Что удивляет в русских менеджерах иностранцев

Русских за границей сопровождает множество стереотипов. Но эта статья не о том, какой образ русских живет «там», среди людей, которые, может, ни одной русской души в жизни не встречали. Я бы хотела обратиться к действительности, которая окружает иностранные компании в России, и поговорить про конкретное взаимодействие между иностранными управленцами и российскими командами.

Я плотно сотрудничаю с иностранными руководителями, которые возглавляют средние и крупные бизнесы в России. У них сложилось представление о русских не из сцены с космонавтом Андроповым из фильма «Армагеддон», а из ежедневной коммуникации в реальном московском офисе. У меня накопилось много интересных наблюдений, причем от обеих сторон, так как я обучаю русскоговорящих руководителей и их команды более эффективно сотрудничать на английском языке. Я часто общаюсь с иностранцами как с заказчиками тренингов для своих сотрудников, и я уверенно могу сказать: наши представления о том, как «они» видят «нас», часто ошибочные. Они настолько же далеки от реальности, как и то, что Россия – это медведи на улицах, и все сделки заключают в бане.

1. Тайм-менеджмент

«Что меня удивляет больше всего в России – так это сумасшедшее количество курсов по тайм-менеджменту, хотя все в 90% случаев опаздывают!» – так началась беседа с человеком из Швеции, который одним из первых привез Tele2 в Россию, и с тех пор уже девять лет здесь живет и работает. Опоздания и неэффективное управление временем до сих пор ставят его в тупик. Чтобы было нагляднее, приведу примеры, которые заставляли меня краснеть – когда живешь в реальности, где определенные паттерны поведения считаются приемлемыми, быстро забываешь, как это воспринимают люди вне твоих субъективных представлений о норме.

«В Москве я сталкиваюсь с тем, что люди опаздывают минимум на 15 минут и считают это нормальным, ссылаясь на ужасные пробки. Я тоже передвигаюсь на машине, и мне всегда хочется спросить: «Как, вы думаете, я сюда добрался? На вертолете?».

«Люди редко приходят заранее. Обычно впритык или опаздывают. В шведском языке есть даже специальное выражение, которое означает «прийти заранее и прогуляться вдоль здания, пока ждешь». Для меня нормально прийти за десять минут до встречи».

«Люди тратят безумное количество времени, чтобы подтвердить и переподтвердить встречи. Если мы запланировали встречу через три-четыре недели, я ожидаю, что она состоится. Я не забуду об этом, мне не надо сто раз об этом напоминать. Я также рассчитываю, что сторона, которая по каким-то причинам не может прийти, сама об этом заблаговременно сообщит, так как с уважением относится к времени партнера. Но если оперировать фактами, люди отменяют встречу с утра, за час, за полчаса, даже если мы много раз ее до этого подтвердили. Подтверждать и напоминать – абсолютно ненужная трата времени. Что это? Намек на то, что я не в состоянии заглянуть в собственный календарь или нести ответственность за то, что сам запланировал? Я все еще не понимаю логики, но вижу, что здесь это привычный формат общения. Я также много раз сталкивался с тем, что, если встреча запланирована заранее, и мы ни разу ее не подтвердили, я прихожу в назначенное время, а человек не приходит… Когда я пытался выяснить «почему», получал ответ: «Вы не подтвердили, и я подумал, вы отменили встречу». Для меня это непонятно. Мне бы в голову не пришло отменить встречу и не предупредить об этом партнера».

«Я не понимаю, как при изобилии и популярности курсов по тайм-менеджменту для российских руководителей «держать слово» и «приходить вовремя» все еще представляет такую сложность».

«Если в моей команде совещание назначено на 9.00, в 9.01 я закрываю двери переговорной. Вначале было непросто, сейчас все приходят вовремя».

2. Мотивация

«Система мотивации, красиво описанная в западных книгах про управление командами, не работает в России, – продолжает менеджер из Швеции. – Здесь людьми зачастую руководит исключительно внешняя мотивация». Я слышала это много раз от руководителей-иностранцев, пытавшихся перенести успешную в их стране (Германии, Франции, Швеции, США, Англии) систему управления в российскую действительность.

