Александр Фридман: «Менеджеры не хотят и не умеют работать»

Продуманная и эффективная система корпоративного управления – основа успешной организации, неотъемлемая составляющая ее развития и процветания. Однако именно это ключевое звено во многих российских компаниях остается невероятно слабым и нуждается в реанимации. Профессиональное и эффективное управление. Почему российский бизнес до сих пор не разобрался в его сущности и часто действует вслепую, выстраивая стратегию по принципу «и так сойдет»? Эти вопросы Executive адресовал известному консультанту по развитию бизнеса, управляющему партнеру консалтинговой компании Amadeus Group, писателю Александру Фридману. О том, как правильно возвести корпоративную вертикаль власти, говорится давно и очень много, однако именно нагрянувший кризис показал, что разговоры должны смениться действиями. При этом в первую очередь реформированию подлежат отношения руководства и подчиненных, последних, как отмечает Александр Фридман, совершенно незаслуженно относят к «нематериальным активам». Как сделать так, чтобы персонал, наконец, перестал выступать на стороне сопротивления, а способствовал достижению компанией реальных результатов? Что осложняет реализацию этой задачи в нашей стране? Действительно ли, как в свое время утверждал Франк Хаббард, «для того, чтобы быть эффективным, надо быть противным»?

E-xecutive: Недавно в свет вышла ваша новая книга«Вы или вас: профессиональная эксплуатация подчиненных». Судя по ее названию, руководителям вне зависимости от их опыта приходится рано или поздно сделать выбор о специфике построения их отношений с коллективом и организации оптимальной деятельности предприятия. Можно ли застраховать себя от неверных решений?

Александр Фридман: Скорее, можно уменьшить их вероятность. Кроме того, правильно структурированные знания плюс опыт дают возможность проверить векторную правильность принятого решения до того, как будет пройдена «точка невозврата». Ошибки неизбежны, вопрос заключается в том, стоит ли этим неоспоримым фактом оправдывать отказ от развития управленческой квалификации. Американский генерал Джордж Паттон сказал: «В этом поганом мире гарантии отсутствуют. Профессионалы оперируют вероятностями». Источник, безусловно, достаточно одиозный, но мне кажется, что лучше не скажешь. Ключевое для меня слово в этой цитате – «профессионалы».

Executive: У вас богатый опыт работы со множеством компаний из разных сфер деятельности. Какие основные ошибки построения корпоративной системы управления вы встречаете чаще всего?

А.Ф.: Руководитель следует бессметным строчкам Булата Окуджавы «Каждый пишет, как он слышит…» Он строит систему корпоративного управления, не имея твердых и системных знаний о том, что это такое и как выглядит. Итог - «черный ящик», которым невозможно управлять и понимать, что получится в результате тех или иных «вбросов». У некоторых получается неплохо, и все как-то работает. Но как только уменьшается степень благости внешней среды – это к вопросу о тучных 2002–2007 годах – то все как- то разваливается.

Executive: О так называемых тучных годах, когда, как часто говорится, белые воротнички могли ничего не делать и получать деньги, в связи с кризисом упоминается очень часто. Ряд экспертов считает, что это время расслабило людей. Но возможно ли все время быть в экономическом тонусе? Другие страны-экспортеры нефти тоже позволяют себе такие периоды «расслабления»?

А.Ф.: На семинарах и в коучинге я стараюсь «заземлить» тему. Конечно, всегда есть оправдания для собственной расслабленности. Например, нельзя быть все время в тонусе, а другие страны – тоже… Продолжаю ассоциативный ряд: у России свой путь, как тут быть с таким правительством/климатом/народом/обычаями/налогами/характером/привычками/климатом/встречным ветром… Не все ли вам равно, как себя ведут другие экспортеры? За проблемы компании отвечает Первое Лицо. Точка. Все, что в компании имеет место, происходит либо по его команде, либо ввиду его же попустительства, причин для которого множество. Например, привычка отождествлять определения «умный/богатый» и «профессиональный».

Компания может быть в тонусе все время, при этом под «тонусом» не следует понимать надрывающую разум и тело аскезу, если выбрана правильная система управления. Именно от этого, а вовсе не от совокупного желания коллектива, зависит режим собранности или «расслабухи».

Executive: Как выбрать правильный путь эволюционного развития компании и определить слабые места в управлении? Это можно сделать за счет внутренних ресурсов или лучше пригласить специалиста со стороны?

