Как лучшие компании накапливают и передают знания

Говорят, что основатель Microsoft Билл Гейтс каждую неделю отправлял сотрудникам электронные письма под заголовком «Ошибки, которые я сделал на этой неделе». Он делал это не для того, чтобы дать им почувствовать себя лучше или повеселить их – он хотел показать, что ошибки являются основной частью процесса обучения, и помочь сотрудникам не повторить его ошибок.

Независимо от сектора, в котором работает компания, передача опыта позволяет создать коммерческую ценность. Запись, контроль и передача знаний играют важную роль в обеспечении стабильности компании и ее способности сохранять конкурентоспособность. Постоянно совершенствуемые технологии означают, что мы можем приобретать, передавать и распространять знания быстрее, чем когда-либо ранее. Используя подходящие инструменты, сотрудники могут получить ответы на свои вопросы, а коллеги в разных частях мира могут учиться друг у друга в режиме реального времени.


Cтатья впервые опубликована на страницах Hays Journal, issue 10 2015 под заголовком «Секреты торговли – передача знаний: плоды знаний». Размещается на портале Executive.ru с согласия рекрутинговой компании Hays в рамках совместного проекта. Перевод: рекрутинговая компания Hays.


«Интернет радикально изменил способ обучения и получения полезных знаний», – разъясняет доктор Марк Лун, старший лектор по организационному поведению и по управлению людскими ресурсами в University of Worcester. «Он не только позволяет нам получить доступ к большому объему информации, но и к людям, которые могут обладать необходимой нам информацией или знаниями», – говорит он.

Именно так все происходило в глобальной инжиниринговой компании Laing O’Rourke. Создание в компании новой должности «Специалист по управлению знаниями» подчеркивает, насколько важным стал этот вопрос. Стивен Хиндс, который являлся специалистом по управлению знаниями приблизительно в течение четырех месяцев, говорит, что высшее руководство стимулировало своих сотрудников передавать знания более эффективным способом после того, как результаты опроса, посвященного вовлеченности персонала, показали, что в этой области можно добиться улучшений.

«Если мы не будем осуществлять эффективную передачу знаний, нам придется решать одну и ту же проблему снова и снова», – объясняет он. В результате была создана онлайн-платформа iKNOW для передачи знаний, которую Хиндс подключил к «Wikipedia, чтобы получать и делиться знаниями, полученным опытом и впечатлениями о ключевых продуктах и проектах». Объем контента на платформе iKNOW постоянно растет; к марту 2017 года необходимо загрузить 1000 страниц.

В поисках знаний

Сотрудники, которым требуется материал для проектов, над которыми они работают, пользуются поиском на iKNOW. Доступ к информации можно получить разными способами: по сектору, теме или контролирующему лицу. Каждая запись имеет список основных контактов, чтобы сотрудники могли взять телефон и более подробно обсудить интересующую их тему со специалистом. Это помогает установить связь между коллегами, работающими над одним и тем же проектом или решающими одни и те же вопросы в европейском и австралийском офисах Laing O’Rourke.

В то время как платформа iKNOW получила положительные отзывы, она только начала использоваться, поэтому всех сотрудников попросили загрузить на нее подходящий контент. Любой сотрудник может создать или изменить любую запись, а все статьи одобряются руководителем проекта или иным специалистом в предметной области, чтобы обеспечить точность содержащейся в них информации. В то же время руководители предлагают поощрение специалистам в своей области. Многие коллеги с радостью воспользовались возможностью эффективно делиться своими знаниями и оказывать положительное влияние на работу всей компании. Существуют идеи о признании сотрудников, которые вносят наибольший вклад, например, посредством определения победителя «страница месяца» или составления списков наиболее часто просматриваемого контента.

По словам Хиндса, учитывая, что деятельность компании основывается на проектах, передача и управление знаниями оказали существенное положительное влияние на Laing O'Rourke. «Такой подход не позволит потерять банк данных, включенных в проекты, – говорит он. – В противном случае сотрудники могут закончить один проект и перейти к другому, в результате чего может быть утрачена важная информация. Также, когда сотрудники покидают компанию или уходят на пенсию, их знания остаются в компании».

