Можно ли за год поднять российский завод до европейского уровня?

Меня часто волнует один вопрос. Почему большинство производственных предприятий России плохо организованы, отличаются низким качеством продукции и деловой культуры, срывают отгрузки потребителям и никак не могут изжить массу других проблем? У меня есть ответ на этот вопрос, и в рамках данной статьи я хотел бы поделиться своим мнением с сообществом профессиональных управленцев.

Все ли производственные предприятия в России представляют печальное зрелище? Нет, есть образцовые заводы и фабрики. Так откуда они взялись? Об этом тоже поговорим. Производственных предприятий я посетил немало, причем как в России, так и в Европе и Африке. Мне довелось поработать и преподавателем в вузе, и консультантом, и начальником бюро на большом литейном заводе, и аудитором в крупнейшем органе по сертификации, и директором по качеству в крупном холдинге, и на руководящих должностях в автопроме. Я видел и плохое, и хорошее. Есть с чем сравнивать и что сравнивать. Поэтому давайте посмотрим сначала на то, что сегодня собой представляет обыкновенное российское предприятие, а потом сравним его с компаниями, которые выше на две головы.

Как все обычно устроено

Повторюсь: я не утверждаю, что все предприятия в России одинаково отсталые. Уровень менеджмента различается, но в целом, про большинство производственных компаний можно сказать следующее.

1. Охрана труда в неудовлетворительном состоянии. Почему мы начинаем с охраны труда? Safety never compromised. Никогда, никогда не идите на компромиссы в вопросах производственной безопасности. Некоторое время назад я посетил одно крупное российское предприятие, производящее очень нужную продукцию, которая в том числе экспортируется. За полчаса нахождения в цехе я просто ужаснулся хаосу в соблюдении законодательных требований к охране труда. И это знаковое российское предприятие. Что уж говорить о заводах, которые не на слуху. Что конкретно нарушалось на том предприятии? Люди и транспорт двигались под висящим многотонным грузом. Цеховое руководство демонстративно стояло без каски возле работающей кран-балки. Проезды для транспорта были загромождены, и транспорт двигался по пешеходным дорожкам. Кто-то подумает: ну и что? Дальше вы все поймете.

2. Качество продукции низкое. Потребители недовольны поломками, браком. На том знаменательном предприятии, испытывающем как раз большие проблемы с качеством, брак измеряется в процентах. Уровень сдачи продукции с первого предъявления ОТК составляет около 30% из месяца к месяцу. Таким образом, внутренний брак составляет 70%. Это 700 000 ppm. Тушите свет.

3. Отношение начальников к подчиненным неуважительное. Руководители позволяют себе хамство, крик в отношениях с подчиненными: «Я плачу вам зарплату выше, чем на вашем предыдущем месте работы, поэтому могу делать с вами, что хочу». Или: «Вы плохо работаете». – «А что конкретно я сделал плохо?» – «Все равно вы плохо работаете». И т.д.

4. Культура производства, как правило, низкая. Понятие «культура производства» включает в себя многие аспекты, перечислим некоторые: чистота на производстве, соблюдение технологического процесса, ношение спецодежды, ритмичный выпуск продукции, ритмичная подача комплектующих, высокая дисциплина в коллективе.

5. Деловая культура тоже, как правило, низкая. Сюда можно отнести соблюдение различных корпоративных кодексов, дресс-кодов, культуру деловой переписки, культуру проведения совещаний и т.д. Как пример: на заводе дресс-код установлен для всех, в том числе и для РСиС. Однако кто-то спецодежду носит, а кто-то не носит. Это пример низкой деловой культуры. Попробуйте дозвониться до какого-нибудь начальника – он на совещании. Начальники всегда на совещаниях. Это пример низкой деловой культуры, низкого уровня менеджмента. Я помню слова одного начальника участка с одного крупного предприятия: «С одного совещания мы идем на другое совещание. Работать нам некогда. Сначала мы сидим на совещании у директора по производству, потом – у заместителя директора по производству, потом – у начальника цеха, потом – у заместителя начальника цеха». Или вот еще от него же: «Нам очень нравится, когда начальство посылает нас в одно место. Если сегодня не послали, то нам уже не привычно, чувствуем: что-то не то». И пока линейный менеджер проводит время на совещаниях, участок его остается бесхозным, а рабочие – без руководителя.

