Девять «оберегов» венчурного проекта

Бизнес-идея и регистрация компании – это еще не начало. Это лишь заявка на начало, пакет документов. Все начинается с действий, в том числе и ошибки. Как показывают наши собственные победы и промахи, существует ряд «оберегов», которые помогают начинающему инновационному бизнесу выжить и приумножиться. В этом материале мы выделили то, что, на наш взгляд, является ключевым именно на самом старте – не перед ним, когда предприниматель отрабатывает идею, и не после него, когда выстраивается система менеджмента.

1. Баланс опыта и драйва в команде. С одной стороны, в команду важно привлечь активное начало – тех, кто увидит неожиданные варианты развития продукта, новые рыночные ниши, тех, кто готов генерировать и, самое главное, доводить до реализации нестандартные решения, экспериментировать и не сдаваться. С другой стороны, такой напор нового важно уравновесить – необходимы носители жизненного, организационного, коммерческого опыта. Они проведут «краш-тест» новаторских идей, помогут взвесить все «за» и «против», расставят важные акценты в решениях и действиях. И, что немаловажно, именно они будут настаивать на последовательности действий step by step.

Бизнес-идеи, рожденные в головах новаторов или начинающих предпринимателей, могут существовать сами по себе. Но сколь бы гениальными они ни были, для их претворения в жизнь и превращения в бизнес-проекты необходима сбалансированная команда.

2. Преданность команды проекту и концентрация. Члены команды, независимо от того, в доле они или нет, не должны обладать менталитетом наемного работника. Важно жить проектом: искренне верить в его перспективы, «болеть» за результаты и круглосуточно предпринимать действия по улучшению всех сторон проекта. В непредсказуемых условиях стартапа это позволит выдержать график или хотя бы не слишком выбиться из него. Дело в том, что промедление – это, как минимум, потеря выручки и излишние издержки в период инвестиций, когда доходы еще не генерируются (аренда, зарплата, лизинговые платежи), а как максимум, – это сдача рынка более расторопному конкуренту.

3. Общие ценности и понимание интересов. Драйв и концентрация в команде проекта существуют только тогда, когда есть взаимное уважение и доверие. В этом случае мы слышим друг друга, стараемся понять, увидеть силу в каждом. Для создания такой благодатной среды необходимо разделять общие ценности, стремиться к единым перспективам. Например, сложно ужиться человеку, заинтересованному сорвать куш сегодня, в среде тех, кто стремится вырастить бизнес национального или международного масштаба. Не жалейте времени, чтобы понять друг друга, ведь это заложит фундамент взаимного усиления и общего успеха.

4. Подбор персонала. Персонал – это продолжение команды, ее рычаг. Именно руками профессиональных технологов, менеджеров, рабочих, аналитиков, бухгалтеров мы обеспечиваем сохранность и эффективное приложение ресурсов (оборудования, помещений, сырья, финансов и так далее), с ними мы создаем и закрепляем отношения с клиентами и партнерами, находим и используем новые рыночные возможности.

Что это значит? То, что отбирать персонал в стартап необходимо со всей тщательностью и ответственностью. Не нужно пренебрегать экономической безопасностью – проверьте историю ключевых лиц, которым вы доверяете свое детище. Далее, запуск проекта требует скорости и точности действий, а значит, необходимы те, на кого можно положиться и не перепроверять по сто раз на дню качество и сроки исполнения задач. Не менее важна способность быстро принимать решения, а также готовность предлагать конкретные варианты действий. В итоге нам нужны целеустремленные, ответственные, честные и не боящиеся нововведений профессионалы. Экономьте на благоустроенности своей жизни, но не на профессионалах.

5. Контроль сроков и содержания – это азы управления стартапом. Можно уйти с головой в сторону бесконечного совершенствования продукта и так и не решиться предложить его клиентам. Обычно таким комплексом отличника страдают разработчики. Согласимся, качество важно. Можно принять оправдания различных сотрудников и принять как данность, что проект «объективно» тормозится из-за проблем с поставками сырья, с наладкой оборудования, из-за сложных отношений с продавцами технологии и потенциальными клиентами... Да, сложных моментов хватает, но требуется настройка на «невозможное» – выдерживать качество и сроки при заданном инвестиционном бюджете. А «заразить» коллектив идеей качества, сроков и эффективности можно только примером – держите эти параметры на контроле, постоянно обсуждайте их с сотрудниками, нацеливайте их на бережливость и ответственность, лично соответствуя этим факторам успеха.

