Как выбрать консультанта?

Как выбрать консультанта?

Если приглашенный консультант оказался компании бесполезен или вообще пополнил ее копилку негативного опыта, то, возможно, руководство выбрало не того специалиста. Как понять, что нанятый помощник по PR, маркетингу или управлению – именно тот, кто нужен – грамотный и эффективный стимулятор роста, а не очередная модная статья расхода? Как вы выбираете консультанта?  – с этим вопросом редакция E-xecutive.ru обратилась в несколько российских компаний.

Руслан Закиев, генеральный директор, «Тархан Групп»

Ruslan_Zakiev.jpg«Компания в свое время приглашала консультантов. У нас появилась необходимость в маркетинговом анализе, в формулировании маркетинговой стратегии, построении системы качества и в уточнении бизнес-процессов. Консалтинговую компанию рекомендовали акционеры. Доволен ли я опытом сотрудничества с этой компанией? Не вполне. Как бы я выбирал консультантов в будущем? В моем понимании эксперт должен обладать системным подходом, он должен уметь видеть проблему в целом, а не по частям. При выборе консультанта я обращу внимание на следующие критерии: наличие портфолио, причем важен опыт работы именно в строительной сфере, рекомендаций - бизнесмены, как правило, скептически относятся к консультантам, поэтому, если заказчик дал хорошую рекомендацию, значит, он действительно остался доволен результатами, - профессиональных сертификатов, публикаций в серьезных изданиях».

Валерий Рабизов, финансовый директор, «Сонтек»

Valery_Rabizov.jpg«Самое важное в данном вопросе: нужна мне реальная консультация для принятия решения или формальный документ для предоставления внешнему контрагенту? 

Если это формальный документ (аудиторский отчет, независимая оценка бизнеса, недвижимости, оборудования и так далее), то выбор определяется в последовательности: ограничения контрагента (например: требуется заключение «большой четверки» или оценка аккредитованного оценщика), цена вопроса и уровень доверия для допуска к внутренней информации (при необходимости проверка уровня доверия через отзывы). 

Если же это консультация для принятия решения, то, как правило, прежде всего, используется информация из открытых источников (условно бесплатно, за счет своего времени или штатных сотрудников), закрытая информация, которую можно извлечь за деньги, оценочные суждения «авторитетов» (в первую очередь - знакомых по совместным проектам), платные консультации рекомендованных специалистов, при этом такие параметры как известность, членство в профессиональных ассоциациях, сертификаты, научная степень для меня значения не имеют. Способность попугая говорить не очень связана с яркостью его оперения». 

Дмитрий Лукьянов, генеральный директор, «Скорозвон»

Lukyanov_Dmitry.jpg«С консалтерами мы сотрудничаем довольно давно, наши первые консультанты нашли нас самостоятельно, так как хотели сами использовать наш продукт. Именно они предложили схему распространения продукта через партнеров, которую мы в дальнейшем совместно и проработали для нашей компании. В рамках этой модели появилась необходимость искать партнеров (консалтеров) в крупных городах и, соответственно, к их выбору появились требования. Главным критерием стала понятная и широкая аудитория консалтера. Важно учитывать известность в региональных кругах и связи. Также преимуществом выступает участие в известных сообществах. И, конечно, лучшей рекламой для тренера могут быть только отзывы от клиентов. Если мы видим реальные примеры, реальные цифры и людей, которые могут подтвердить эффективность их работы, то выбор очевиден. Вообще мы считаем сотрудничество с консалтерами перспективным направлением».

Лариса Федорова, соавтор, «DIS – Территория достижений»

Fedorova_Larisa.jpg«При выборе консультантов под конкретный проект самое главное для меня – наличие у консультанта своих собственных результатов. Я предпочитаю работать с играющими тренерами, а не с теми, кто о вопросе информирован лишь теоретически. При поиске консультанта, например, по увеличению продаж, стоит посмотреть, как у него самого обстоят дела с продажами, как он сам продает свои услуги? Приведу такой пример. В своем бизнесе мы работаем с потенциальными клиентами, привлекая их бесплатным подарком (информационный товар). Но когда мы предлагали им купить наши продукты, они почему-то не покупали.

