В свое время я руководила двумя дилерскими автоцентрами, занимая должность управляющего директора. Ниже я поделюсь с вами несколькими правилами продуктивных совещаний, которых я всегда придерживалась и старалась усовершенствовать.
Быть дирижером «оркестра»
Это скорее не правило, но моя философия. Меня не очень много на совещаниях. Обычно я обозначаю важные вещи или темы, находящиеся в моей компетенции, а далее в работу включается мой «оркестр» из прекрасных «музыкантов», которым просто необходимо хорошо и правильно друг с другом сыграться и сонастроиться. Подобный стиль показывает всем, что совещание это не тяжелая выматывающая обязаловка, а некий творческий процесс, где каждый может проявить себя и быть услышанным. Здесь срабатывает мое убеждение, что лидер отличается от руководителя желанием развивать и вдохновлять своих подчиненных. У меня никогда не было задачи самореализоваться на планерках, но была задача – реализовывать потенциал подчиненных.
Неформальная обстановка
Основная цель продуктивных совещаний — дать людям высказаться, дать им понять, что их услышали, их идеи приняли к сведению и даже, может быть, потом будут реализовать, что, кстати сказать, прекрасно мотивирует людей на участие в деятельности компании, делает их более вовлеченными. Ну и конечно важно не давить на подчиненных своим авторитетом. Руководителю в данном случае необходимо получить активное участие каждого члена команды: как можно больше откликов, идей, просто мыслей и.т.д. Поэтому я с самого начала создавала неформальную обстановку: мы устраивали чаепития во время совещаний, работники приносили сладости и выпечку — то есть процесс проходил, как если бы все находились в дружеской компании. Позитивный климат давал коллективу ощущение команды. Я же просто слушала, собирала идеи, предложения и анализировала их для последующей реализации.
Одобрение и похвала
Есть такое негласное правило: «Хвали при всех, критикуй наедине». Я вовсю использовала его на совещаниях. Обязательно с каждого собрания у меня кто-нибудь выходил окрыленный похвалой и довольный. Вообще правильно подготовленное и проведенное совещание — это один из прекрасных способов повышения нематериальной мотивации персонала. Ведь появляется возможность внести свой вклад, быть оцененным коллективом, замеченным начальством и увидеть результат своих моральных вложений.
Локализация конфликтов
Так как мои совещания проходили в довольно непринужденной и доверительной обстановке я старалась, помня про свои дирижерские обязанности, используя навыки и опыт коучинга, сделать так, чтобы все рабочие конфликты и даже малейшие «возмущения души» моих подчиненных не оставались не выговоренными. Чтобы никто не уходил с совещания затаив обиду, в целом или на коллегу, или пребывая в негодовании. Я вытягивала конфликтные ситуации наружу и разрешала, нейтрализовала их с пользой как для самих конфликтующих, так и для всей группы. Все напряженные ситуации проговаривались и разрешались с ясными результатами и задачами именно на текущем собрании. Ни в коем случае нельзя откладывать подобные эмоции в долгий ящик, они могут выстрелить позже совершенно неприятным для всей команды и бизнеса образом. В конце каждого совещания, после распределения ролей и обязанностей, подводились итоги и намечались конкретные шаги с последующим контролем.
Оптимистичный финал
Всегда необходимо заканчивать совещание с позитивным настроем, ясными задачами, разряженными конфликтами. Следует избегать туманных решений, недоразрешенных конфликтов. Как бы ни проходило совещание, даже если оно было пронизано решением конфликтных вопросов, заканчивать всегда надо с улыбкой на лице каждого. Что именно вызовет эту улыбку, решать вам, это может быть смешная история, уместный анекдот или шутка. Я иногда заканчивала веселыми метафоричными видеороликами, которые каждого оставляли неравнодушным.
Совещание не ради совещания
Не стоит проводить совещание строго по плану каждую неделю в понедельник только потому, что так принято. Собирайте совещания тогда и в то время, когда это действительно необходимо, заранее уведомив своих работников. Раз уж я выбрала неформальный стиль совещаний, то он должен таковым оставаться от начала и до конца. А срывать всех с рабочих мест, если, например, работники совершенно загружены работой на данный момент и не могут отвлечься — бессмысленный и противоречивый подход. Хотя на мои совещания подчиненные ходили с большим удовольствием и воспринимали их не как нудную тягомотину, но скорее как приятные продуктивные посиделки, поэтому назначенные совещания у нас срывались редко.
Игровые моменты
Все взрослые в душе – те же дети, просто у них не очень много возможностей это проявить. Внесите в свои совещания момент игры. Ключевое слово «момент». Это должно быть естественно и непосредственно. Не официально объявлено, а между прочим. Например: опоздавший наливает чай, или рассказывает анекдот, или скидывается в копилку на проведение корпоративного новогоднего мероприятия. Самый недовольный (необходимо заранее объявить критерий «недовольности») кладет в копилку в два раза больше, чем тот, который опоздал. Еще вариант: самый молчаливый придумывает и организовывает место, где этот Новый год провести. В моем кабинете на столе, где проходили совещания, стояла большая копилка «японский кот», туда периодически попадали разные суммы монеток... и не только монеток. Так что в новый год мы себе ни в чем не отказывали, да и ответственный за его организацию у нас заслуженно всегда был :)
Важно понимать, что мы живем в то время, когда продвинутые, разумные руководители используют вовсю различные методы психологии и коучинга, разбавляя их личной мудростью, а все для того, чтобы сделать свой бизнес наиболее конкурентоспособным и успешным. И даже проведение совещаний теперь лучше рассматривать не как некое самолюбование, прилюдное бичевание провинившихся и скучную обязаловку, но как искусство, как полезный, творческий и нескучный процесс и для компании, и для сотрудников.
Хотел бы я узнать сферу деятельности, в которой это было реализовано.
.>>> Хотел бы я узнать сферу деятельности, в которой это было реализовано.
Статья начинается следующим абзацем:
"В свое время я руководила двумя дилерскими автоцентрами, занимая должность управляющего директора. Ниже я поделюсь с вами несколькими правилами продуктивных совещаний, которых я всегда придерживалась и старалась усовершенствовать".
Думаю, важно повторить сказанное мною ранее:
... в искусстве управления людьми не бывает абсолютно правильных или неправильных средств. ... Поэтому, я не стану отрицать эффективность средств, описанных в обсуждаемой статье.
"...процесс проходил, как если бы все находились в дружеской компании. Позитивный климат давал коллективу ощущение команды"
Думаю вы путаете понятия команды и дружеской компании. У этих двух групп принципиально разные цели для того чтобы собраться вместе. У компании - хорошо провести время, у команды - достичь единого результата. Команда может быть дружной, а может и не быть, но это не является критерием эффективности в достижении общей цели.