А.Ф.: Мне кажется, что это не самое главное. Плюсы и минусы есть у каждого решения. Выбор консультанта похож на выбор любого внешнего подрядчика: можно и ошибиться. Консультант – такая же профессия, как строитель, юрист или врач. Мы тоже бываем разные. Ключевой момент – профессионализм самого руководителя компании. Чем ниже свой уровень знаний, тем больше приходится уповать на изначальное везение, ибо можно не различить, с кем вы имеете дело, и выбрать «говорящего попугая». Я так называю тех, кто великолепно владеет набором завораживающих терминов, но ничего не может сделать на практике. Если же собственный уровень управленческого профессионализма высок, то намного легче решить, нужен ли вам консультант, если нужен, то для чего, и, наконец, как выбрать того, с кем стоит работать. В общем, учитесь и не разводимы будете!

Executive: Каков главный критерий результативности управления организацией?

А.Ф.: Предсказуемость в достижении поставленных целей вместо убедительнейших объяснений почему они не достигаются с незавидным постоянством.

Executive: Расскажите, пожалуйста, об особенностях выбора оптимальной системы корпоративного управления на этапе старт-апа. Какие критерии являются определяющими при ее выборе?

А.Ф.: Это довольно сложный вопрос. Если опираться на мою классификацию, то я бы предположил большую уместность операционной системы «импровизационный менеджмент», так как именно в ней появляется возможность максимального использования человеческого потенциала участников стартовой команды. На «регулярный менеджмент» придется заработать, если у вас нет больших/длинных денег на, в том числе, изначальное построение этой, более зрелой, операционной системы. Но смертельно опасно вовремя не произвести целенаправленную смену системы, это – источник большинства скрыты/явных корпоративных кризисов на территории бывшего СССР, не только в России. Это – дополнение к ответу на предыдущий вопрос о типичных ошибках руководителей.

Executive: По каким критериям можно определить, что время для смены системы настало?

А.Ф.: Их довольно много, например, каждое действие, направленное на решение проблемы, порождает возникновение нескольких других проблем, доселе себя не проявлявших. Обобщенно: хаос достиг апогея и вся жизнь босса – непрерывный подвиг, ошибочно принимаемый за норму жизни. В общем, как в анекдоте: то, что до сей поры считалось оргазмом, на самом деле – астма.

Executive: В России руководители часто сталкиваются с неэффективностью работы подчиненных, а, значит, и с неэффективностью работы предприятия. В России не хотят или не могут работать эффективно?

А.Ф.: И не умеют, и не хотят. Сам «честный» труд как важный компонент в нашей системе ценностей пока отсутствует, может быть, сейчас начинает понемногу проявляться. Это не вина и не беда, а фактор, который необходимо учитывать. Моя точка зрения: качество работы 80% сотрудников определяется системой управления и профессионализмом ее «провайдеров» - руководителей. 10% будут всегда работать хорошо, а 10% - плохо. Не умеешь профессионально управлять – будешь зависеть от совокупного желания подчиненных «хорошо работать» со всей зыбкостью/неоднозначностью/размазанностью этого термина для каждого из участников процесса. Профессиональному руководителю, не путать с долго работающими, не нужны герои и гении. Подчиненный либо будет должным образом настроен, либо мы предоставим ему возможность спокойно поразмышлять о том, почему его катапультировали на свободный рынок труда. Управлять можно всеми, но не всеми рентабельно.

Executive: Не совсем согласна с вами относительно того, что герои и гении не нужны. А как же война за таланты, поиск самых компетентных и квалифицированных? На мой взгляд, героизм во имя общего блага – не самое худшее, что может быть.

А.Ф.: Относительно войн за таланты и прочих занятий сублимационного, на мой взгляд, свойства, скажу следующее. По моему мнению, все эти изыски могут быть использованы в качестве ключевых технологий в компаниях, выбравших весь ресурс от внедрения регулярного менеджмента и нуждающихся в тюнинге. «У них» это вопрос был решен с начала XX примерно века до 1950 примерно года. Поэтому много сегодняшней деловой литературы посвящено именно доводящим технологиям, ибо зачем писать о том, что всем давно известно, более того, внедрено и поддерживается? Мы же это стали всасывать как панацею в 1991 году и дальше. Ну, кому придет в голову, что не умеющий мыть шею схватит книгу «400 способов повязать галстук»?