Выбирая консультанта, мы смотрели в первую очередь на его реальные результаты. Наш консультант свежим взглядом увидел, что наш бесплатный продукт очень хорошего качества, но когда мы предлагаем его бесплатно, наша база наполняется людьми, которые не хотят платить деньги. Тогда мы переключили нашу рекламу на продажу недорогого, но очень качественного продукта. Продукт шел на ура, и наша база клиентов стала другой. После покупки недорогого и качественного продукта, клиенты стали покупать и дорогие тоже.

Отзывы и портфолио – очень важны, но я думаю, что не стоит все принимать за чистую монету. Имеет смысл позвонить по нескольким контактам его клиентов и задать интересующие вопросы. Это действительно работает. Все точки над i сразу расставляются. Дополнительно придает весу известность консультанта, но, как показывает опыт, она не всегда является гарантом его результативности.

И еще один немаловажный критерий, особенно если речь идет о найме консультанта на длительный проект – у него и руководства компании должны совпадать мнения и установки хотя бы по теме проекта. И вам должно быть комфортно работать друг с другом. Вы должны быть на одной волне. Это очень важный элемент, который добавляет много баллов к успеху совместного проекта».

Александра Малютина, генеральный директор, MKV architects

Alexandra_Malutina11.jpg«Выбор консультантов в сфере PR для реализации наших задач был обусловлен важными для нас параметрами. Во-первых, наличие необходимого опыта, портфеля реализованных проектов именно в нашем, узкоспециализированном рынке коммерческой недвижимости. Доверить продвижение новых для России стандартов и методик измерения площадей (ВОМА) PR-агентству без аналогичного опыта для меня не представляется возможным. Безусловно, известность, членство в профессиональных и международных ассоциациях, издательская деятельность формируют первое впечатление, но определяющим критерием стали рекомендации и положительные отзывы от компаний-клиентов, среди которых много моих знакомых из сферы недвижимости. Прежде чем обратиться к услугам консультантов и стать клиентом агентства, на котором в итоге и остановился наш выбор, я посетила тренинг этого агентства, где мне удалось познакомиться с руководством компании, больше узнать об услугах и принципах реализации проектов».

Руслан Фазлыев, основатель, Ecwid.com

«Мы привлекали внешнего консультанта, чтобы построить систему управления финансами. Сотрудничество оказалось полезным кратковременно, но долговременно не сработало. Как только консультант перестал с нами работать на постоянной основе, начались проблемы. Значит, нам с первого дня правильнее было бы нанимать или тренировать своего специалиста.

Налоги, юристы, торговые марки и прочая работа с набором внешних по отношению к компании и правил ― это области, в которых мы готовы привлекать экспертов со стороны.

Когда речь идет о продукте, о наших ключевых рыночных компетенциях, о внешнем эксперте не может быть и речи: если в вашей нише у вас меньше знаний, чем у сторонних консультантов, пора менять род занятий. Главные критерии выбора консультанта:

  • Что он сделал для предыдущих клиентов, и что эти клиенты говорят о нем
  • Готовность генерировать ценность с первых минут общения до подписания контракта
  • Пропорция между вознаграждением за успех и разовым платежом в его стандартных условия
Все эти критерии объединяет одно: фокус консультанта на успех клиента, а не на торговлю временем». 

Дмитрий Шуваев, директор по развитию бизнеса, Pirate Pay

Dmitry_Shuvaev.png«Сейчас задачи нанять внешнего эксперта нет. В будущем, возможно, возникнет такая необходимость. Понятно, что критерии выбора эксперта зависят от сферы вопроса. В целом — это, конечно, его репутация и успешные кейсы, причем не с его слов, а со слов его клиентов. Цена и сроки второстепенны, хотя тоже важны. У того же Артемия Лебедева работы стоят неприлично, но клиенты в очередь выстраиваются, потому что это признак успешности заказчика.

