Когда я в очередной раз слышу это красивое и загадочное слово Agile, которое в последнее время, кажется, не сходит с бизнес-языка, в памяти почему-то всплывают крылатые слова.
Сначала – пушкинские: «... Как много в этом звуке для сердца русского слилось!».
Затем – толстовские: «Гладко было на бумаге, да забыли про овраги. А по ним – ходить».
И, наконец, – цитата из рассказа классика отечественной научной фантастики Александра Беляева «Сезам, откройся!»: «Полсотни лет не сделали из Гане американца. Он остался немцем в своих вкусах, привычках, во всем». Тем, кто не читал или забыл, что читал, напомню вкратце сюжет этого чудесного произведения.
Акула американского бизнеса Эдуард Гане (немец по происхождению), славно потрудившись в жизни и войдя в преклонный возраст, продает свои текстильные фабрики, строит в окрестностях Филадельфии загородную виллу и удаляется на покой. Все бы ничего, да вот одряхлел старый слуга, служивший правдой и верой и ставший почти другом. Подавленные безвыходностью положения, два старика пытаются решить возникшую проблему: что делать, где найти хорошего слугу? И тут на счастье вдруг появляется некий Джон Мичель, представитель электромеханической компании «Вестингауз» с очень интересным предложением:
«Фирма «Вестингауз» изготовляет механических слуг. Комбинация телефона с принципами беспроволочного телеграфирования – только и всего. Ваше приказание передается вибрационной волной в девятьсот колебаний в секунду и даже в тысячу четыреста колебаний. Эти колебания воспринимаются особыми вилочками, вилочки переменяют пазы в машинном слуге, и он выполняет приказание. Я не буду утомлять вас техническими описаниями. Важно то, что механические слуги будут выполнять все ваши приказания».
История заканчивается драматически. Хозяин, купивший предложенную на выгодных условиях чудо-новинку, наутро оказывается ограбленным, на полу валяются футляры механических лакеев. Полицейские, забрав металлических слуг как вещественное доказательство, удаляются вместе с агентом компании-производителя. Рассказ завершается мудрыми словами главного героя.
«Эти настоящие вестингаузовские механические слуги имеют, на мой взгляд, лишь один, недостаток: они не переносят лая и приказаний в повышенном тоне. Но с этим уж ничего не поделаешь. Такой теперь век...» Перечитайте. Философская история. Очень много вызывает ассоциаций.
А теперь вернемся к Agile и причинам, по которым «гибким методологиям» будет очень трудно «обрусеть», стать естественной частью российской управленческой культуры.
Причина первая: трудности перевода
Взгляните на Agile Manifesto:
- Individuals and interactions over processes and tools (Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов).
- Working software over comprehensive documentation (Работающий продукт важнее исчерпывающей документации).
- Customer collaboration over contract negotiation (Сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта).
- Responding to change over following a plan (Готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану).
Почему вдруг слово individuals в первом пункте стало переводиться, как «люди»? Откроем любой толковый англо-английский словарь. Вот кембриджский, например:
«Individuas – a person who thinks or behaves in their own original way – человек, который думает или ведет себя оригинальным образом. Individual – existing and considered separately from the other things or people in a group – человек, существующий и рассматривающийся отдельно от других объектов или людей в группе».
То есть individuals – это не люди, это группа личностей, и каждая со своим самовыражением, если так можно выразиться (прошу прощения, за тавтологию и кривизну стиля). Это, по определению братьев Стругацких, «боевые единицы, которые действуют сами по себе», но которые идут напролом к поставленной цели, когда интересы их совпадают.
Теперь рассмотрим значение слова «люди» по словарю Татьяны Ефремовой:
«Живые существа, обладающие мышлением, речью, способностью создавать орудия труда и использовать их в процессе общественного производства. // Лица, принадлежащие к какой-либо общественной среде, группе».
Чувствуете разницу?
Сотрудничество равных индивидуальностей возможно только в стране с индивидуалистской культурой, а не в такой стране с коллективистской ориентацией, как Россия, где:
- сообщество доминирует над индивидуумом;
- управление осуществляется централизованно, и последнюю точку ставят, как правило, в головном офисе;
- уважение к чужому мнению пока, увы, не господствует, как там, откуда пришел манифест Agile;
- делегирование полномочий в организациях идет со скрипом;
- в управлении царит автократия.
А значит попытки agile-трансформации компаний, работающих в такой стране, в большинстве случаев обречены на неудачу априори. Подмена понятий вообще никогда не приводила к хорошему результату.
Причина вторая: управление по ценностям
Еще раз перечитайте Agile Manifesto в том виде, в которым он гуляет по сетевым просторам. Скажите, пожалуйста, куда подевалось оригинальное начало этого замечательного манифеста в версиях, размещенных на многих русскоязычных сайтах? Я о самых первых слова «We value – Мы ценим…» И обратите внимание на его завершение: «That is, while there is value in the items on the right, we value the items on the left more – В то время, как в утверждениях справа есть своя ценность, мы больше ценим утверждения слева».
Agile – это не методология, как полагают многие, а идеология, основанная на ценностях. И работать, как слаженный механизм, она будет только в том обществе, которое эти ценности разделяет. А ценности у нас и у них разные. Государственные, политические, экономические эксперты не раз заявляли и заявляют об этом со страниц и экранов масс-медиа.