6. Гибкость, готовность адаптировать проект под новые реалии. Для стартапа, а тем более для венчурного проекта, важно исключить стереотипное мышление. По мере работы над технологией, продуктом или способами его продвижения можно натолкнуться как на реально непреодолимые ограничения, так и на новые, неожиданные возможности. Это значит, что команде проекта важно уметь увидеть то, мимо чего проходят другие, нутром чувствовать истинные потребности и ценности клиентов и уметь отбрасывать наносное, пусть и заманчивое.

К слову, если решение (концепт) слишком сложное, значит можно отправлять его в корзину. Необходимо стремиться к простоте – она максимально удобна и ценна для потребителя.

7. Работа со всей цепочкой потребителей. Зачастую, начиная проект, мы думаем о конечном потребителе, к примеру, о жильце будущего дома, который воспользуется нашими инновационными стеновыми материалами. Но это не все! Еще есть застройщик, для которого важны качество и сроки, есть подрядчик, для которого важна технологичность работ, стоимость и простота сдачи объекта. Сиюминутные интересы будущего жильца и всех участников строительства иногда вступают в противоречия. Вот тут и важно понять, как, желая сделать конечный продукт наиболее интересным для клиента, сделать его интересным и для прочих участников. Например, создать стеновой материал с лучшими эксплуатационными характеристиками, но при этом удобный в производстве, доставке, монтаже и отделке. В противном случае вхождение продукта в рынок будет тяжелым, а иной раз продукт будет обречен на провал.

8. Выстраивание хозяйственных отношений. Творческий запал нужно упорядочивать. Чтобы предпринимателя в какой-то момент не окатили ледяным душем из инкассовых, судебных исков, недостач и испорченных партнерских отношений, важно с самого начала администрировать отношения с партнерами, персоналом, поставщиками, клиентами… Практика показывает, что потраченные на старте недели и даже месяцы на обсуждение, согласование и юридическое оформление позиций, налаживание учета окупаются сторицей. Это и экономическая защита бизнеса, и поступательность развития, и удобно выстроенные каналы поставок, и оправданные ожидания, и уверенность в партнерах и контрагентах.

9. Ответственность и бережливость. Весь коллектив стартапа находится в одной лодке. Это надо принять без оговорок. Да, формально зоны ответственности и возможности каждого определены, что называется, на берегу. Но очень важно, чтобы этот самый «каждый» думал за себя и за того парня: как мне выполнить свою работу так, чтобы вложить в общий котел по максимуму и сделать мои результаты предельно удобными для коллег? На первый взгляд проблему проще «забросать» финансами. Гораздо сложнее решить ее системно и с минимумом затрат драгоценных инвестиционных ресурсов. Но лишь изначальное стремление к элегантным и эффективным решениям рождает динамичный бизнес, способный к долгосрочному успеху.

Успешных и перспективных стартов!

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Участники дискуссии: в а, Антон Язовских
в а в а Директор по развитию, Москва

Забыли указать самое главное - готовность менять себя! Особенно если в команде есть люди, которые участвуют в реализации стартапа в первый раз. Вне зависимости от их опыта для них это будет выход из зоны комфорта и гиперактивное развитие!
Также можно затронуть тему индивидуальной внутренней мотивации. У каждого она своя, важно чтобы лидер проекта умел управлять мотивацией своих людей, и понимать ради чего каждый из них идет за ним!

Генеральный директор, Тюмень

Вячеслав, благодарю за комментарий!
Ничего не забыто :)
Готовность входить в ''красную зону'' и самосовершенствоваться - это то, что сознательно оставлено за скобками. Без этого в принципе нечего делать в бизнесе. Разве что в формате самозанятости. А мотивация, она на ценностях базируется. У каждого они свои, но потому и подчеркнуто в материале, что важно находить общность ценностей, обеспечивать преданность команде и ее интересам.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Треть профессионалов не доверяют своему руководству

Специалисты меньше, чем руководители и директора, склонны к доверию.

Зарплатные ожидания IT-специалистов превышают возможности работодателей в 1,5-2 раза

Общий рост зарплат в IT-сфере за первые 9 месяцев 2023 года составил 15-20%.

Россияне стали меньше тревожиться из-за работы

Год назад уровень тревожности россиян по поводу различных возможных проблем на работе был выше.

Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.