Какая внешняя экспертиза интересна? Возможно, иностранное инкорпорирование: «правила игры», налоги, оффшоры, денежные потоки. Остальные вопросы можно решить, наняв человека в штат. В российском сегменте можно самому разобраться.Если мне постоянно нужен, скажем, юрист, я его найму. Если юрист нужен мне под временный проект, тогда могу обратиться к внешним экспертам. Что касается «шаманства» типа: оптимизации оргструктуры, HR или, например, CRM от SAP — об этом российским компаниям, особенно стартапам, рано думать. К тому же, есть мнение, что консультанты — это бизнесмены, у которых «не пошло», вот они и «делятся опытом». А раз так, зачем мне слушать неудачника?»

Максим Михалев, директор по развитию бизнеса, CUSTIS

Maxim_Mihalev.jpg«При выборе подрядчиков по оказанию профессиональных услуг — консультантов в узкоспециальных вопросах, таких как IT, PR и другие, конечно, надо опираться на ряд устоявшихся правил: наличие соответствующего портфолио, рекомендаций, сертификатов или лицензий, репутацию компании в профессиональной среде и т.д. Но процесс оказания сложной профессиональной услуги имеет ряд специфических особенностей, которые надо учитывать. Услуга — это нематериальный объект, перед приобретением ее невозможно «пощупать» и рассмотреть, кроме того, оказание профессиональных услуг — это обычно длительный процесс, качество и конечный результат которого не всегда просто оценить.Поэтому наша компания, предоставляющая профессиональные услуги по разработке ИТ-решений, советует при выборе консультантов обращать внимание на ряд дополнительных критериев.

Во-первых, работа консультантов должна быть полностью понятна и прозрачна для клиента, который всегда должен быть в курсе происходящего и может получить самые подробные разъяснения по любому вопросу. При этом заказчик может рассчитывать, что консультанты будут общаться с ним на понятном ему языке.

Во-вторых, процесс совместной работы и выполнения проекта должен быть предсказуем. Заказчик должен быть уверен, что подрядчик заранее предупредит его обо всех рисках проекта, а также обо всех возможных проблемах и способах их устранения. Кроме того, клиент вправе ожидать, что подрядчик не совершит никаких несогласованных действий, способных повлиять на его бизнес-процессы. Никто не хочет ожидать от партнеров подвоха.

Еще один важный момент - ориентация на потребности клиента. Клиентоориентированный подрядчик выстраивает все свои процессы — от сбора требований до формы отчетности — исходя из целей, задач и удобства клиента. В идеале, исполнитель должен быть искренне заинтересован в решении проблем заказчика и в конечном результате проекта. При возникновении проблем хороший консультант не станет прятаться за формальные условия договора, а предложит несколько вариантов решения. Кстати, комфортные условия «расставания» (например, полная передача дел, «переходный» период) тоже признак хорошего делового тона.

Профессионализм консультанта проявляется среди прочего в том, что он с удовольствием делится с клиентами своим опытом, знаниями, экспертизой, не жалея усилий и времени на разъяснения. Проактивность, инициатива — ценное качество подрядчика. Клиент вполне может ожидать, что основной движущей силой проекта будет подрядчик, который должен «думать наперед» и не только предупреждать клиента обо всех нежелательных вариантах развития событий, но и предлагать меры по их заблаговременному устранению. Если исполнитель демонстрирует большую часть из перечисленных критериев — скорее всего, с ним можно начинать работу».

Наталья Правдина, руководитель отдела маркетинга, «Брок-Инвест-Сервис»

Natalia_Pravdina.jpg«Наша компания практически не работает с привлеченными консультантами, но мы активно практикуем работу со сторонними подрядчиками — аутсорсерами. Считаем такой подход оптимальным, в случае, когда речь идет о решении достаточно узкой, специфичной задачи, требующей особых знаний и когда собственный специалист в штате не эффективен. Например, мы сотрудничаем с PR-агентством и интернет-агентством.