Кроме того, сотрудники пользуются внешней сетью Yammer, чтобы делиться информацией или задавать вопросы по проектам. Обеспечение возможности сотрудников получать доступ к подобной специальной или «явной» информации, является всего лишь одним из аспектов проблемы, связанной с управлением информацией. Так как же можно получить ценный опыт или «неявные знания», которыми располагают другие люди? «Когда люди работают в организации, неявные знания могут быть утеряны, – говорит Лун. – Организации, которые осознают это, используют ряд мер по обеспечению сохранности полезных знаний, накопленных за долгие годы. Контроль можно осуществлять лишь тогда, когда такой опыт и неявные знания могут быть преобразованы в явные знания.

«Крайне важно сохранять знания внутри компании»

В престижной мебельной компании Herman Miller приблизительно 1300 из 6 тыс. сотрудников компании являются «водоносами». В их задачи входит наставничество новых сотрудников и передача их опыта в целях определения будущего компании. Сотрудники, которые работают в компании на протяжении 20 лет, получают награды на торжественной церемонии, а их имена вырезаются на статуе водоноса, которая находится в головном офисе компании в США. Название «водонос» пришло из племенных традиций, где водонос занимал особое положение и являлся символом источника жизненных сил.

Лун добавляет, что при завершении проектов для клиентов консультационные группы, имеющие большой багаж знаний, совершают аналогичные ритуалы. «Когда я работал в области управленческого консультирования, у проектных групп была традиция рассказывать о своем опыте в проектах в виде «военных историй», приводя реальные факты о взлетах и падениях во время реализации проекта и делясь своими мыслями о том, почему и как они что-то сделали бы по-другому, а что оставили бы без изменений».

В компании Kaspersky Lab, занимающейся компьютерной безопасностью, сотрудники располагают огромным количеством сложных знаний, большая часть которых носит технический характер. «Именно поэтому крайне важно сохранять знания внутри компании и обеспечивать их передачу специалистами другим людям», – объясняет Марина Алексеева, старший специалист по HR.

Компания непрерывно работает над тем, чтобы внутренним специалистам предоставлялись полномочия по передаче знаний посредством ряда инициатив, таких как программы «обучение тренера» и совершенствование навыков фасилитации.

Компания делится корпоративной и рыночной информацией с помощью сети интранет и еженедельной электронной рассылки, но Алексеева считает, что для компании будет гораздо лучше, если сотрудники будут более активно делиться знаниями. «Нельзя гарантировать, что кто-то откроет электронное письмо или заглянет в интранет, когда у них полно дел, поскольку им надо работать над достижением своих целей. Поэтому мы приглашаем сотрудников проводить обсуждения при личной встрече или в режиме онлайн через нашу сеть тренеров и наставников. Двустороннее обсуждение является очень важным».

Способ передачи знаний, который используется в Kaspersky Lab, обеспечивает все большее распространение «социального обучения», идея которого заключается в том, чтобы сотрудники располагали ценной информацией, которой можно поделиться с коллегами, и чтобы это можно было сделать в неформальной обстановке без использования традиционного подхода, предусматривающего посещение курсов. Это можно сделать так же просто, как поделиться беседой TED в дискуссионной онлайн-группе или размещение сессий на сайте предметных специалистов, чтобы другие сотрудники могли получить к ним доступ.

Сбор информации внутри компании может показаться непосильной задачей и, возможно, так оно и есть. Но создание более открытой культуры, в которой приветствуется передача, а не накапливание информации, в которой сотрудники учатся на чужих ошибках и делятся опытом, обязательно даст свои плоды в долгосрочной перспективе».

Передача знаний за пределы компании

В то время как сохранение знаний внутри компании является крайне важным, распространение информации за пределами компании также имеет свои преимущества. Специалисты в Kaspersky Lab делятся информацией об угрозах для безопасности с другими внешними специалистами, включая специалистов в конкурирующих компаниях. «Наша глобальная исследовательски-аналитическая группа встречается с аналогичными группами из других компаний. Мы объединяем свои усилия в борьбе против киберпреступности, даже будучи конкурентами на рынке IT-безопасности», – говорит Марина Алексеева. Компания также делится результатами проведенных ей исследований и идеями со своими клиентами через веб-сайт Securelist.