Относительно же героизма: кто-то сказал: «Будь проклята страна, которой потребовались герои!» Почему? Руководство довело страну до того, что стратегические промахи теперь надо исправлять кровью граждан. «Героизм одного всегда прикрывает преступление другого», - это уже слова Михаила Жванецкого.

Бизнес не может и не должен рассчитывать на героизм как на постоянный ресурс, результат должен быть достигнут благодаря запланированным действиям в штатном режиме. В этом и проявляется профессионализм руководителя.

Что же относительно таланта и гениальности: замечательный дополнительный ресурс, но никуда не годная база для запланированных результатов. Но благо менеджмент относится к классу концептуальных теорий – каждому вольно взять за основу то, что больше нравится и пытаться получить результат.

Executive: Сотрудники должны бояться руководителя? Как выбрать оптимальную дистанцию между подчиненными и руководителем?

А.Ф.: Я сторонник подхода Николо Макиавелли. Если не можете сделать так, чтобы боялись и любили одновременно, то лучше пусть боятся, это меньшее из зол. Опасно ошибается тот, кто полагает, что производительность труда прямо пропорциональна количеству доставленного подчиненным счастья. Террор тоже мало приемлем, конечно. Вопрос гораздо более широкий, у меня этому посвящена целая глава.

Executive: Назовите, пожалуйста, самые эффективные инструменты поощрения и наказания подчиненных. Что является самым серьезным наказанием для руководителя?

А.Ф.: Для всех: моральные воздействия на несколько порядков эффективнее и разнообразнее, вариативнее, чем материальные. Минимально необходимое количество материальных благ в соответствии с реалиями рынка труда – по умолчанию. Но мало кто умеет хвалить так, чтобы это радовало и ругать, мне не нравится этот термин, чтобы огорчало. Руководители путают: обидеть и наказать – суть разные воздействия. Наказанный злится на себя, обиженный – на обидчика и менее всего способен к изменению алгоритмов своего поведения. Вместо того, чтобы наказывать, мы распекаем и читаем морали, вместо того чтобы награждать – говорим пустые слова или вообще игнорируем заслуживающие награды моменты. Радует то, что этому можно научиться. Профессиональный руководитель должен уметь 90% ситуаций разрешить, используя только моральные коррекции. Я это умение отношу к компетенции «оперативное лидерство».

Executive: Прокомментируйте, пожалуйста, гипотезу о возможности и необходимости разработки универсальной методологии построения эффективной системы управления на российских предприятиях. Можно ли создать такую конструкцию? И нужно ли?

А.Ф.: Я не верю в разработку универсальной методологии в целом и для российских компаний в частности. Есть базовые принципы организации эффективного управления. Твердое знание плюс опыт поможет создать ту систему, которая будет оптимальна «здесь и сейчас» именно для конкретной компании. Если понимаешь, что именно создали твои рученьки, – сможешь и вовремя начать переналадку.

Executive: Согласны ли вы с тем, что многие руководители «вязнут» в рутинной работе и не имеют возможности рассмотреть происходящее в компании под более широким углом зрения. Является ли это свидетельством недостатка их профессионализма?

А.Ф.: Конечно. За это, в том числе, отвечает такая управленческая компетенция, как «планирование». О ней все слышали, многие даже «проходили», умеют же пользоваться единицы. Я этому обучаю на семинаре «Управление повседневным хаосом», программе девять лет, опробована и внедряется на практике. Абсолютно убежден в том, что освоить эту компетенцию может каждый, кто хочет.

Executive: На мой взгляд, ряд компаний нередко допускают наличие двойных стандартов при обращении с персоналом: люди должны работать на 100%, прилагая максимальные усилия, при этом им дается понять, что незаменимых людей в принципе не существует. Такая позиция правомерна?

А.Ф.: Я не вижу тут двойных стандартов. Работа на 100% - норма, а не подвиг. Работать в пределах нормы – единственно возможный корпоративный стандарт. Компания ставит задачи и обеспечивает ресурсами (в том числе методологическими), необходимыми для выполнения работы. Подчиненный, который не может/не хочет использовать предоставленные возможности для работы в пределах нормы и не демонстрирует положительной динами, должен быть уволен. Работа без предоставления ресурсов считается подвигом и, соответственно, не может быть тиражирована в течение долгого периода и на регулярной основе.