При выборе потенциального партнера ключевыми параметрами мы считаем профессионализм и коммуникативную составляющую. Оценить степень профессиональной компетенции подрядчика на этапе выбора можно, опираясь на портфолио. Но портфель заказов должен быть очень качественно представлен – какова была цель проекта, какими методами пользовались, что конкретно сделано со стороны потенциального партнера. Также важны отзывы текущих или бывших клиентов. Кроме того, важен подход к решению наших задач — как правило, он понятен на этапе выставления коммерческого предложения. Если предварительно потенциальный партнер детально вник в смысл решаемой задачи, если на старте понятны ограничения и риски, если в предложении есть сравнение с другими решениями на рынке и «живые» аргументы «за» — для нас это признак профессионального подхода.

Но выбрать хорошего партнера мало, важно еще и то, как будет выстроена дальнейшая работа. Важна качественная обратная связь, очень ценно, когда специалисты дают здоровую критику наших идей, инициативны, могут предложить выбор вариантов решений. Идеально, чтобы партнеры были еще и единомышленниками, со схожим подходом к ведению бизнеса, ценностно близкие нам».

Ирина Семенова, вице-президент по маркетингу, MAYKOR:

Irina_Semenova.jpg«Все перечисленные в опросе критерии, безусловно, важны, но для нас при выборе консультантов определяющее значение имеет способность потенциального партнера транслировать и привнести в нашу работу лучшие западные практики, существующие на сегодняшний день. Будучи одним из лидеров рынка ИТ-аутсорсинга в России, мы выбираем в качестве консультантов организации, имеющие солидный опыт непосредственной работы на мировом рынке ИТ-аутсорсинга и глубоко понимающие специфику этого бизнеса.  В частности, когда MAYKOR делал выбор консультанта для разработки новой системы корпоративного управления, мы выбрали компанию глобальную компанию №1, оказывающую услуги в области управленческого консалтинга, технологий и аутсорсинга. Благодаря совместному проекту, MAYKOR удалось существенно повысить результативность работы всех подразделений группы и усилить эффективность бизнеса».

Игорь Никулин, директор департамента информационных технологий, КРОК

Igor_Nikulin.jpg«Важно, чтобы у консультанта был успешный опыт выполнения аналогичных проектов: никому не хочется, чтобы над ним ставили эксперименты. На наш взгляд, если речь идет о проекте, напрямую затрагивающем бизнес компании, необходимо, чтобы консультант имел опыт работы не только в своей сфере, но и в конкретной отрасли, к которой относится заказчик. Важно, чтобы он понимал специфику бизнеса именно этой компании, ведь любая ошибка может стоить слишком дорого. 

Рекомендации. Отзывы других клиентов. Безусловно, это важный пункт, если речь идет о техническом консалтинге. Мы всегда обсуждаем с заказчиками возможность будущего референса успешных проектов. Портфолио и перечень конкретных заказчиков может многое рассказать о консультанте. Кроме того, следует учесть такой важный параметр, как средний срок работы с одним заказчиком. Например, если консультант сотрудничает с компанией на протяжении нескольких лет, это свидетельствует о его профессионализме лучше любых рекомендаций.

Известность. Наличие у консультанта публикаций в профильных медиа, книгах. По нашему мнению, информационная открытость компании говорит об ее уверенности в своих знаниях и профессионализме. Подтверждение экспертизы: сертификаты, научная степень, профессиональные награды. Если мы говорим о техническом консалтинге, этот критерий является одним из наиболее важных. 

Способность выполнить проект в жесткие сроки. Этот критерий важен, но заказчик должен быть уверен, что оперативность не сказывается на качестве. Здоровье бизнеса схоже со здоровьем человека: иногда приходится прибегать к операции и решать проблему радикально, однако консервативное, пусть и длительное, лечение все же предпочтительнее. 