Впрочем, зачем нам апеллировать к СМИ и общественному мнению, когда давно уже все измерено и доказано известными именами в области кросс-культурной психологии и менеджмента. Не будем вдаваться в теоретические дебри. Попробуем нарисовать два портрета хотя бы крупными мазками.
|
Они |
Мы |
|
Внутренний локус контроля. Берем все в свои руки: каждый несет ответственность за свои действия. |
Внешний локус контроля: Все находится под контролем обстоятельств и лица принимающего решение. |
|
Ориентация на кратковременные цели, реализуемые здесь и сейчас. |
Ориентация на долговременные цели. Надо потерпеть, и все будет. |
|
Готовность к риску. Самый большой риск – не идти на риск. |
Неготовность к большим рискам: стабильность – это наше все. |
|
Стремление к переменам, жажда новизны, Двигайтесь быстро и выходите за рамки привычного! |
Страх перед новым и неизведанным, как бы чего не вышло. |
|
Отсутствие страха совершить ошибку. Худшая ошибка, которую можно совершить в жизни, — все время бояться совершить ошибку. |
Страх совершить ошибку, боязнь потерять лицо. Инициатива по-прежнему наказуема. |
Почему мы так любим уповать на все импортное – гаджеты, девайсы, теории? Почему мы все время рисуем себе впечатляющие картины, не принимая во внимание ту реальность и культуру, в которой мы живем?
Р.S.: Недавно забежала знакомая из молодых, тех кому до тридцать. Попрощаться. Уезжает из нашего города в Москву. Года три-четыре назад закончила университет, по-моему, по специальности «Реклама и связи с общественностью в коммерческой сфере». Приятель пригласил в компанию, тренером по Agile. Говорит, очень модно сейчас и востребовано.
Ирина, респект вам! Спасибо
вообще то представляю например там евангелизирует Empathy Map и Customer Journey Альберт Усманов, сбер как то неожиданно зажигает
Спасибо за интересный материал. Тоже интересуюсь этим новым течением. Позволю себе возразить автору в том, что автор справедливо говорит о русских национальных особенностях но несправедливо подводит россиян к некому общему. У нас очень много разных людей и разных компаний и описанные ценности не для всех подходят, а скорее для тех, кто ориентирован на инновации. В таких компаниях может быть десяток два единомышленников, которые способны воспринять подобную идеологию.
Мы ведь не говорим, что большие структуры ее примут на вооружение, они слишком неповоротливы и вряд ли, но инновационные компании вполне.
Спасибо, Андрей.
Молодцы!. Путешествие клиента там действительно очень увлекательное. В прошлый раз, не первый)) я так долго путешествовала от менеджера к менеджеру пока решили проблему.)) - у одного не было информации, у другого полномочий, а начальник занят. И эмпатия замечательная.)), Регулярно по телефону практически по одному и тому же скрипту предлагают на разные голоса персонального менеджера и вип-обслуживание, и чувствую, переживают, когда я говорю, что меня пока все устраивает и так, - ну, как же вы можете жить без вип услуги))
Рада, что понравилось, Виктор. Спасибо. Я согласна с Вами полностью и, собственно говоря, и имела в виду большие компании. У меня немножко другим был первый абзац в оригинале, откуда вытекала эта мысль. Как раз этот абзац отредактировали) Я не возражала особенно, но теперь вижу, что мысль действительно потерялась немножко.) Я даже не сомневаюсь, что во многих небольших компаниях можно вводить эту методику и даже есть успешные кейсы.
Респект!
С 2007 г. (когда впервые столкнулся с Agile) говорю одну и ту же фразу:
"Agile нельзя внедрить, можно только воспитать!"
Мне кажется, Михаил, мы говорим и думаем о разном не только, когда речь идет об эффективности. Мы вообще видим этот мир по-разному. Беда вся в том, что каждый считает, что он прав, И христианство играет здесь большую роль, не только по поводу терпения, но и в том смысле, что в христианстве Истина - одна. А вот про "отжать долю рынка" - есть и другие компании на Западе, не только такие)
Ясный перец. Ибо внедряют алгоритмы. А манифестами -- воспитывают.
Кстати, я несколько раз обращался к адептам скрама и эгайла -- покажите хотя бы один пример, в котором все методы спасовали, а эгайл "пришел-увидел-победил". Но, вместо ответа -- одни аллилуйя скрамному эгайлу; что-де он гибкий даже на морозе.
Очень интересная статья - спасибо!
На мой взгляд очень созвучна книге Виктории Дубицкой - "Капитализм под копирку" Книга об исследованиях Хофстеде применительно к России и о том, к чему может приводить перенос управленческих практик с запада в Россию без учета особенностей национальной культуры.
Я согласен со многими высказываниями в том, что проблема не в Agile, как подходе. Ключевая сложность в том, что корпоративная культура в сознании многих руководителей существует как некоторое книжное понятие не имеющее реального отражение внутри компании с точки зрения управления. Чем более сильно соответствующая управленческая практика увязана с ценностями компании (эффективность внедрения зависит от соответствия существующей корпоративной культуре), тем сильнее будут отличаться заявляемые и реальные результаты.