Слияния и поглощения – интеграция...

Один из моих контактов на одном из профессиональных интернет-сообществ поднял следующий вопрос, который я не смог обойти вниманием: «Предлагаю обсудить тему интеграции крупных компаний. А именно приземлиться на теме построения эффективных процессов и орг. структур. Вопросы: Кто операционно может выступить единым интегратором или их должно быть несколько, какая стандартная методология, какой есть успешный опыт применения тех или иных инструментов управления при интеграции...?»

Из моего личного опыта – слияний не бывает, бывают только поглощения. Причем не обязательно поглощение со стороны большей компании. Вся фишка в том, кто станет во главе новообразования, какая точка зрения станет доминирующей. Вообще, при объединении корпораций можно выделить несколько аспектов (я говорю о нефтяной отрасли, как наиболее мне знакомой):

  • Культурный. Прежде всего, как правило, это подход к способу принятия решений, делегирования полномочий, мотивации, определения стратегических целей компании. Для российских корпораций в меньшей степени, чем для западных, так как у нас понятие «корпоративная культура» еще не развито по ряду причин, в том числе молодости и даже юности корпораций. А также наличия бесконечного количества субкультур подразделений в силу того, что зачастую крупные корпорации подобны лоскутному одеялу, сшитому из кусочков ткани, являющихся в прошлом частью чего-то другого. Поэтому присоединение одного «одеяла» к другому, в принципе, мало что меняет в этой мешанине. Для западных компаний, насчитывающих многие десятки лет истории и формировавшихся, в основном, за счет развития собственного бизнеса, а не через приобретение уже действующих, корпоративная культура гораздо более значимая составляющая при объединении. И здесь уже личность и background нового лидера, и команда, которую он вокруг себя собирает, играет очень важную роль при интеграции.

Здесь дирижером выступает CEO при поддержке ансамбля Совета Директоров.

  • Технический. Я бы назвал его наиболее сложным, болезненным и затратным. Это переход на новую систему учета и отчетности во всех областях жизнедеятельности новой организации. Говоря «учета и отчетности» я имею в виду далеко не только финансы. Ведь по сути любая крупная корпорация – это холдинг, на нижнем уровне которого стоят, собственно, производственные единицы, на верхнем большие боссы, а между этими уровнями происходит перетекание разного рода информационных и денежных потоков, которые должны быть единообразно структурированы. Кроме того на пути этих потоков устанавливаются «фильтры», «насосы», «клапаны» и «шлюзы», призванные регулировать их интенсивность и качество. И вот всю эту «ирригационную систему» нужно объединить в единое целое… С учетом того, что у каждой из прежних компаний она была своя (это и форматы, и процедуры, и ПО, и периодичность, и степень детализации), здесь возникают вопросы совмещения, замены одной на другую или замены обеих на что-то третье. Если еще учесть то, что таких потоков огромное множество, они могут идти параллельно и пересекаться и в них могут течь совершенно несовместимые «жидкости», задача становится очень нетривиальной.

Возвращаясь к вопросу об интеграторах. С моей точки зрения, совершенно однозначно интеграторов должно быть столько, сколько будет определено критических областей интеграции. Здесь имеется в виду количество основных информационных потоков, которые достаточно обособлены профессионально, но неизбежно пересекаются (вернее, частично накладываются) между собой. Исключительно важно, чтобы между этими несколькими интеграторами была общая координация, так как в силу своих предпочтений каждый из них может выбрать решение, частично дублирующее или противоречащее решению другого.

В идеале, таким координатором должен стать COO и/или CFO, так как именно на них замыкаются/сливаются основные потоки информации. Интеграторы – руководители соответствующих производственных и функциональных подразделений.

  • Организационный. По большому счету – это следствие первых двух. Определившись с системой принятия решений и делегирования полномочий, разрулив информационные потоки, остается только разобраться с оптимальной структурой бизнеса с производственной, территориальной и функциональной точек зрения. То есть, понять, какие производства взаимосвязаны технологически настолько, чтобы иметь единое руководство, какие имеет смысл объединить по географическому признаку и какие непроизводственные функции стоит централизовать, какие отдать на места, а может быть, аутсорсить, как разграничить текущее производство и новые крупные проекты.