В последнее время дополнительным критерием становится наличие у консультантов опыта работы на международном рынке или способность привлечь к проекту экспертов с международным опытом. Россия уже в составе ВТО, а, значит, конкурировать приходится не только с отечественными игроками, но и с крупными международными компаниями».  

Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Партнер, Москва

Основная проблема современного российского менеджмента - отсуствие профессиональной подготовки в управлении. Создается такое ощущение, что все менеджеры не читают классических бтзнес-книг (тейлора, эммерсона, фо, кубрика, бауэра и других), а лишь пользуются 'вторичными' книгами-'бестеллерами' и статьями в бизнес-изданиях и интернете. Еще в 1989 году, а затем в 1995 году Международная органищация труда издала книгу отца-основателя упраленческого консалтинга Милана Кубра 'Управленческое консултирование', в котором он полностью показал 'анатомию' консалтинга по видам услуг, включая критерии выбора консультантов, бизнес-кроцесс-консультирвоания, систему вознаграждений и специфику каждого вида проектов и задача, а также рисков и последствий неправильных действий клиентов и консультантов.К огорчению вынужден сообшить, тем кто считает, что консалтинг это услуги, что они глубоко заблуждаются и просто не знают даже российского ГК. КОнсалтинг (за исклчением устных консультаций) в большинстве своем - аналог (а иногда и прямо) научно-исследовательской работы (НИР или НИОКР). Аэто - чистый договр подряда. С этого и надо начинать оценку консультанта - понимания, что он делает. Услуга потребляется в момент ее оказания и не имеет результата, а работа - имеет определенный результат и потребляется после его 'передачи' (сразу или поэтапно) заказчику. А результат заказчиком должен быть введен 'в эксплуатацию' определенным образом - для этого в любом консалтинговом проекте есть соотвествующие этапы.Читайе Милана Кубра. Кстати, консультант ничего не знающий об этой книге - не консультант. :-). Это вопрос на проверку профпригодности.Самая главная ошибка заказчика доверить формирование целей и задания консультанту, что собственно и делает большинство заказчиков. Успехов всем!

Руководитель проекта, Москва
Прежде всего, это не должны быть 'помощники по PR, маркетингу или управлению'. Надо понимать ― 'громкое имя' ничего кроме накладных расходов не несет. Консультант не отвечает и не заинтересован в конечном результате предпринимательской деятельности своего клиента (он заинтересован в беспомощности клиента) и при глубоком 'погружении в проблему' может стать конкурентом. Стоит ли его учить за свои деньги и передавать ему клиентскую базу 'для анализа и выработки эффективных решений'?Вместе с тем, консультант консультанту рознь и если он имеет личный опыт решения проблемы, то к нему целесообразно прислушаться. Взвесить мнение различных консультантов еще более правильное решение. Требовать от консультанта страхования его профессиональной ответственности бессмысленно, а вот перенести основные расчеты на гарантийное обслуживание ― целесообразно.Приходится часто сталкиваться с консультантами в области интеллектуальной собственности. Дипломы и ученые степени у них есть, как правило, знаний и навыков нет ― выходят из положения многословием и 'типовыми решениями'. Предлагаю небольшой тест...Профессиональная лицензионная политика по АСМК.010МУ-2012 «Лицензионная политика и управление рисками правообладателя. Принципы, нормативы, правила, регламенты и директивы. Методические указания» и практика менеджмента качества интеллектуальных активов по АСМК.009МУ-2012 «Менеджмент интеллектуальной собственности. Создание (приобретение), признание, учет и использование интеллектуальной собственности. Методические указания», включая: добавленную стоимость НИОКР, РНТД, продуктов и инноваций; признание интеллектуальной собственности и ее использования без нарушения интеллектуальных прав; защиту инвестиций в НИОКР, РНТД, производство, инновации и менеджмент качества продукции; легализацию и паспортизацию интеллектуальной собственности без рисков патентования; легализацию лицензионных договоров и применение льгот по НДС; ограничение трудовой миграции специалистов с ноу-хау и их «аппетитов»; оптимизацию состава, учетной стоимости нематериальных активов и налоговой нагрузки; приватизацию, оценку стоимости имущественных интеллектуальных прав и страхование рисков; создание и повышение эффективности интеллектуальных активов; увеличение имущественного комплекса предприятий и пакет необходимых доказательств… ― это возможно или нет?!
Руководитель проекта, Томск