Executive: Уоррен Баффет сравнил кризис с отливом на море, который показывает, кто на самом деле купался голым. В какой степени проблемы компаний, возникшие во время кризиса, связаны с недостатками их систем управления?

А.Ф.: В высшей степени. Ветер и волны всегда на стороне профессиональных мореходов. Компания с профессионально настроенной системой управления менее зависима от внешних воздействий, лучше умеет прогнозировать их характер и силу по «слабым сигналам» и может своевременно выбрать комплекс взаимосвязанных профилактирующих/компенсирующих мер. Прочим остается уповать на удачу, и в кризис они, увы, напоминают симпатичную зверюшку лемминга. Одни замирают в оцепенении, другие – бестолково суетятся. Никакого злорадства, одни лишь печальные наблюдения антикризисного консультанта с 16-летним стажем.

Executive: Очень много говорится о том, в каком направлении должен измениться российский бизнес и экономика в целом после кризиса. Но насколько существенными будут изменения? Вы их уже ощущаете?

А.Ф.: Векторы понятны, и теперь и ранее. Трезвые собираются и концентрируются, прочие 90% продолжают блажить и в этом уподобляются милым зверушкам леммингам. Мне интересны 10% и те, кто реально стремится войти в это количество. Всеобщее же счастье и рассуждения о том, как его всем достигнуть – не интересует совершенно. Предпочитаю реализм.

