства тоже в первый блок (ресурсы)?

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Автор пишет в статье: Какой самый устоявшийся взгляд на бизнес? Бизнес – это деятельность, направленная на получение прибыли от производства и реализации продуктов и услуг. Шире: есть рынок, он охватывает ту или иную долю клиентов, которые имеют определенные потребности, и их нужно удовлетворить. Исходя из этого понимания, компании и создают свое «внутреннее убранство».

Даниил, а как Вы перешли от тезиса "направленная на получение прибыли" и "Исходя из этого понимания ..." -> к корпоративной культуре?

P.S. И раз уж упомянули - почему именно Макиавелли, а не Сунь-цзы, например, как часто бывает и никого это не это смущает, несмотря на отдалённую "аналогию" в подходах : "Война - это путь обмана" - :) -> IL PRINCIPE - Государь:

"Излишне говорить, сколь похвальна в государе верность данному слову, прямодушие и неуклонная честность. однако мы знаем по опыту, что в наше время великие дела удавались лишь тем, кто не старался сдержать данное слово и умел, кого нужно, обвести вокруг пальца; такие государи в конечном счете преуспели куда больше, чем те, кто ставил на честность" © Макиавелли

Консультант, Москва
Андрей Панахов пишет:
Т.е., механизмы находятся в тех же блоках, где и то, что они обслуживают. Значит, технология производства тоже в первый блок (ресурсы)?

Технология производства, если под этим понимать: то, как производить продукт - лучше отнести к блоку "бизнес-процессы". Для производства болта нужно взять заготовку и ...

В блоке "Ресурсы" находится раздел бизнес-модели, который отвечает на похожий вопрос, только с верхнего уровня. Будем производить болты из легких сплавов и продавать монголам...

Консультант, Москва
Александр Соловьев пишет:
Автор пишет в статье: Какой самый устоявшийся взгляд на бизнес? Бизнес – это деятельность, направленная на получение прибыли от производства и реализации продуктов и услуг. Шире: есть рынок, он охватывает ту или иную долю клиентов, которые имеют определенные потребности, и их нужно удовлетворить. Исходя из этого понимания, компании и создают свое «внутреннее убранство».
Даниил, а как Вы перешли от тезиса "направленная на получение прибыли" и "Исходя из этого понимания ..." -> к корпоративной культуре?
P.S. И раз уж упомянули - почему именно Макиавелли, а не Сунь-цзы, например, как часто бывает и никого это не это смущает, несмотря на отдалённую "аналогию" в подходах : "Война - это путь обмана" - :) -> IL PRINCIPE - Государь:

"Излишне говорить, сколь похвальна в государе верность данному слову, прямодушие и неуклонная честность. однако мы знаем по опыту, что в наше время великие дела удавались лишь тем, кто не старался сдержать данное слово и умел, кого нужно, обвести вокруг пальца; такие государи в конечном счете преуспели куда больше, чем те, кто ставил на честность" © Макиавелли

Под "внутренним убранством", в этом контексте, я имел в виду более широкое понятие - всё то, чем живёт компания, как построен бизнес. Здесь это не ограничено только корп. культурой.

Тем не менее, оно не противоречит сказанному. Для примера, организации, которые работают в напряжённых рыночных условиях - высокая конкуренция, резкая динамика и пр. - выстраивают внутри себя культуру под стать окружающей обстановке. Они культивируют конкуренцию в продажах, требуют инициатив и т.п. Это своего рода убранство, но только со стороны культуры внутри компании.

P. S. Я не читал Сунь-цзы. Не удивительно, что их взгляды могли быть схожи, пусть и в разные эпохи. Именно поэтому я предпочёл знания и философию древности, нежели современные бестселлеры, которые не прошли проверку временем.

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Данил Каримов пишет: ... направленная на получение прибыли

помнится в начале 90-х, когда начинали свою деятельность, налоговая заставляла платить налог на прибыль - не очень большую сумму , иначе не принимала отчётность. Приходилось платить в ближайшем сбербанке :) даже если прибыль была нулевая или вообще деятельности не было. Произвол, конечно, но ссылались на уставы компаний - "Вы для чего компанию организовывали - чтобы прибыль получать?"

Это на самом деле трудный вопрос - для чего. Интересный вариант ответа можно увидеть в американском сериале "Стартап" -> В нём инвестор спрашивает - 7 серия :) Почему? Ответ просто заработать денег - Неверный ...Умный инвестор на основе своего опыта понимает это.

Чтобы понять этого инвестора достаточно даже просто утилитарных соображений, а не только модели предложенной в статье - фрактальной геометрии Бенуа Мандельброта. Красивая модель, но Вы не сможете наполнить её только желанием получить прибыль для компании - это никак не зарядит сотрудников желанием работать, даже сделав их акционерами :) - Только "пинками" как большинстве "подходов".

-> Это по поводу Миссии компании и Корпоративной культуры. А если просто "написать" красивую миссию, развесить везде плакаты :) , а потом забыть о ней, то все это сразу почувствуют, и клиенты, и поставщики и работники компании - но "Мандельброта" не получится. Умный Инвестор понимает, что время жизни такой компании ограничен, хотя прибыль и будет.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Цифры и факты
Uber не хватает открытости

Факт дня: Uber Technologies больше года скрывала факт хакерской атаки.

Олигархи инвестируют в криптовалюту

Валюта дня: Каждый десятый предприниматель из российского списка Forbes активно инвестирует в криптовалюты.

Проект Никифорова раскритикован

Проект дня: Минэкономразвития раскритиковало законопроект Минкомсвязи о регулировании интернета.

Въезд в Россию разрешат депутаты

Тренд дня: Думский комитет по законодательству одобрил поправки в закон о порядке выезда и въезда в Россию в отношении иностранцев.