Из бесед с бывшим топ-менеджером Auchan из Франции: «Дайте людям свободу. Дайте им осознание значимости цели, над которой они трудятся. Дайте им чувство принадлежности к чему-то большему. И вы получите самую мотивированную команду... Это азы современного управления, которые не работают в России. Более того, следование этим принципам может привести к абсолютному хаосу. Людей здесь мотивируют конкретные вещи, деньги, статус, машина. Очень редко люди соглашаются участвовать в проекте, потому что он им нравится, потому что их вдохновляет миссия компании или цель проекта, или даже перспективы. Реальная мотивация существует здесь и сейчас. И она не исходит изнутри. Ее ищут и ждут снаружи. И это тяжело, потому что получается, что люди в большинстве своем не любят то, чем занимаются».

«Люди в России все время в режиме выживания. А в таком состоянии приоритеты человека сводятся к собственному благосостоянию; благополучие команды или общества будет на дне приоритетов. Даже если у человека есть уже две дорогие машины, третья все равно будет сильной мотивацией. Сильнее, чем возможность изменить мир или хотя бы быть к этому причастным».

3. Работа в командах

Видение команды и критерии работы в команде тоже достойны отдельного внимания. Генеральный директор Terrakultur из Швеции поделился историей, которая заставила меня переосмыслить те «нормы» поведения, которые зашиты где-то в подкорке: «Мы решили устроить мероприятие за городом для сплочения команды. Организовали квест, где люди должны были разделиться на команды и пройти несколько испытаний, чтобы прийти к цели и завоевать приз. На каждой станции команды читали задание, и я наблюдал, как они ищут решение. И здесь я увидел то, чего бы никогда не увидел в Швеции: люди говорили хором, одновременно, пытаясь перекричать друг друга. В итоге тот, кто был громче всех, добивался того, чтобы команда действовала по его плану. Вы спрашиваете, что здесь необычного? Для меня необычно то, что люди не дожидались вклада каждого члена команды в поиск решения и особо не интересовались мнением каждого. Кто крикнул первый и громче, тот герой. Для меня лидерство – это другое. Сначала я расстроился, но потом, пожив здесь еще немного, я понял, что люди в принципе не привыкли к групповой работе. Мы делаем проекты вместе с другими со школы. Оценки ставят не только за то, какой ты сам молодец, но и за то, какой вклад каждый внес в команду».

Я вспомнила свои школьные годы…и потом два года в магистратуре в Германии. И поняла, что этот руководитель Terrakultur чертовски прав, хотя я никогда не проводила таких четких параллелей. В школе каждый был сам за себя. А если это и была командная работа, то это было соревнование против другой команды, чтобы доказать, что мы круче и лучше. Таких командных проектов, от которых бы зависела моя оценка в четверти, я не помню. А в Германии были. Все время. 40% моей оценки зависело от того, как работает команда в целом. Это распространенная практика в университетах и бизнес-школах в Германии, в Швеции, в Штатах и ряде других стран. Люди привыкли к таким проектам. Я не помню ни одного инцидента за пять лет учебы и работы в Германии, когда в командном проекте кто-то пытался «брать лидерство силой». Меня, как интроверта, привыкшего отмалчиваться (лишь бы не спрашивали), поощряли высказываться, даже если мне казалось, что говорить нечего. Потому что это норма – выслушать каждого и принять взвешенное решение. Такая же норма, как и озвучить свой вклад в поиск решения для команды.

Я не пытаюсь сказать, что «у них» все лучше и организованнее, нет. Для меня российская действительность укладывается в пределы нормы и не кажется чем-то пугающе непривычным, как для иностранцев, которые приезжают сюда руководить большими командами с совершенно другими ценностями. Для них этот контраст разительный, и мне кажется, понимать, что именно не совпадает в наших картинах мира – очень важно, чтобы создать долгосрочное и ценное сотрудничество и быстрее выйти на более качественный уровень переговоров.