6. Логистика. Срыв отгрузок потребителю для многих российских компаний – норма.

7. Общий уровень менеджмента обычно низкий. И дело здесь не в наличии сертификатов ISO 9001 или других. Сертификат есть, а системы нет, вот в чем проблема.

Результат всего описанного: либо заниженная прибыль, либо убытки.

Как все должно быть устроено

А бывает по-другому? Да. Вот отличительные характеристики западной компании.

1. Охрана труда – на первом месте. Это видно повсюду. Вы приходите как посетитель на западное предприятие – вас одевают в спецодежду, в спецобувь. И все работники предприятия идентифицируют вас как посетителя. Проводятся такие мероприятия как аудиты безопасности, выходы в цех высших руководителей для бесед с рабочими по вопросам безопасности (top safety visit).

2. Качество продукции измеряется в ppm. Установлены годовые цели по customer ppm, по внутреннему ppm, есть план мероприятий по их достижению. Фактический уровень customer ppm составляет ноль либо однозначную цифру. Директор по качеству начинает свои отчеты с состояния охраны труда. Во время командировок на заводы, входящие в производственную группу, проводит аудит по охране труда (top safety visit).

3. Вежливое обращение начальников с подчиненными.

4. Культура производства высокая. Повсюду чисто, дисциплина, порядок.

5. Деловая культура высокая. Минимум совещаний. Цели предприятия, они же цели генерального директора, каскадированы до директоров по направлениям, далее – до начальников отделов, и так – по цепочке. Все работают над достижением целей. Некогда ставить друг другу палки в колеса. Некогда сидеть на совещаниях. У каждого процесса KPI, который ежемесячно отслеживается. Есть личные планы работы на месяц.

6. Логистика. Показатель процесса on-time delivery составляет 100%. Нет срывов отгрузок.

7. Есть стандарт на систему менеджмента (ISO 9001, ISO/TS 16949 или другой.). Есть стандарт на систему управления предприятием.

Результат слаженной работы, высокой операционной эффективности – прибыль для акционеров. Предприятие может работать автономно и в отсутствие генерального директора.

Таким образом, вы видите, что между уровнем менеджмента обычной российской компании и европейской – пропасть по всем направлениям. И как один из недавних примеров, о котором говорила вся страна, – это установка дефектных комплектующих на двигатели для спутников. На другом предприятии, не в космической отрасли, а в металлургии, в производство запускается песок низкого качества. В результате – брак, и приходится организовывать сверхурочные работы, чтобы его исправить. Безобразие.

На образцовом предприятии есть процедура входного контроля: сначала логистический контроль, затем контроль по качеству. Есть процедуры, все регламентировано. Есть требования КД. Есть список утвержденных поставщиков. Такое, как упомянуто выше, просто не может произойти. Но поскольку в России это происходит, то это самое убедительное свидетельство того, как много у нас производственных предприятий с низким уровнем менеджмента.

Где выход?

Я вижу два пути, позволяющие сократить отставание в управленческом плане от западных компаний. Первый: ставить на позиции генеральных директоров людей по профессиональным заслугам, а не руководствуясь родственными мотивами или дружескими связями. Позиция первого лица – генерального директора – определяющая для развития компании. Компетентный руководитель способен вывести бизнес из любого управленческого тупика. Есть ли в стране грамотные управленцы, способные перестраивать производственные предприятия по мировому образцу? Да. Откуда они взялись? Это те, кто работал в западных компаниях и перенял там весь лучший управленческий опыт.

Второй путь. Если первое лицо созрело до проведения изменений в менеджменте, но у него на это не хватает знаний, всегда можно прибегнуть к услугам специалистов, у которых есть соответствующий опыт. По моему мнению, чтобы преобразовать предприятие до среднего европейского уровня, достаточно года для завода средних размеров и, пожалуй, двух лет для крупного производства. Причем, перестройка менеджмента не потребует колоссальных капиталовложений, как многие думают. Западные компании тоже порой работают на старом оборудовании. Но у них, как вы уже поняли, другой менеджмент.