Фото: pixabay.com

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Участники дискуссии: Александр Крахотин, Борис Калашников, Александр Шувалов, Александр Фридман, Владимир Пархоменко, Анна Пирогова, Михаил Щелкин, Валерий Бурдаков, Мария Забурмах, Александра Уланова, Анастасия Попова, Александр Резванович, Виктория Жура, Валентин Егерев, Алексей Матвеев, Владимир Зонзов, Светлана Минина, Армен Шабунц, Алексей Каменский, Леонид Фельдман, Юрий Короваев, Максим Груздев, Борис Королёв, Евгений Кочуров, . ., Елена Гапич, Виктор Осокин, Олег Кузнецов, Марат Бисенгалиев, Николай Романов, Игорь Заславский, Татьяна Иванова, Вадим Крысов, Наталья Сизова, Евгений Корнев, Михаил Лысых, Тимур Галимов, Сауле Баймухаметова, Тарас Мысак, Дмитрий Одерихин, Ирина Барахацкая, Виктория Белова, Николай Борисов, Александр Кругленя, Александр Акман, Максим Симонов, Сергей Лаптев, Владимир Токарев, Дмитрий Быков, Леонид Харитонов, Сергей Капустянский, Елена Кудрявцева, Константин Комшуков, Светлана Абрамова, Андрей Кувшинов, Александр Филимонихин, Александр Клочков, Николай Мясников, Лариса Мусихина, Илья Зайцев, Николай Щербина, Владимир Галков, Антон Крылов, Виталий Елиферов, Вадим Газарян, Сергей Норкин, Антон Софранов, Рустам Галиев, Андрей Лазуткин, Олег Перидриев, Андрей Сувернев, Александр Пантелеев, Александр Жаманаков, Татьяна Воронина, Дмитрий Маришкин, Ирина Агафонова, Виталий Федяев, Андрей Петросян, Иван Карнаух, Алексей Комлев
Александр Фридман Александр Фридман Управляющий директор
Борис Королёв, Борис, обоюдно, но - не афишировал своего наблюдения. Вы писали что думали и как хотели формулировать, я и решил что - так можно. Ан нет, оказывается. И ладно.
Александр Фридман Александр Фридман Управляющий директор
Алексей Каменский, Алексей, могу сказать что заголоки - на русском или на английском - не придумывал, но за текст отвечаю. Возможно, что я бы так хлёстко выразиться не старался - не люблю эпатажа вообще, для привлечения внимания - в том числе. Книгу же назвал как считал правильным, название это стараюсь объяснить в тексте и - долго обсуждал название с издательством и признателен за внимание к моей аргументации.
Александр Фридман Александр Фридман Управляющий директор
Александр Шувалов, Александр, согласен - тема большая и я не могу считать себя крупным экспертом. На мой взгляд, есть ''территориальные'' обычаи - ''Особенности национального менеджмента'' - наряду с рыбалкой и охотой, как в известном фильме. И - есть система ''регулярный менеджмент''.. Она же, на мой взгляд, является неминуемой и обязательной при движении по вектору организационного развития. Кто не ввёл - последствия понятны, жизнь компании начинает зависеть от внешних условий в степени, соотносимой с перекосом в системе корпоративного управления. Дальше - от Бога. Кроме того - вдумчивое применение системы позволяет разумно компенсировать некоторые территориальные привычки. Разумеется, для тех, кому это надо и кто заинтересован в эффективном управлении. Добавлю - настолько заинтересован, чтобы от декларативного согласия перейти к самоограничениям и перестройке алгоритмов. Что отвечать тем, кто выводит обсуждение на уровень ''Не факт, что банкир из Швейцарии счастливее рикшив Бомбее'' - не знаю. Меня - каюсь - такие изыски интересуют для внутреннего, скорее, использования. Мне кажется, что проще всего уничтожить вопрос, глобализируя конкретику. Это немного напоминает цитату из старого анекдота ''Любовь придумали русские, чтобы не платить за секс''
Александр Фридман Александр Фридман Управляющий директор
Юрий Короваев, Юрий, прошу пардону - наверное, иногда манера ёрничать приводит к избыточности витиеватостей :(
Генеральный директор, Москва
Александр Фридман, Не в качестве сарказма.. Но тем не менее... Вот вы консультант.. Что конкретно предлагаете, на каком этапе формирования личности, общества менять эти самые вектора? Мне просто по человечески очень интересно... Я, например, совершенно не представляю с какого боку браться за эту проблему - не умение и не желание работать? Ведь, практически все погловно весь рабочий день сидят и убивают время, или колесят по городу и убивают время... Зато совершенно четко и вовремя как раз 5 и 20 числа, ходят по офису с одухотворенными лицами, в ожидании очередных финансовых вливаний... Статья хорошая, мне понравилось и всё вроде правильно, всё так, точненько и аккуратненько... Но, при все уважении, ничего нового... Уверен, практически все мы здесь в той или иной степени согласны с Вами, НО ДЕЛАТЬ-ТО ЧТО? Где кнопка-то, которая включает голову? МВА опустили до такой степени, что в России это теперь имя нарицательное; Технологии, которые позволили иностранным производителям сделать свои марки чуть ли не нашими родными народными марками, оказывается теперь ересь и бред... Как заставить учиться, как побудить желание развиваться, слушать, перенимать? Непонятно... Или вот, пример... не так давно Лужков издал распоряжения относительно порядка использования офисной бумаги (А4): 1. При печати документов использовать только двустороннюю печать; 2. Использованные ненужные или потерявшие актуальность документы, имеющие свободное место использовать под черновики; При этом, печатающая и копировальная техника остались прежними... Так вот за первые два месяца после введения данных распоряжений в действие префектуры израсходовали бумаги в 7 раз больше, чем тратили на эти же цели до введения в действие распоряжений... Вот и вопрос у меня к Вам.. с чего начинать и где кнопка? Только, если можно без популизма и абстракций...
. . . . Директор по развитию, Москва
Александр Фридман, а вы бы могли перемасштабировать название статьи? Ну в самом деле, почему именно Россия вас так беспокоит? На E-xe кстати, россиян то не больше чем остальных и все готовы платить консультантам! Или всем уже давно наплевать на прибалтику, ср азию и кавказ? По поводу нашей раши мне давно все понятно, меня гложут сомнения, что за бортом не лучше точно, а то и хуже. И спасает то отдельные республики лишь карликовые размеры (кстати отсюда и вывод можно нехороший получить). Итак, предлагаю название ''на пост совковом пространстве не хотят, и не умеют''... Вы не против, согласны?
Программист, США

QUOTE]Борис Королёв пишет:
Например, как список самых состоятельных людей России.

Александр, не очень понимаю. Вы оскорбили скопом целую страну, и теперь пытаетесь спрятаться за термины?[/QUOTE]

Так главный упрёк в статье адресован именно топ-менеджерам! Если уж идти логическим путём Бориса, то статья Фридмана - явно антисемитская :).