Приведу еще несколько мнений. Из интервью с Джейсоном из Англии, который руководит в России командой по подбору персонала: «Тренинги по тимбилдингу в России достаточно распространены, но сами командные ценности здесь несколько другие. В основном мероприятия для сотрудников носят развлекательный характер. Это прекрасно, когда люди в команде хорошо друг к другу относятся, и когда корпоративные мероприятия оставляют самый положительный эмоциональный отклик. Однако команда должна также уметь принимать решения так, чтобы это не отражалось на личных взаимоотношениях участников процессов, и чтобы эмоции и личные связи не препятствовали принятию верных решений для бизнеса. Я вижу, что люди здесь плохо или неохотно разделяют личное и профессиональное».

Мануэль, немец с португальскими корнями, один из топ-менеджеров фармацевтической компании: «Я знаю, что многие люди в России считают американцев неискренними. Мол, сами улыбаются, а внутри вас ненавидят. И еще любят приводить в пример известную таблицу (смотрите ниже), где наглядно объясняется, что англичане говорят и пишут, и что за этим на самом деле стоит. Да, можно понимать это буквально и обвинять людей в подлости и ложных намерениях, можно просто посмеяться. Но, если задуматься глубже, мне кажется, это и есть цивилизованный способ донести до человека, что ты не согласен: так, чтобы не обидеть, так, чтобы к профессиональному суждению не примешивалась личная неприязнь».

4. Корпоративные коммуникации

«Меня очень удивляет, что люди не задают уточняющих вопросов, они молчат, если им непонятно, и они закрывают двери в свой кабинет, как только получают повышение. На лице появляется надпись: «Мои двери всегда закрыты, мне некогда», – рассказывал мне англичанин Том, управляющий партнер фирмы, которая продает недвижимость в Португалии, с которым мы готовили тренинг по межкультурной коммуникации для российских руководителей. – Мне же важно донести до своей команды, что мои двери всегда открыты. Я приглашаю их задавать вопросы, но немногие принимают мое приглашение. Сначала меня это очень озадачивало. Потом мне кто-то сказал, что люди боятся задавать «глупые» вопросы. Я провел со своими сотрудниками беседу, ведь всей команде пойдет на пользу, если мы точно будем понимать, в чем ответственность каждого. В конце этой беседы мне тоже никто не задал уточняющих вопросов. Но когда начинается период отчетности, я нахожу массу ошибок, которые можно было бы избежать, если бы человек вовремя мне сказал, что он не понял, не смог или не нашел решения самостоятельно. И когда я спрашиваю подчиненных, почему они этого не сделали, люди тоже молчат. Это самое сложное в управлении командой в России».

«Люди просто исчезают. Молча. Не благодарят за встречу, не присылают то, что обещали, не прощаются. Follow-up emails – это часть бизнес-этики, но я заметил, что в России это не принято. Если человек принял решение не сотрудничать или передумал по какой-либо причине, он обычно не ставит меня в известность. Я много раз встречался с потенциальными партнерами, которые настаивали на встрече и ни разу потом не поблагодарили за нее. Или обещали прислать документы и не присылали. Или вдруг внезапно появлялись через месяц и настаивали, что я должен их вспомнить. Это обескураживает. Срок для follow up emails – сутки, но не месяц. Если в течение суток тот, кто настаивал на встрече, никак себя не обозначил, значит, ему не интересно, а мне неинтересно поддерживать с таким человеком какие-либо отношения. Вежливые стандартные письма от секретарей и ассистентов не в счет, если только мы заранее не проговорили, что дальнейшая коммуникация будет через помощников».

Историй, кейсов и мнений в моей копилке гораздо больше. Я рассказала только об основных и намеренно не приводила отзывы менеджеров из стран Ближнего Востока, Китая или ЮВА. Это – отдельная тема.

Я поделилась этими историями из разных интервью не для того, чтобы пополнить копилку стереотипов про «нас», а чтобы показать, чего ждут от российских партнеров иностранные руководители и какое качество сотрудничества им необходимо. Иногда нужно уметь читать между строк и между слов. То, что для нас кажется нормой, для другой стороны может быть абсолютно неприемлемым, но она из вежливости нам об этом не скажет. Просто сделает выводы. А если это ваш руководитель – вам будет казаться, что он требует от вас невозможного.

