3 шага к здравому смыслу в реформах

«Курс на оптимизацию», «Переходим на новые рельсы», «Оптимизируем процессы», – эти и подобные лозунги очень часто можно услышать если не на каждом первом, то на каждом втором предприятии точно. Но пожар утихает, энтузиазм сходит на нет, и… все остается по-старому. Почему же так происходит? Рассмотрим несколько проблем, которые встречаются наиболее часто, и инструменты их разрешения.

1. Завышенные ожидания

Руководитель (CEO, топ-менеджер, владелец бизнеса) посетил семинар по бережливому производству, прочитал книгу или пообщался с коллегами по отрасли. Мысленно представив перспективы, которые новые методы открывают его компании, он с огнем в глазах собирает совещания, ставит амбициозные цели со сроком реализации «до конца недели», и… к назначенному сроку ничего не меняется.

Воодушевление сменяется сомнением, обсуждаются причины, разрабатываются контрмеры, и… опять ничего не меняется, амбициозные цели остаются недостижимы. Энтузиазм гаснет, противники новаций повторяют «я же говорил», а инициатор перемен философски рассуждает о том, что «у нас другой менталитет».

Подсказка. Амбициозные цели хороши для вовлечения людей, но с ними нужно быть предельно аккуратными – если придет осознание, что цель недостижима, энтузиазму конец. Что делать? Ставить амбициозную, большую, но достижимую цель. Начинать с малых побед. Пусть большая цель мотивирует, но путь к ней должен быть разложен на маленькие подцели, когда изо дня в день, неделя к неделе они будут достигаться, окрепнет вера в себя, затем цели, которые раньше казались недостижимыми, будут достигнуты.

2. Отсутствие поддержки сверху

Все тот же руководитель, изучив книги по бережливому производству, ставит подчиненным задачу изучить методику и стать бережливым предприятием. Сам же он отстраняется от вопроса, считая его решенным.

В то же время группа внедрения сталкивается с противодействием на местах. Ведь какая интересная картина получается! Люди на местах привыкли к существующему порядку, методам и темпу работу. И вдруг услышали, что работать нужно по-другому. Но они ничего раньше не слышали об этих других методах, ключевые руководители молчат, а у группы внедрения нет ни поддержки, ни формальных полномочий.

Итог: руководитель видит практически безуспешные попытки внедрить изменения. Возможно, он услышит внедряющих и даже анонсирует новую программу перед компанией, но... на следующий день сфокусируется на других делах. После этого будет несколько встреч, несколько отчетов о провале внедрения и все сведется к нулю. Руководитель снова придет к убеждению, что «у нас менталитет другой», или решит, что «время еще не пришло».

Подсказка. Рецепт прост, а потому и сложен: необходима личная приверженность изменениям со стороны руководителя. Он должен подавать личный пример менеджерам всех уровней, регулярно доносить до людей информацию о значимости изменений для будущего компании. А чтобы группа внедрения не воспринималась в коллективе как нечто чужеродное, не пользующееся доверием, желательно формировать ее из сотрудников со всех уровней. Тогда, приходя на производство, внедренцы будут говорить на одном языке с теми, кто там работает изо дня в день. Также, важно пригласить к участию в ключевых встречах и/или собраниях руководства лидеров подразделений. Все стэйкхолдеры должны быть привлечены к решению вопросов, рассматриваемых на самом высоком уровне.

3. Противодействие на местах

Люди не любят изменений: это нормально. Люди хотят стабильности: это тоже нормально. Люди с опаской воспринимают новое и сопротивляются ему. Несмотря на это, наш прекрасный руководитель, изучив TQM (всеобщий менеджмент качества) решил внедрить 5S (систему организации и визуализации рабочего места) и контрольные карты процессов. По компании развешены мотивирующие плакаты, делаются рассылки по почте, сам руководитель регулярно вещает о важности этих изменений.

А что же на местах? Висят плакаты, есть какие-то новости. Сотрудники размышляют: «Мы работали раньше хорошо, все были нами довольны. Теперь зачем-то нужно измерять, как мы работаем. Ходят какие-то люди, что-то фиксируют. Зачем? Непонятно. Будем работать, как раньше, и со временем об этим новшествах все забудут».

В итоге показатели не меняются, уровень брака не снижается, выравнивания качества не происходит. Руководитель собирает сводки с мест: «Люди не верят», «Люди не готовы». Размышляет: «Все-таки у нас менталитет другой, мы не в Японии». Изменения закончены.

Подсказка. Привлекайте к разработке решений людей на местах. Да, скорее всего они не будут на 100% соответствовать тому, что вы хотели реализовать, но они будут адаптированы под культуру и менталитет вашей команды. Участие линейного персонала в обсуждениях и разработке решений формирует доверительные отношения и причастность, что в разы повышает шансы на успех. Ведь те сопротивления, которые будут возникать на местах, там же и будут устраняться.

Это были самые часто встречающиеся проблемы при внедрении каких-либо программ или изменений. Все решения, которые позволяют с ними справиться, на самом деле просты. Они базируются на здравом смысле и человеческих отношениях.

Компетентность, эмоциональный интеллект, здравый смысл и простота – вот залог успеха! Будьте успешными!

Executive.ru открыл канал в мессенджере Telegram. Хотите быть в курсе самых главных событий российского менеджмента? Присоединяйтесь!
Комментарии
Участники дискуссии: Владимир Токарев
Генеральный директор, Нижний Новгород

Тема очень интересная. Но без продолжения ничего не понял, если рассматривать цитату ниже как решение. - Компетентность, эмоциональный интеллект, здравый смысл и простота – вот залог успеха!


Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Новости
Межрегиональный ресурсный центр провел вебинар с госслужащими Киргизии

Межрегиональный ресурсный центр и Академия государственного управления при Президенте Кыргызской Республики провели второй вебинар по обмену опытом.

Компания Cibest открыла доступ к глоссарию по управленческому учету

Самый полный и актуальный глоссарий для профессионалов-практиков и собственников бизнеса по управленческому учету содержит термины, определения и экспертные статьи по каждому термину.

68 компаний Московской фондовой биржи добавлены в черный список

Финансовые аналитики робота-консультанта Right предупреждают инвесторов о рисках.

Открыт бесплатный доступ к мастер-классу «Как добиться выполнения планов и достижения целей»

На мастер-классе вы получите план преобразования вашей компании,
следуя которому вы сделаете ее эффективной и послушной в управлении, как боевой истребитель. Доступ открыт до 30 июня 2017 года.