Почему бессмысленно описывать бизнес-процессы

Специалисты по бизнес-процессам на практике часто сталкиваются со следующими вопросами и проблемами:

  • Трудности с назначением владельцев процессов, а после их назначения – конфликты между владельцами и руководителями структурных подразделений.
  • Разные сотрудники по-разному идентифицируют границы процесса.
  • Часто нет однозначного понимания, как строить иерархию и детализацию процессов, сколько должно быть уровней декомпозиции, как соотносить с нормативными документами.
  • Как обеспечить актуальность описания процессов.

Споры по перечисленным вопросам не прекращаются. Множество работ посвящено тому, как надо описывать бизнес-процессы и как лучше это делать. Однако никто не ставит под сомнение саму целесообразность описания. Мало у кого возникают сомнения в правильности и полезности применения инструментов процессного управления, а многие специалисты считают, что без описанных процессов компания не может нормально работать. Но достигается ли в результате цель, ради которой производится описание процессов – повышение четкости и системности работы компании? Мои наблюдения показывают, что это далеко не так. Рассмотрим ситуацию на примере коммерческого банка.

Используемые в «процессном подходе» характеристики (такие как «KPI процесса», «стоимость процесса», «продолжительность процесса»...) никак не соотносятся с показателями работы банка в целом, такими как прибыль, доходность, ликвидность. Значит, подтвердить или опровергнуть состоятельность «процессного подхода» эмпирическим путем не представляется возможным. Поэтому попробуем, используя логические методы, проанализировать, насколько объект и методы моделирования в «процессном подходе» отвечают целям и задачам, которые перед ним ставятся.

На практике решение задачи по описанию процессов выражается в построении графических моделей внутренних рабочих процедур организации в виде блок-схем, визуально напоминающих алгоритмы работы компьютерных программ. Такие схемы моделируют переход очереди выполнения отдельных этапов процедур на предприятии либо от одного работника к другому, либо от автоматизированной системы к работнику и наоборот. Для наглядности разберем типичный пример реализации подобной модели для банковской операции – кредитование физических лиц.

Описание процесса потребительского кредитования


Увеличить изображение

Исходя из общей методологии «процессного управления», модель, показанная на рисунке, потенциально может быть рассмотрена в одном из следующих представлений:

  • Как результат обобщения непосредственных наблюдений за ходом оформления конкретных экземпляров операций, а также устного изложения работниками своей рабочей практики исполнения процедур. Такие модели процессов обычно называются «процесс as is» или «как есть», и создаются с целью последующего анализа на предмет возможности их улучшения или оптимизации, или/и для выявления отклонений рабочей практики от установленных инструкций.
  • В качестве модели, планируемой к выполнению процедуры (проект), например, в связи с началом осуществления нового типа операций, в связи с организационными, техническими или методологическими изменениями работы компании. В терминах процессной методологии такая модель процесса называется «процесс to be» или «как будет».
  • В качестве инструкции для сотрудников, регламентирующей порядок оформления операций.

Проанализируем содержание схемы на рисунке в контексте каждого из перечисленных направлений.

Модель как результат обследования: процесс as is

Если рассматривать предложенную схему в качестве «процесса as is», то факт появления в банке схемы с названием «Потребительское кредитование» и даже только факт идентификации объекта моделирования для такой схемы может служить косвенным признаком того, что в текущем бизнес-плане рассматриваемого банка (который обязательно представляется в ЦБ РФ в соответствии с Указанием N 1176-У) содержится информация о планируемом проведении операций по предоставлению потребительских кредитов физическим лицам в течение определенного периода времени. Также можно предположить, что для целей выполнения бизнес-плана, в соответствии с требованиями 353-ФЗ банк скорее всего заблаговременно опубликовал в открытых источниках информацию об общих условиях договора потребительского кредита. Косвенное подтверждение такого факта – розовый значок с надписью «Клиент обратился за кредитом» в начале схемы.