Межкультурная коммуникация – очень важная компетенция, которую нужно развивать, особенно в иностранных компаниях, действующих в России, и особенно, если такая компания ориентирована на англоязычных клиентов и партнеров. Выйти на другой уровень взаимодействия можно с помощью качественной коммуникации, и она, скорее всего, должна быть на английском языке. Но если просто дословно переводить ценности, которые транслирует российская действительность, даже очень хороший английский не поможет договориться.

Если вы работаете в компании с иностранным руководством, поделитесь своим опытом. На какой почве у вас возникают конфликты с англоговорящим начальством или партнерами? Ваши комментарии добавят больше ценности в понимание верных алгоритмов управления международными командами.

Расскажите коллегам:
Комментарии
Преподаватель, Санкт-Петербург

Большое спасибо за статью!

Невестка устроилась на работу в Икею в колл-центр. Всё очень нравится, но в лёгком трепете от того, что надо обязательно (!) улыбаться и здороваться с незнакомыми людьми (т.е., абсолютно со всеми коллегами, которые попадутся тебе навстречу в коридоре) и обращаться на "ты" и без отчества к коллегам и руководителям, которые гораздо старше неё :)))

Консультант, Москва

Во-первых, спасибо за статью, во-вторых - за комментарии, очень интересно их прочитать было. Как консультант по организационному управлению, сталкиваюсь с такими вопросами очень часто.

Что хочется заметить:

1. У каждой нации есть свои социокультурные исторически взявшиеся особенности, действительно. Греки тоже опаздывают, к примеру. Об этих особенностях хорошо написано у Хофстеде, а про российские - у Прохорова в "Русской модели управления". В России действительно исторически сложившаяся культура "срочного тушения пожара" имеет некоторые плюсы, но для ее эффективности иногда необходимо этот пожар симулировать, хотя сравните с американским "sense of urgency" - похоже.

2. В Германии, к примеру, намного выше качество отбора менеджмента, как по способностям, так и по желанию руководить, там попадают более зрелые люди в руководители, чего у нас последнее время не очень наблюдается. Другая мотивация к руководству, другая система отбора. Это важно учитывать при сравнении.

3. Ну и третье, защитная реакция на статью совершенно понятно и с точки зрения психологии и с точки зрения психоанализа. Я бы посмотрел на наши культурные особенности с точки зрения их плюсов для управления, к примеру, принцип ПВО важен, так как в быстро изменяющихся условиях иногда эффективнее не выполнять какие-то распоряжения из-за того, что они уже нерелевантны ситуации.

Бренд-менеджер, Санкт-Петербург
Наталья Токарь пишет:
Статья о стиле управления в России, а не о генетических особенностях русских управленцев. Очень странно, что люди воспринимают это на счет нации в целом. Цель статьи - просто показать различия восприятия и то, что межкультурной коммуникации можно научиться. Мы не обречены)

Так и я, приводя пример с российским спортом, имел в виду то же, т.е. "стиль управления". Очевидные проблемы футбольного менеджмента списываются на генетику.

В приведенных Вами высказываниях европейских менеджеров я услышал нечто подобное - объяснять сложности ведения бизнеса в России "социокультурными особенностями" русских (склонностью опаздывать, нежеланием работать в команде, уточнять задачи при их постановке, закрытостью, немотивированностью и пр).



Генеральный директор, Москва
Мария Степанова пишет:
Большое спасибо за статью!
Невестка устроилась на работу в Икею в колл-центр. Всё очень нравится, но в лёгком трепете от того, что надо обязательно (!) улыбаться и здороваться с незнакомыми людьми (т.е., абсолютно со всеми коллегами, которые попадутся тебе навстречу в коридоре) и обращаться на "ты" и без отчества к коллегам и руководителям, которые гораздо старше неё :)))

Это стандартная практика) Я тоже никому не разрешаю себя называть по отчеству после Европы) Только имя.

Генеральный директор, Москва
Павел Чарный пишет:
Я бы посмотрел на наши культурные особенности с точки зрения их плюсов для управления, к примеру, принцип ПВО важен, так как в быстро изменяющихся условиях иногда эффективнее не выполнять какие-то распоряжения из-за того, что они уже нерелевантны ситуации.