Расскажите коллегам:
Комментарии
Партнер, Москва
    Несколько лет назад я работал директором по сервису в российском представительстве немецкой компании DEMAG. Потом эту компанию купила американская Terex и мы стали частью этой корпорации. Вице президент Terex в России очень удивился высоким показателям эффективности нашего сервиса и мне предложили занять должность директора по сервису Terex в России. Это было серьёзное повышение, у Terex в России несколько немаленьких заводов, производящих строительную технику. Но я отказался, потому что понимал - никакие серьёзные изменения невозможны, если не сменить большую часть руководителей заводов - "красных директоров", которые никогда не примут западные методы работы. Я уже имел возможность с ними познакомиться. У них свои интересы, и благополучие компании - в числе последних по приоритетам. Изменения возможны, только если собственник готов пойти на радикальные меры, включая смену команды и инвестиции в развитие бизнеса. Без этого ни один консультант не поможет.
Александр Жаманаков Александр Жаманаков Партнер, Новосибирск
Максим Клемешов пишет:

Несколько лет назад я работал директором по сервису в российском представительстве немецкой компании DEMAG. Потом эту компанию купила американская Terex и мы стали частью этой корпорации. Вице президент Terex в России очень удивился высоким показателям эффективности нашего сервиса и мне предложили занять должность директора по сервису Terex в России. Это было серьёзное повышение, у Terex в России несколько немаленьких заводов, производящих строительную технику. Но я отказался, потому что понимал - никакие серьёзные изменения невозможны, если не сменить большую часть руководителей заводов - "красных директоров", которые никогда не примут западные методы работы. Я уже имел возможность с ними познакомиться. У них свои интересы, и благополучие компании - в числе последних по приоритетам. Изменения возможны, только если собственник готов пойти на радикальные меры, включая смену команды и инвестиции в развитие бизнеса. Без этого ни один консультант не поможет.


Не согласен. "Красные директора" имеют свою цепочку и очень прочную. Если Вы отнесетесь к ней как Навальный (но только с железными доказательствами и перспективой развития) То есть преподнесете точную схему воровства в компании денег у акционеров) и найдете того, который контролирует не менее 25% и предоставите ему всю двойную отчетность, по черной бухгалтерии, то вам и тапки в руки.

Другое дело, что Вы на это не способны, Вы всего лишь Ватсон...))) Вот и делайте выводы.

Согласен Холмс, приютил Ватсона, но за его счет! Поэтому Холмс ответил своей благодарностью, своей головой!

Партнер, Москва
Александр Жаманаков пишет:
Не согласен. "Красные директора" имеют свою цепочку и очень прочную. Если Вы отнесетесь к ней как Навальный (но только с железными доказательствами и перспективой развития) То есть преподнесете точную схему воровства в компании денег у акционеров) и найдете того, который контролирует не менее 25% и предоставите ему всю двойную отчетность, по черной бухгалтерии, то вам и тапки в руки.

Александр, я занимаюсь развитием сервисного бизнеса, а не расследованием экономических преступлений. Мне платят деньги за увеличение оборота и прибыли компании, а не за сбор компромата. Если Вы на это способны - может вам в полиции поработать? Я работаю только с теми компаниями, которые хотят поменяться к лучшему. А доказывать кому-то что это необходимо - занятие неблагодарное.

Генеральный директор, Тольятти
Владимир Токарев пишет:
Роман Сюров пишет:
Первый: ставить на позиции генеральных директоров людей по профессиональным заслугам, ... Компетентный руководитель способен вывести бизнес из любого управленческого тупика. Есть ли в стране грамотные управленцы, способные перестраивать производственные предприятия по мировому образцу? Да. Откуда они взялись? Это те, кто работал в западных компаниях и перенял там весь лучший управленческий опыт.
Не буду спорить, Роман. Но чаще всего ситуация такая, когда такого управленца с западным опытом нет (и вопрос - с опытом какого уровня? - среднего звена, высшего руководителя?) Какие Ваши предложения для такой ситуации?