И, как следствие, здесь основными игроками являются CEO, COO и CFO.

  • Политический. Нередко бывает, что существует напряжение в отношениях и мировосприятии между владельцами и высшим руководством, внутри высшего руководства среди представителей разных владельцев, между производственниками «от сохи» и «яйцеголовыми» функционерами. В этом случае все предыдущие аспекты можно забыть… По крайней мере до момента урегулирования таких противоречий, в чем может помочь консультационная компания (как правило с международным именем), мнению которой противоборствующие стороны договорятся доверять.

Таким образом, отвечая на изначальные вопросы:

  • Интеграторов должно быть ровно столько, сколько имеется в наличии критических областей бизнеса, относительно обособленных профессионально
  • Кроме интеграторов обязательно должен быть координатор, обеспечивающий взаимосвязанность, с одной стороны, и отсутствие излишнего дублирования с другой
  • Стандартных методологий и успешного опыта не существует… То есть, конечно, существуют успешные примеры, но, как правило, они не являются образцами для копирования, так как в них основную роль играют персонажи, а не декорации…

Фото: pixabay

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Генеральный директор, Москва

Кирилл, не знаю Вы расставили аспекты в порядке значимости или нет?

По своему опыту, отмечу исключительную важность культурного пласта, это пропасть между компаниями, различия в ментальности. Имею опыт поглощения франц компании, редкий опыт в фейшн-индустрии. Сконфигурировать работу нескольких офисов, сблизить их потенциал, решить возрастные и национальные отличия оказалось почти невозможно. Четвертый год идет ''необъявленная'' партизанская война...

Экономист, Москва

Анатолий,

Значимость каждого из аспектов трудно переоценить... То, что Вы описываете, однозначно подпадает под культурный и политический. Остальные два могут быть решены только в результате решения двух предыдущих, прежде всего, политического... При моем неглубоком знании программирования попытаюсь сказать, что каждая их этих областей в случае неудачного решения ведет к ''зацикливанию'' решения остальных...

Экономист, Москва

Чтобы посмотреть на результаты голосования, был вынужден проголосовать. Конечно же выбрал ''чрезвычайно полезно'', поэтому мой голос прошу игнорировать :-)

Партнер, Москва
Кирил, благодарю за статью. Прочитал, увидел интересные моменты, появились мысли. Из моего личного опыта – слияний не бывает, бывают только поглощения. Причем не обязательно поглощение со стороны большей компании. Вся фишка в том, кто станет во главе новообразования, какая точка зрения станет доминирующей Интересный аспект сделок М&А., открывает новый смысл, но требуется время на осмысление. Давлела парадигма ''Кто платит деньги, то и босс'', а тут новая для меня точка зрения. Кирил вполне возможно Вы читали, а если нет, то неплохая и не толстая монография по сделкам М&А: Тимоти Дж. Галпин, Марк Хэндон, ''Полное руководство по слияним и поглощениям компаний: Методы и процедуры интеграции на всех уровнях организационной иерархии'', 2000 (в Росси издана в 2005)
Партнер, Москва
Анатолий Васильев пишет: отмечу исключительную важность культурного пласта, это пропасть между компаниями, различия в ментальности. Имею опыт поглощения франц компании, редкий опыт в фейшн-индустрии. Сконфигурировать работу нескольких офисов, сблизить их потенциал, решить возрастные и национальные отличия оказалось почти невозможно. Четвертый год идет ''необъявленная'' партизанская война...
Было бы очень полезно, если бы Вы Анатолий, собрались с духом и обобщили и структурировали свой опыт в статье. Что могу посоветовать: Свяжитесь с компанией DBA concept, возможно они помогут, подскажут как минизировать интенсивность партизанских войн.
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Треть профессионалов не доверяют своему руководству

Специалисты меньше, чем руководители и директора, склонны к доверию.

Зарплатные ожидания IT-специалистов превышают возможности работодателей в 1,5-2 раза

Общий рост зарплат в IT-сфере за первые 9 месяцев 2023 года составил 15-20%.

Россияне стали меньше тревожиться из-за работы

Год назад уровень тревожности россиян по поводу различных возможных проблем на работе был выше.

Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.