Фото: commons.wikimedia.org

Расскажите коллегам:
Комментарии
Владимир Зонзов +10253 Владимир Зонзов Директор по производству, Украина

Тема статьи – интересная и вечно-актуальная. Дополню содержание статьи, в части «сохранения знаний внутри компании».

Специалисты и технические руководители, сориентированные на рост своей квалификации должны передавать подчинённым свои знания-опыт. Иначе они будут обречены оставаться в роли «певцов песен одного и того же репертуара».

С другой стороны, именно посредством передачи прошлого опыта своим подчинённым можно освобождать своё рабочее время для других задач – новых, более сложных.

Передача знаний-опыта критически важна для роста квалификации управленцев. Потому что, видовой признак управленцев – это умение работать чужими руками. И труднее всего наработать умение работать руками руководителей.

С содержанием предыдущих абзацев согласны практически все. Но, следуют ему очень даже не все. Этому есть причины. Отмечу две из них, самые важные:

. -- Отсутствие защищенности против сиюминутных эмоций, капризов и произвола старших руководителей. Наличие подготовленного преемника позволяет быстро-беспроблемно уволить прежнего руководителя. Даже хуже, преемнику могут платить меньшую зарплату, чем уволенному.

. -- Подготовленные («на свою голову») преемники, как правило, склонны стяжать кресло своего руководителя. Причина этому (чаще) – «святая». Её можно обозначить как стремление подчинённых к самостоятельности («Я – сам!»).

И, тем не менее, выгоднее передавать свои знания-опыт. Ведь, только в этом случае будут появляться возможности нарабатывать новые. Важно только, чтобы скорость их наработки была не ниже аналогичной скорости у подчинённых. Причём, не обязательно развиваться по "иерархической вертикали". Можно развиваться и по "горизонтали", осваивая новые-смежные профессии. Комплексная разносторонность профессиональной подготовки - это редкость на рынке труда.

Генеральный директор, Москва

Микрософт - инновационная компания по определению, первопроходец и генератор новых знаний, поэтому ее забота об извлечении, сохранении и использовании знаний, хотя бы своих собственных - вопрос выживания в острой конкурентной среде. Кроме того, "управление знаниями" (knowledge management) - это большой большой бизнес для компании, можно и попродвигать.

А что можно сказать о компаниях, которые не создают новых знаний, а умело используют то, что создали другие, как они обращаются с этими знаниями? И есть ли у них смысл собирать по крупицам знания, поскольку рядом находится магистральный путь, по которому прошли уже лидеры, наделав и исправив массу ошибок, а задача заключается в том, чтобы не спотыкаясь на собственных поисках, поскорее занять дорогу за лидером?

В чем для таких компаний заключается управление знаниями, может коллеги поделятся своими взглядами на этот вопрос?

Директор по рекламе, Москва

Это не просто "накопление и передача знаний", точнее если смотреть из не совсем развитых стран это "накопление и передача знаний", а на самом деле это признаки системной институциональности. Т.е. то, что было развито в СССР во время его индустриального лидерства. А потом рассеялось во времени. Высокоразвитому техпрому нужно институционализировать следующие поколения, иначе разрыв компетенций и прощай уровень развития. В странах бездуховного запада не было больших координационных центров вроде госплана, там системная институциональность прижилась в виде разлитого в обществе института - нормы. С начала 20 века недостаток координации они побеждали большими сборищами. В виде такой социальной сети и бизнесы и государство вместе, там стандарты в начале века агитировали вводить конференции пром дизайнеров например. Гонка воспроизводства технологий обобществлена ими за весь 20 век и интересно посмотреть как они пытались догнать СССР в 60-е ^_^

Из плюсов у них грохнуть разом весь техпром не получится, у них системные институты сильно рассеяны, разлиты во всем обществе.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Россияне стали меньше тревожиться из-за работы

Год назад уровень тревожности россиян по поводу различных возможных проблем на работе был выше.

Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.

70% россиян отмечают сильное влияние работы на уровень стресса

Наибольший стресс создают строгие дедлайны, внезапные и большие объемы задач, а также собственные ошибки при выполнении задач.