Вопрос дискуссии сформулирован 'как выбрать консультанта?'А в ответах речь в основном шла об экспертах (специалистах в какой-то области) или экспертных консультантах, подсаживающих клиента 'на иглу' зависимости от себя ('после ухода из компании консультанта все снова разладилось'). Профессиональные консультанты по управлению скорее помогают руководителю, работают как 'рычаг' - больший эффект меньшими усилиями: предоставлют методы, инструменты, ценные понятия, опыт конечно тоже. Основной результат - 'апгрейд мозгов' клиента, дающий рост эффективности бизнеса - отсюда высокая окупаемость инвестиций в профессиональный консалтинг, в среднем 10-кратная, есть и 'крутые' примеры (у Эрика Фламгольца по сети 'Старбакс' 178 раз!). Но, профессионалов на нашем рынке мало, отсюда столь неполные представления о критериях выбора консультанта.Уместная метафора: когда Вы заболели, идете к профессионалам с дипломом медвуза или по газетному объявлению к 'целителям народным', которые и портфолио и отзывов напишут? Если заболели сильно и простой доктор не помог, ищете профессора в этой сфере - призанного аавторитета среди профессионального же сообщества, имеющего и статьи и книги и звания...потому что оценка коллег -профессионалов - самая взыскательная и надежная. Почему с выбором консультантов не так? От незрелости рынка конечно. Профессионалов с дипломом единственной в РФ Школы консультантов (при Академии народного хозяйства в Москве) всего 600, прошедших публичную процедуру сертификации по Международному стандарту в Национальном институте сертифицированных консультантов (www.cmcrussia.ru) всего 40. Вот вам нормальные первичные критерии, - профильное образование и признание коллег-конкурентов плюс работа по Междунардному стандарту как гарантия качества. Потом конечно и портфолио и отзывы - кстати на упомянутом сайте они есть. Конечно правильно люди пишут - риски от приглашения консультантов высокие, издержки поиска надежных профессионалов - тоже. Ну так давайте снижать и то и другое, пользуясь цивилизованными подходами и критериями, наработанными 100-летней практикой консалтинга: профильное образование+ Международный сертификат (отражающий признание профессионального сообщества).