Старший консультант, Украина

Александр, спасибо за статью - все правда, и, как видно по некоторым комментариям, - даже еще и не вся. Склонность обижаться на правду - одна из причин и негативных комментариев, и того, почему те же собственники не хотят меняться. Извините, но на Вашем месте я бы не втягивалась в дискуссию о стиле - это бесполезно, отвечать людям, не способным понять суть, они все равно обидятся, несмотря на зашкаливающее количество смайликов в Ваших ответах. Не тратьте себя. Вы никого не обидели, а констатировали факт и очень четко при этом высказали мнение, основанное на опыте и наблюдении. Те, кто обижается на чужое мнение, даже обидное, не в состоянии понять, что не только они имеют право на мнение. Потому что у этих людей опыта нет, есть только вот это самое мнение. У Вас же есть и опыт. Ну, тут хочу присовокупить и свое мнение ( на которое я уверена, что имею право:) - в России менеджмента нет, по крайней мере как явления среднестатистического. Нет ни инструмента, ни самой прослойки (сколько-нибудь значительной). Да, есть более или менее успешные компании, но это случайность, заслуги сторонних факторов, лобби или передел бизнес-территории (еще не кончилось украденное).
Люди как предмет управления, никого не интересуют, в лучшем случае доморощенные HR вешают на уши лапшу в виде бессистемного и обрывочного винегрета из ''западных'' терминов и элементов систем, не подходящих один к другому. Ну-с, прошу желающих начать обижаться НА МЕНЯ - сути проблемы это не изменит.
Большая страна - большие ресурсы, плюс-минус миллион - ерунда, к тому же пока много людей - этих выгоним, а этих наоборот, не выгоним ( а надо бы). Такое вот барахтанье с надутым видом под видом ''системного управления'' (я ''великий бизнесмен'', делаю неупорядоченные телодвижения и думаю, что плыву). Вот их подчиненные поэтому и не хотят и не могут научиться работать. Не у кого, и незачем.
C edf;tybtv?
Елена

Александр Фридман Александр Фридман Управляющий директор
Александр Шувалов, Александр, я попробую и - безо всяких обид с моей стороны, всегда готов к контркутивному диалогу :) Дело в том, что я не претендую на исправление России или на знание некоего рецепта. Как консультант - занимаюсь компаниями. Цель свою вижу в том, чтобы, как раз, не искать оправданий во внешней среде, тяжёлом наследии и - в своём характере. Глубоко - с опорой на известную мне ''науку'' - убеждён в том, что модель поведения 80% людей определяется системой корпоративного управления. И - скомпоновал, опираясь на сделанное до меня, то, что полагаю своей системой этого самого управления. Основа - в том же регулярном менеджменте ''От Тейлора'', который устарел ровно настолько же, как изобретённая 4000 лет назад математика. Конечно, его приниципы требуют донастройки, ну так - кто же рецептов ищет? Систему же свою отражаю в методике, на практике - семинары. И - вот теперь - книга. На форуме справа от статьи есть ссылка - насчёт ''..к порядку'' Насчёт ничего нового - согласен и не претендую. Но - созданная система работает и приносит пользу тем, кто готов менять себя, в первую очередь - в конкрентных аспектах бытия. И - есть методики, как людям НЕ ПОЗВОЛИТЬ вести себя неправильно и, наоборот, сформировать ПРАВИЛЬНЫЕ алгоритмя и помочь их освоить. В статье этого не изложить, увы :( Сие - не завлекалочка типа ''Купите книгу и всё откроется..'' Также глубоко убеждён в том, что ключ к изменениям - не в ярких открытиях, а в правильной комбинации известных, в общем, вещей :) Что делать с МБА и чиновниками - ну не знаю :) Ничего и не пытаюсь, и не возьмусь :) Меня интересуют компании, потому и подзаголовок книги - ''Регулярный менеджмент для рациональных руководителей'' Начинать надо с себя, в каком направлении - описываю. Кнопки, увы, не знаю и - ещё одна аксиома для меня - уверен в отсутствии оной - также не сочтите за сарказм или попытку пикировки. Готов к диалогу :)
Александр Фридман Александр Фридман Управляющий директор
Михаил Щелкин, Да пусть его - какая логика? :) Упражняться же в грязноватой казуистике на ''национальной'' теме - малоинтересно, правда :)
1 3 5 7 53
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Россияне стали меньше тревожиться из-за работы

Год назад уровень тревожности россиян по поводу различных возможных проблем на работе был выше.

Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.

70% россиян отмечают сильное влияние работы на уровень стресса

Наибольший стресс создают строгие дедлайны, внезапные и большие объемы задач, а также собственные ошибки при выполнении задач.