Кроме вида операций, планируемого объема и других параметров, в соответствии с тем же Указанием N 1176-У бизнес-план должен содержать следующую информацию:

  • Описание имеющейся в банке методологической и технологической базы, необходимой для оформления и учета операций по предоставлению потребительских кредитов. К такой базе будет относиться, например, методика анализа финансового состояния заемщика в целях отнесения его к определенной категории, в зависимость от которой поставлены условия предоставления кредита, а также размер начисляемых резервов на возможные потери в соответствии с 590-П. Косвенным подтверждением применения банком такой методики служит значок зеленого цвета с надписью «Оценка заемщика и принятие решения по кредиту». Значки сиреневого цвета «Заявка на кредит» и «Пакет документов по заемщику» говорят нам о том, что методика включает в себя систему документов-оснований с определенной формой и правилами их заполнения. Во-первых, они служат для фиксации сведений о заемщике, оценок его состояния, условий заключения договорных отношений и, во-вторых, для отражения преемственности и установления однозначного соответствия друг другу всех перечисленных параметров.
  • Описание системы управления, обеспечивающей следование установленной методике, своевременное и надлежащее выполнение необходимых процедур в отношении операций по предоставлению потребительских кредитов. Систему управления формируют такие элементы как организационная структура, должностные инструкции, распорядительные документы, отчеты, однозначно обеспечивающие закрепление и выполнение необходимых обязанностей. Строгое соответствие между значками зеленого и желтого цветов на схеме, а также определенная очередность зеленых значков с высокой вероятностью свидетельствуют о наличии и функционировании в банке системы разделения обязанностей. А обеспечивает ли такая система выполнение назначенных обязанностей, из схемы определить невозможно. Например, значок серого цвета «Информирование об отказе» говорит о том, что в целях выполнения требований 353-ФЗ обязанности по уведомлению заемщиков скорее всего закреплены, но обеспечено ли их добросовестное выполнение в полном объеме, остается неясным.
  • Описание системы внутреннего контроля, обеспечивающей фиксацию фактов принятия ответственности одним работником за правильность и достоверность документа-основания, составленного другим работником. В рассматриваемом примере схема не содержит никаких прямых или косвенных признаков наличия системы контроля в банке.

Получается, что схема сообщает нам о наличии лишь части необходимых для выполнения рассматриваемой операции условий и притом только косвенно и недостаточно подробно. Поскольку схема не содержит никаких ссылок на соответствующие основания, перейти от схемы и ее элементов ко всем посылкам и удостовериться в их правильности либо крайне затруднительно, либо вообще не представляется возможным. Таким образом, велика вероятность, что выводы, сделанные на основе анализа такой схемы, могут быть ошибочными и приводить к неправильным или бесполезным управленческим решениям.

С другой стороны, если в банке все-таки есть пробелы в системе управления, системе контроля или в методологии, и между какими-то документами-основаниями нарушена причинно-следственная связь, либо не обеспечена достоверность такой связи, то подобная схема из-за своей нечеткости способна маскировать такие пробелы и вводить в заблуждение, создавая впечатление надлежащего исполнения всех правил и требований в организации.

Поэтому для выявления пробелов, недочетов, противоречий в ходе выполнения операций, а также возможностей для усовершенствования методов работы, вместо создания сомнительных схем, следует проводить анализ всех необходимых оснований и связей между ними.

Модель планируемой процедуры: процесс to be

Предположим, что показанная на рисунке схема спроектирована в качестве модели «to be» в банке, который еще не осуществлял операций по выдаче потребительских кредитов, но имеет намерение начать. Не имея никакой схемы, можно с уверенностью сказать, что в банке потребуются как минимум следующие мероприятия:

  • Составление нового бизнес-плана.
  • Возможно, разработка новой кредитной политики.
  • Определение условий предоставления кредитов.
  • Разработка методологии и технологии обработки операций.
  • Разработка методики и технологии начисления резервов.
  • Внесение соответствующих изменений в систему управления и систему внутреннего контроля.