Профессор, Москва

[COLOR=green]'Если приглашенный консультант оказался компании бесполезен или вообще пополнил ее копилку негативного опыта, то, возможно, руководство выбрало не того специалиста.' [/COLOR]В формулировке данного предложения, присутствует несколько пунктов: 1. консультант оказался компании бесполезен....2. Вообще пополнил ее копилку негативного опыта....3. руководство выбрало не того специалиста....Если, реагировать на каждый пункт, то а) компания сам виновата в том,что консультант оказался БЕСПОЛЕЗЕН; компания не предоставила условия для того,чтобы использовать возможности и способности данного консультанта с целью; или не поставило перед собой и данным консультантом конкретных задач, целей;или компания не сформулировала свои представления о результатах, своих ожиданиях от работы консультанта.. б) консультант не пытался собрать информацию о компании и не услышал цели и задачи компании...;не озвучил свои уточняющих вопросы для понимания; не имел прозрачных представлений о результате работы по целям, задачам компании; не сумел использовать свои возможности и способности в работе в организации. в) Были разногласия в процессе работы....[COLOR=green]'Как понять, что нанятый помощник по PR, маркетингу или управлению – именно тот, кто нужен – грамотный и эффективный стимулятор роста, а не очередная модная статья расхода?' [/COLOR]а) Какие представления у компании о совместной работе с консультантом и у него с компанией. Совпали ли эти представления? Какой смысл вкладывает компания в понятия 'грамотный' и 'эффективный стимулятор роста'? А что под этими понятиями, характеристикам подразумевает сам консультант? Совпадают ли эти представления?б) Это либо помощник по PR, либо по маркетингу,либо по управлению. В каждом характеристике помощника существует определенный [COLOR=green]набор черт характера личности[/COLOR]; конкретный [COLOR=green]набор компетенций для конкретной должности, деятельности[/COLOR]; [COLOR=green]четкие цели и задачи[/COLOR] для выполнения [COLOR=green]конкретной работы[/COLOR]; ясные представления об ожиданиях от специалиста в данной должности, работе... [COLOR=green]'Как вы выбираете консультанта?'[/COLOR]1.Прежде всего, проявить себя в общении с представителем компании. Общение, в данном случае, это работа с профессиональной целью, на конкретную задачу....и адаптация в новых условиях.2. Профессиональная психодиагностика при приеме в компанию и живое собеседование с данным человеком.3. Просмотр результатов диагностики и беседы с ним. Профессиональная характеристика на человека и на данную должность, с конкретной целью и ожиданиями..позволит определить в необходимости кандидатуры.4. Портфолио,работы,статьи,умения,навыки... и т.д. все в помощь.Считаю, что организованное профессиональное сопровождение по нахождению человека на должность консультанта, важная задача для компании. Необходимы профессиональные специалисты, которые способны предоставлять достойных кандидатов.

Коммерческий директор, Москва

[I]Консультанта компания приглашала дважды, возможно будет приглашен и третий. Каждый раз консультанты разные. Опыт негативный или позитивный - он все же опыт. Первый консультант был приглашен как панацея от 'всего'. От 'всего' того с чем мы сами справлялись на троечку. Результат всех проблем не решил, но мы сделали следующий вывод: консультант конечно не знает нашу работу так как мы, и лучше нас у него не получится, но он открыл для нас новые горизонты, туда куда мы не заглядывали, показал детали которые мы уже не замечали, решил некоторые проблемы с персоналом, влил новую кровь. Второго приглашали и ставили четкие и узкие задачи. Консультанты с ними справились хорошо и все остались довольны, сэкономили [COLOR=blue]деньги[/COLOR] и[COLOR=red] время[/COLOR]. [/I]1.[B] Консультант оказался компании бесполезен?[/B] - [I]однозначно полезен! [/I]2. [B]Руководство выбрало не того специалиста[/B]? - [I]Прежде чем выбрать специалиста следует правильно сформулировать и понять для себя, какой именно специалист нужен и для чего. [/I]3. [B]Как понять, что нанятый помощник по PR, маркетингу или управлению – именно тот, кто нужен – грамотный и эффективный стимулятор роста, а не очередная модная статья расхода? Как вы выбираете консультанта?[/B] -- [I]для специалиста нужно готовить узкие и конкретные задачи, давать четкую цену за них, проводить собеседования и внимательно изучать презентации, проводить правильные кастинги, на них легче понять кто чего стоит. [/I]

Партнер, Украина
Николай Павленко пишет:Читайе Милана Кубра. Кстати, консультант ничего не знающий об этой книге - не консультант. :-). Это вопрос на проверку профпригодности.
Николай, есть такая книга, в ней написано 'не сотвори себе кумира'. Забористей, чем Кубр. Советую почитать.
Системный администратор, Москва

Вот основные критерии выбора консультанта:1. О консультанте должны говорить его Клиенты. И не просто Клиенты, а самые крупные Игроки на своих рынках.2. Результат работы консультанта должен быть глобальным и виден невооруженным глазом. Должен быть масштаб.3. Успех консультанта должен быть выражен в круглых суммах прибыли Заказчика в ограниченном промежутке времени.