Я тоже за продуктивность. И не только в плане: что у нас хорошего? А как, например, я могу использовать то, что знаю, чтобы лучше выстроить отношения с англоязычными партнерами?

Генеральный директор, Москва
Сергей Добриднюк пишет:
Наталья, большое спасибо за статью ! Вместе с тем, по опыту вижу тяжелые случаи дискоммуникации с обеих сторон , а для танго надо двое ;-) Какие ошибки замечаю и со стороны иностранцев.
1) Выбор на позицию регионального директора достаточно слабых сотрудников. Да - Россия не Британия, и карьерно может не так интересна. Но это не повод посылать сюда весьма посредственных сотрудников. Видел - как на позицию менеджера по СНГ брали менеджера с Маврикия. Да, вроде язык нормальный - но парень натурально боялся мегаполиса - так прожил всю жизнь в крохотном городишке
2) Слабый контроль за представительством и вера в сказки . Пока у эспата шок - он сочиняет разные истории - кто ему мешает - от русской мафии до медведей и расслабленных "аборигенов". И постоянные нытье про череду бытовых трудностей и разочарований (Иностранцев не устраивает местная медицина, они не хотят стоять в пробках, боятся московского метро, не понимают, как вызвать сантехника, как общаться магазинах и на рынках).. А сресс заедают в ресторанах и бухают в клубах. Удивительно - но в это головной офис почему то верит. В одном из проектов - эспат умудрялся лет 5 шляться по кабакам, девочкам и пр, и при этом пускал слезу - как ему все мешают и никто его не понимает. Удивительно - но его так и не "раскололи", отправив на повышение.

3) Попытка перенести глобальные правила без локализации. Хэд офис непрерывно что то придумывает, не затруднясь задуматься - а как это поймут на местах. Практически - считая что там должны далее…
Генеральный директор, Москва
Наталья Токарь пишет:
Сергей Добриднюк пишет:
;-) Какие ошибки замечаю и со стороны иностранцев.
1) Выбор на позицию регионального директора достаточно слабых сотрудников. Да - Россия не Британия, и карьерно может не так интересна. Но это не повод посылать сюда весьма посредственных сотрудников. Видел - как на позицию менеджера по СНГ брали менеджера с Маврикия. Да, вроде язык нормальный - но парень натурально боялся мегаполиса - так прожил всю жизнь в крохотном городишке
2) Слабый контроль за представительством и вера в сказки . Пока у эспата шок - он сочиняет разные истории - кто ему мешает - от русской мафии до медведей и расслабленных "аборигенов". И постоянные нытье про череду бытовых трудностей и разочарований (Иностранцев не устраивает местная медицина, они не хотят стоять в пробках, боятся московского метро, не понимают, как вызвать сантехника, как общаться магазинах и на рынках).. А сресс заедают в ресторанах и бухают в клубах. Удивительно - но в это головной офис почему то верит. В одном из проектов - эспат умудрялся лет 5 шляться по кабакам, девочкам и пр, и при этом пускал слезу - как ему все мешают и никто его не понимает. Удивительно - но его так и не "раскололи", отправив на повышение.

3) Попытка перенести глобальные правила без локализации. Хэд офис непрерывно что то придумывает, не затруднясь задуматься - а как это поймут на местах. Практически - далее…

Сергей, мне жаль слышать, что вы сталкиваетесь с такой некомпетентностью, мне не довелось. Большие компании редко берут в мегаполисы провинциалов. И так, навскидку, работа в Москве ценится больше, чем в Берлине, например. За релокацию еще специально доплачивают. Обычно сюда отправляют далеко не завалящихся управленцев. "Вера в сказки" и "сочинение разных" историй со стороны экспатов - можно списать как на некомпетентного экспата, так и на то, что просто его неправильно поняли ввиду плохого знания английского/немецкого (нужное подчеркнуть). Сказочников в России тоже хватает, мы с вами это знаем. "Постоянное нытье" - мне тоже не встречалось, но я не спорю, имеет место быть. Обратите внимание, что я брала интервью у ТОП-менеджеров иностранцев, а не просто тех, кто от нечего делать приехал в Россию преподавать английский или итальянский (таких полно в Москве - они некомпетентны, жалуются, но зато "носители", и за это ценятся). Насчет гумманитариев не буду спорить. Просто скажу, что вы читаете статью, написанную абсолютным гумманитарием, который руководит бизнесом и умудряется руководить техническими процессами. То, что headoffice диктует правила, не сверив возможности Российского рынка - да, такое бывает, соглашусь. Но для этого есть целые команды маркетологов и продуктовиков, которые выясняют потребности и особенности рынка. Это решаемые вопросы. Вы можете привести пример западной компании, которая захотела вывести ряд продуктов на российский рынок и с крахом провалилась ввиду некомпетентности хэдофиса?