При этом, как было показано в предыдущем пункте, когда модель рассматривалась в качестве «as is», схема сообщает нам не обо всех имеющихся основаниях. Например, из нее никак нельзя судить о наличии в банке системы контроля. Соответственно, в роли «to be» схема не будет сообщать о необходимости такой системы. Стало быть, если ориентироваться на представленную модель при внедрении новых процедур, то есть вероятность упущений и недоработок.

С другой стороны, проведение перечисленных выше мероприятий фактически означает создание или изменение всех тех оснований, которые затем будут однозначно определять порядок выполнения операций, независимо от наличия его визуальной интерпретации. Но тогда схема «to be» становится ненужной.

Инструкция для сотрудников

Проанализируем теперь схему на рисунке на предмет целесообразности ее использования в качестве инструкции – как справочно-нормативного материала, предписывающего порядок работы сотрудников разных подразделений банка в отношении операций по выдаче потребительских кредитов. В таком качестве схема будет являться элементом системы управления, поскольку содержит информацию о закреплении обязанностей за определенными работниками.

На схеме функции работников обозначены значками зеленого цвета. Например, первый значок – «Оформление заявки на кредит». Чтобы обеспечить выполнение этой функции, необходимо соблюсти ряд условий:

  • В банке должна существовать система закрепления должностей (часть системы управления).
  • В банке должна быть однозначно определена форма заявки для потребительского кредита (элемент методологии).
  • Обязанность ведущего экономиста по оформлению заявки должна быть точно отнесена к такой форме (связь элементов системы управления и методологии).
  • Правила и порядок оформления формы должны быть также однозначно соотнесены с указанной формой и должны быть доведены до ответственного сотрудника опять же в привязке к его обязанности (связь элементов системы управления и методологии).

Все перечисленные условия также справедливы для следующей функции «Оценка заемщика», но уже применительно к обязанностям экономиста и к методологии проведения финансового анализа. Обязанности экономиста будут связаны с той же формой, что у ведущего экономиста, но уже с другими признаками: она должна быть оформлена по установленным правилам (те же правила, которыми пользуется ведущий экономист), она должна иметь атрибут принятия ответственности конкретным ведущим экономистом (элемент системы контроля).

Гарантировать надлежащее выполнение работниками банка их обязанностей, необходимых для проведения конкретного вида операций, можно лишь в том случае, если обеспечена связь всех указанных элементов и объектов методологии, технологии, системы управления и системы контроля. Можно ли обеспечить такую связь с помощью схемы, представленной на рисунке? Очевидно, нет, так как все разнообразные типы связей подменяются на схеме одним единственным типом отношений – отношением очередности выполнения процедур, которые и не могут быть выполнены в другой очередности, поскольку это не позволят сделать принятые в банке основания. А если такие основания не установлены, то изображение схемы само по себе не будет гарантировать надлежащее оформление операций, как бы подробно эту схему ни начертили.

Рассмотренная схема ничего не добавляет к имеющейся в банке системе управления, при этом она не может заменить ни один из элементов такой системы, поскольку не охватывает полностью их содержание.

Кроме того, если рассматривать чисто практический аспект использования блок-схем в качестве инструкций в ежедневной работе, то совсем неочевидно, что отдельно взятому работнику удобнее получать нормативную информацию из общей схемы, в которой его касается лишь небольшая часть.

По предложенному в статье алгоритму можно проанализировать схему любого процесса, и результаты будут такими же. Парадокс заключается в том, что описание процессов не только не способствует повышению четкости и эффективности работы компании, но наоборот, снижает этот показатель.

Расскажите коллегам:
Комментарии
Генеральный директор, Москва
Александр Соловьев пишет:
Но спроектировать новую систему "как будет" - to be , чтобы усовершенствовать её -> этим занимаются повсеместно, в т.ч для функционального управления и управления проектами, и с этим справляются студенты, не говоря уже о Менеджерах.

"Проектировать" могут даже школьники.

Внедрить спроектированное никто не может!

Как Вы справедливо заметили "...это при статистике успешных внедрений 1-2% в нашей стране...".

Я не говорю про адекватное поддержание внедренного.