Владимир. Ну как же нет таких руководителей? Мы с Вами являемся единомышленниками на другом деловом портале, давно участвуем в дискуссиях. И там много толковых людей. Проблема в том, что, например, на том знаковом российском предприятии, которое я привел в пример, мне сказали, что мои советы им не нужны, хаос их очень устраивает. На других предприятиях генеральные директора плохо справляются со своими обязанностями, но назначения делаются, как я уже говорил, не по профессиональным достоинствам. И мы с Вами говорим и пишем об этом, а наши голоса как у вопиющих в Сахаре.

Владимир Токарев +15105 Владимир Токарев Генеральный директор, Нижний Новгород
Роман Сюров пишет:
Ну как же нет таких руководителей? Мы с Вами являемся единомышленниками на другом деловом портале, давно участвуем в дискуссиях. И там много толковых людей.

Я другое имел в виду. Есть российские компании, где нет ни перечисленных Вами с Уп-Про, ни получивших западную закалку. Как помочь эффективно обучиться тем, кто пока руководит как в Вашем первом примере?

Генеральный директор, Тольятти

Если первое лицо созрело до необходимости перемен, но не знает, что и как следует делать - может призвать в советчики таких как мы с Вами и многих-многих других, кто публикуется, делится с сообществом своими профессиональными достижениями. Если генеральный директор и акционер говорят нам, что в наших советах не нуждаются, это не наша аудитория, они ещё не созрели.

Аналитик, Москва

Это все на полном серьезе? Потому что советы из серии "галстук напялил, а шею не помыл". У Задорнова есть еще одно высказывание на подобную тему( о бомже, который фрак надел). Просто всегда считалось, что для завода "европейского уровня" нужны новое оборудование, современные технологии, качество основных бизнес-процессов и ресурсов. А тут, оказывается, культур-мультур не хватает... Это равносильно утверждению, что полироль для кузова БМВ превращает любую машину в БМВ. Абсурд, на мой взгляд.

Генеральный директор, Тольятти

Некоторые авторы публикуются, но затем в дискуссию не вступают. Я решил, что поучаствую. Во-первых, я считаю, что критиковать кого-то, при этом скрывать своё лицо - не вежливо. Во-вторых, цитировать известных людей, вставлять их фразы в свою речь, как-то "шею не помыл" и т.д. - не от большого ума. В-третьих, таким людям не хватает извилин самим написать статью по актуальному вопросу и предложить ее на обсуждение. Себя вести надо корректно. В-четвёртых, я понимаю, что смысл написанного в статье здесь осознали не все, раз речь поднялась о том, что это всего лишь полировка. Европейское предприятие - это когда вы становитесь генеральным директором худшего в городе завода, который захлёбывается в браке и бардаке, и через год делаете его из убыточного прибыльным, а все приезжающие аудиторы и другие посетители не могут поверить своим глазам. При этом оборудование как было старым, так никуда и не делось.

Владимир Токарев +15105 Владимир Токарев Генеральный директор, Нижний Новгород
Роман Сюров пишет:
Если генеральный директор и акционер говорят нам, что в наших советах не нуждаются, это не наша аудитория, они ещё не созрели.

Я так, Роман, не думаю. Просто у консультантов сегодня на первом месте - умение продавать свой продукт. Этому нужно выучиться, чтобы не впаривать свои услуги (такое у консультантов встречается сегодня не меньше, чем в другом бизнесе), а толково объяснять, что консультант может решить конкретные управленческие проблемы (а таких проблем большинство) клиента.

Генеральный директор, Тольятти

Владимир. Я по большей части всегда с Вами соглашаюсь. У нас с Вами есть принципиальные различия, но мыслим мы и движемся чаще в одном направлении.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Россияне стали меньше тревожиться из-за работы

Год назад уровень тревожности россиян по поводу различных возможных проблем на работе был выше.

Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.

70% россиян отмечают сильное влияние работы на уровень стресса

Наибольший стресс создают строгие дедлайны, внезапные и большие объемы задач, а также собственные ошибки при выполнении задач.