Управляющий директор, Москва

Написал много, про свой 12-ти летний опыт, как раз работы в Москве в западных компаниях. Но прочитав ответы автора на ваши комментарии, решил, что не буду публиковать. Пусть автор останется МЕГА специалистом, по крайней мере сама в себе, и будет дальше верить в светлое будущее, которое катится с Запада. А Д'артаньяны пусть дальше делают удивленные мины, давая автору интервью про неправильных русских. В чем-то правда, конечно тут есть)

Аналитик, Москва
Наталья Токарь пишет:
Петр Малоенко пишет:
Могу поделиться наблюдением, совпадающим с одним из наблюдений в статье.
В моей компании вице-президентом, отвечавшим за внедрение новых технологий служил индиец К. Будучи, безусловно, восточным человеком по происхождению, он получил образование европейского качества, много работал за пределами своей родины и, в целом, являлся носителем "европейского стиля". Он, правда, прожил уже почти 15 лет в России и здорово "обрусел". В том смысле, что смирился с крайне непунктуальным стилем русских собственников, и на назначенные совещания его приходилось приглашать дважды: заранее и непосредственно перед началом.
Однако, с одним он смириться никак не мог. Далее - прямая речь.
Главный инженер завода (русский): "Звонок в 5 утра от ворот: пришла фура с оборудованием. Что за оборудование - неясно. Запускаю фуру, в 9 звоню К. Оказалось - по его контракту. Начал собирать людей, решать, что делать. Хоть бы предупредил, ***!"
К. ( в тот же день мне, с досадой): "Представляешь, они не готовы!!! Впрочем, как всегда!"
Я (осторожно): " К., а ты их предупредил?"
К. (с жаром): "Конечно! И совещание провел! Еще четыре месяца назад!!!"
Голос за кадром: На заводе в тот момент шли полдюжины проектов с участием главного инженера, а срок отгрузки оборудования менялся за четыре месяца дважды, с общим опозданием на 3 недели.
Спасибо, что поделились историей. Снова обманутые ожидания и типичная "недокоммуникация". Хорошо, что эти вопросы решаемы. Главное, чтобы это было нужно обеим сторонам.

Очень интересный рассказ у Петра! Я тоже сталкивался с подобным.
А вот вопрос: а может руководителю-иностранцу заключать договор с коллективом? Кот и как себя ведёт в различных ситуациях.

Аналитик, Москва
Наталья Токарь пишет:
Это стандартная практика) Я тоже никому не разрешаю себя называть по отчеству после Европы) Только имя.

А я не могу понять этой практики. Как-то приехал в командировку в довольно дальний регион России. Тоже мужикам сказал: "Давайте проще - Анатолий". А они мне: "Молодишься что-ли?"
А на флоте есть традиция: авторитетных называть "Дядя": "Дядя Ваня".
Вот и пойми попробуй. У нас в 20 лет - Ваня, в 30 - Иван, в 40 - Иван Иваныч, в 50 - просто Иваныч. Это ещё и заслужить надо, не каждый становится Иванычем, на всю жизнь - Ванька.

1 3 5 7 10
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Россияне стали меньше тревожиться из-за работы

Год назад уровень тревожности россиян по поводу различных возможных проблем на работе был выше.

Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.

70% россиян отмечают сильное влияние работы на уровень стресса

Наибольший стресс создают строгие дедлайны, внезапные и большие объемы задач, а также собственные ошибки при выполнении задач.