P.S. "as tо be" переводится "как должно быть", а не "как будет".!

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Армен Мнацаканян пишет: Если бы Менеджеры были бы адекватны, то Консультанты просто не понадобились и скоро исчезли бы как класс.

Для Масштабирования бизнеса разработаны различные подходы, а оптимизация бизнес-процессов - это только один из многих подходов. А потребность именно в процессном подходе появляется только при больших масштабах операций и специфических условиях. Возможно, Менеджеры более адекватны, когда отказывают Вам ...

Но, разделение труда и специализация требует, чтобы процессным подходом занимались люди, которые понимают , что это такое, а не просто обученные определённым методологиям специалисты. Менеджер может тоже разбираться в разных подходах, но Зачем отвлекать его на неспецифические задачи, которые требуют значительных временных затрат? - Вот поэтому нужны адекватные консультанты.

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Автор пишет в статье: В терминах процессной методологии такая модель процесса называется «процесс to be» или «как будет».
Армен Мнацаканян пишет: P.S. "as tо be" переводится "как должно быть", а не "как будет".!

На практике есть три представления о системе: 1. "как есть" - в смысле описания существующей системы 2.) как должно быть :) - об этом часто рассказывают сотрудники клиента, вместо :) того, чтобы рассказывать о системе "как есть" . И надо уметь понимать где правда, а где они привирают 3) как будет - это как раз - tо be - так принято.

Генеральный директор, Москва
Александр Соловьев пишет:
как будет - это как раз - tо be - так принято.

Я понимаю, творческий подход должен быть во всем.

Но "to be" это инфинитив - Быть. А Будет это будущее время, переводится - Will!

Так принято в грамматике.

Генеральный директор, Москва
Александр Соловьев пишет:
Возможно, Менеджеры более адекватны, когда отказывают Вам ...

Возможно.

Только я не консультант.

Я занимаюсь антикризисным управлением и это мне приходится "отказывать" горе Менеджерам вплоть до увольнения.

Вы удивитесь, но большинство Менеджеров по факту слабо себе представляют даже, казалось бы такие очевидные вещи как, например,

чем реально занимаются их подчиненные:

из чего состоит их рабочий день,

чьи распоряжения они на самом деле выполняют в первую очередь,

какую долю в их работе занимает выполнение своих прямых обязанностей,

и т.д..

А Вы мне тут, на полном серьезе, про Процессный подход рассказываете.

Пусть Менеджеры хотя бы научатся Перепланировать, а потом уже поговорим о чем-нибудь более сложном.

А то как появляется какая-нибудь "вводная" (а они постоянно появляются), так сразу все сроки выполнения связанных задач тупо сдвигаются вправо да еще с запасом.

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Армен Мнацаканян пишет: ... Эта статистика распространяется на любые внедрения "Инструментов Менеджмента". А если посмотреть на то, что внедрили через год - два, то процент внедрения можно смело еще уполовинить.

Вы же успешно работаете, значит какие-то инструменты всё-таки используете на практике ... В начале 90-х в нашей стране стали готовить антикризисных менеджеров, и их обучали специальной методике вывода предприятий из кризиса. Это была методика "Одна для всех" и она работала. Знаю некоторых из первых, которые работают до сих пор, уверен что-то они добавили новые инструменты в свой арсенал :), которые тоже работают. За некоторыми из этих антикризисных Менеджеров стоит очередь желающих пригласить к себе на предприятие.

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Армен Мнацаканян пишет: "Проектировать" могут даже школьники.Внедрить спроектированное никто не может!Как Вы справедливо заметили "...это при статистике успешных внедрений 1-2% в нашей стране...".
Армен Мнацаканян пишет: Я занимаюсь антикризисным управлением и это мне приходится "отказывать" горе Менеджерам вплоть до увольнения.

И я приводил статистику именно для попыток использования процессного подхода, о котором пишет автор статьи, и который не подошёл компаниям где он работал и работает сейчас - это специфический подход для немногих, который предлагают всем.