Руководитель проекта, Орел
Николай Павленко пишет:КОнсалтинг (за исклчением устных консультаций) в большинстве своем - аналог (а иногда и прямо) научно-исследовательской работы (НИР или НИОКР)
Согласна с этим. Успешным консалтинговый проект может быть лишь тогда, когда определены критерии результатов, сроки и, конечно, стоимость разработки и внедрения. Я училась консалтингу в Германии, поэтому мне близок такой технологичный подход: не консультирование, как услуга, а консалтинг, как внедрение определённой управленческой технологии. Кроме того, такой подход обязывает видеть задачу системно, а не узко специализировано. Хороший консультант - как хороший врач, который, и в узком врачебном направлении компетентен, и в широком, что касается работы всего организма. [quote]Владимир Блинов пишет:профильное образование+ Международный сертификат (отражающий признание профессионального сообщества)[/qИ исходя из вышеописанного, не думаю, что главное для управленческого консультанта (я в данный момент говорю только об управленческом консалтинге) - профильное образование. Здесь важнее умение мыслить системно и нестандартно, иметь глубокие знания во всех аспектах деятельности предприятия. А главное, как и для врачей, - нужно любить своих клиентов! На время проекта консультант должен хотеть улучшений так же сильно, как клиент. Тогда и компетенции его сработают так, как надо. Насчёт сертификатов всяких... Мне как-то мой очень компетентный коллега-консультант из Германии сказал: 'Успешному консультанту нет времени заниматься всякими аккредитациями, сертификациями, рекламой. Это за него делают клиенты!' И это - абсолютно точно! Я горжусь тем, что за семь лет консалтинговой практики ни разу не делала рекламы, а лишь благодарила предыдущих клиентов за их рекомендации
Менеджер, Москва

Приходилось иметь дело с консультантами. Адекватно работали и давали реальные и эффективные рекомендации небольшие компании, имеющие большой опыт в очень узкой сфере. Крупные компании, та же 'большая четверка' работали как по учебнику, в результате их работы и получили 'вывод из учебника'.

Нач. отдела, зам. руководителя, Казахстан

Выбор внешнего эксперта (консультанта) и навык работы с ним - это отдельная компетенция руководителей. На западе этому учат, у нас вопрос. Отсутствие такого навыка приводит к ситуациям, когда компания не понимает кого и зачем она пригласила. А ведь хороший консультант, как хороший артист, должен обладать широким амплуа 'ролей' которые он может играть в проектных командах (см. Шмидт и Джонсон 'Континуум консалтинговых ролей'). Без понимания этого, невозможно точно поставить задачу консультанту и почти наверняка можно ошибиться в выборе. Вот например, совету директоров необходимо помочь в выработке стратегии, есть как минимум два варианта, позвать консультанта, который организует процесс но непосредственно в нем участвовать не будет, а другой вариант, когда он сам выработает предложения по стратегии. Между этими вариантами, как раз, и лежит огромный континуум консалтинговых ролей. И это должны понимать не только сами консультанты (к сожалению, это не всегда так), но и сами заказчики (к сожалению, это почти всегда не так). Поэтому, процитированная выше книга Кубра - это обязательное чтение для всех сторон, вовлеченных в консалтинговый процесс! Да и не только Кубра.

← назад 1 3 4 5 6
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Сейчас на сайте
876 пользователей
Новости
Курс по вопросам землепользования в охотничьем бизнесе пройдет в Петербурге
Курс повышения квалификации для охотничьих хозяйств, а также для руководителей и специалистов, уполномоченных в области охоты и охраны ресурсов.
Агентство Мастер-класс представило новую услугу «Разработка тренинга под ключ»
Специалисты компании подготовя пакет качественных документов, необходимых заказчику для самостоятельного проведения тренинга.
Премьера семинара Радислава Гандапаса «Эмоциональный интеллект начинает и выигрывает»
Премьера состоится 8 сентября в 19:00 в Доме Архитектора.