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Армен Мнацаканян пишет: Вы удивитесь, но большинство Менеджеров по факту слабо себе представляют даже, казалось бы такие очевидные вещи ...
А Вы мне тут, на полном серьезе, про Процессный подход рассказываете.

Это не должно мешать им учиться, и я приводил пример, когда приглашали практически с улицы людей для обучения по специальности антикризисный менеджер и они успешно работали потом. Тем кто "не представляет" как раз и впаривают технологи, которые только навредят компании.

Действительно, надо понимать в каких случаях нужно применять Процессный подход: Когда компания достигает определённого масштаба операций и иерархия внутри компании разрастается до большого числа уровней 6-7 и больше, экономия от масштаба больше не действует для фирмы. Пример - https://geektimes.ru/post/171325/ Требуется небольшая работа финансового аналитика, чтобы руководство компании получила информацию об этом => и нашло связь с указанными выше факторами:


Такие компании вместо того, чтобы видеть в своей деятельности дальнейшее снижение затрат при увеличении выпуска, сталкиваются с увеличением предельных издержек - Diseconomies Of Scale http://economicsonline.co.uk/Business_economics/Diseconomies_of_scale.html

Кроме того, из- за большого числа уровней управленческой иерархии становится трудно поддерживать эффективный поток информации, возникают проблемы координации, неэффективность, связанную с проблемой главного агента и пр. Если компания приближается к ситуации показанной на рисунке - точка А , то руководство понимает, что требуется трансформация бизнеса, чтобы расширить свои возможности и компенсировать потери. Приходится рисковать и выбирать процессный подход или другие методы. Это в том числе борьба с иерархией, для повышения управляемости и устойчивости.

Для компаний со значительно меньшим масштабом операций - ситуация на рисунке слева, когда ещё достаточно далеко до точки А , использование процессного подхода приведёт только к потере адаптивности, или даже разрушению бизнеса. Есть редкие исключения, когда в компании можно использовать сквозные процессы - примером могут служить службы Одного Окна.

Генеральный директор, Москва

Ваш «экономический» анализ не имеет отношения к теме обсуждения (проблемы РЕАЛИЗАЦИИ).

Еще раз:

"Процессный подход или другие методы " - это инструменты Менеджмента, а "обеспечение их выполнения" - это Менеджмент.

Никакой самый прекрасный Инструмент не поможет криворукому работнику (Менеджеру).

Мне кажется, что попытка исправить провалы Менеджмента с помощью "Хороших, Правильных Инструментов" заведомо обречена на провал.

Если Вам нужен результат, то сперва нужно "Поставить Менеджмент", а потом уже подбирать Инструменты Менеджмента.

Когда «... из- за большого числа уровней управленческой иерархии становится трудно поддерживать эффективный поток информации, возникают проблемы координации, неэффективность, связанную с проблемой главного агента и пр.." -необходимо переходить к построению «Системы Менеджмента».

Причина этого безобразия простая - служебное несоответствие Менеджеров.

Поскольку все вышеперечисленное - зона их прямой ответственности!

Если они не выполняют свои прямые обязанности, то либо их надо менять, либо переобучать.

"Процессный подход или другие методы" тут точно не помогут!

Директор по развитию, Москва

Есть соображение по тезису автора статьи"цель, ради которой производится описание процессов – повышение четкости и системности работы компании".

Важным практическим смыслом описания процессов представляется настройка работы смежников.
При этом отражение целевых процессов вполне резонно использовать как поддержку для развития предметных возможностей и снижения конкретных рисков, определяемых СВОТ-анализом периода


Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Треть профессионалов не доверяют своему руководству

Специалисты меньше, чем руководители и директора, склонны к доверию.

Зарплатные ожидания IT-специалистов превышают возможности работодателей в 1,5-2 раза

Общий рост зарплат в IT-сфере за первые 9 месяцев 2023 года составил 15-20%.

Россияне стали меньше тревожиться из-за работы

Год назад уровень тревожности россиян по поводу различных возможных проблем на работе был выше.

Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.