Как прогулочный маркетинг влияет на принятие бизнес-решений

Маркетинг имеет исключительное значение для развития компаний. Маркетологи производят интересные проекты, направленные на укрепление имиджа организации и деловых связей с партнерами. Качественное обеспечение рыночных взаимосвязей и выстраивание прочных отношений с клиентами – фундамент успешной коммерческой деятельности. Но, к сожалению, реализация этих процессов далека от эффективной.

Что в голове у менеджера?

Маркетинг в широком смысле занимается формированием отношений производителей с потребителями. Одним из ключевых направлений деятельности маркетинговых департаментов вендоров и дистрибьюторов являются партнерские программы. Их можно разделить на две ключевые категории: стратегические и тактические.

Стратегические партнерские программы направлены на формирование и укрепление лояльности со стороны заказчиков. Тактические программы призваны решать задачи «здесь и сейчас». Оба направления маркетинговой поддержки играют исключительно важную роль. Но их результативность, а в особенности соотношение затрат и приобретенных выгод, с течением времени стремительно удаляется от оптимальных состояний.

К стратегическим программам относятся конференции различных форматов, road-show, партнерские семинары и круглые столы. В число тактических мероприятий входят кампании, обещающие участникам призы, которые приобретают все более замысловатые формы. Часто, в качестве главного приза выступают поездки развлекательного характера с легким флером деловой активности. Именно они пользуются наибольшим «спросом». Анализируя статьи затрат ведущих вендоров и дистрибьюторов, можно увидеть, что в рамках их маркетинговых бюджетов, мероприятия различных видов занимают около 50%.

Чемоданное настроение

Путешествие является универсальным маркетинговым инструментом. Чем оно более экзотическое и необычное – тем лучше. Обосновывать необходимость партнерских программ и их призовых итогов требуется на каждом этапе, начиная с формирования идеи. В большинстве компаний существуют метрики, необходимые для реализации программы. Эти документы на первых этапах включают анализ потенциальных победителей программы. В них содержатся выраженные в коммерческих показателях результаты, планируемые к получению от каждого победителя на протяжении одного-двух кварталов с момента проведения мероприятия.

К сожалению, департаменты маркетинга чаще всего отделены от реальных коммерческих отделов. Это относится как к обмену и доступу к информации, так и к степени прямой заинтересованности в показателях деятельности компании.

Чтобы обеспечить качественную оценку будущей программы, маркетологи объединяются с коммерческими менеджерами – фактическими инициаторами проведения мероприятия. Вместе они занимаются творческим фантазированием на тему будущих доходов от нынешних, а возможно и будущих партнеров. Чем увереннее фантазируют менеджеры, тем с большим удовлетворением руководство одобряет перспективные программы.

Мы едем-едем-едем!

Путешествие, завершающее двух- или трехмесячную программу, превращается в бесплатную турпоездку для организаторов и партнеров компании. Любые предварительные обоснования и перспективы, которые сулит реализация идеи, чаще всего теряют свою актуальность к моменту формирования окончательного списка участников.

Парадокс заключается в том, что подобный формат программ и мероприятий больше не может приносить сколько-нибудь заметного результата для бизнеса. Подобные мероприятия позволяют наладить и укрепить контакт с партнерами, лучше понять человеческие качества и выстроить схему дальнейшей работы. Маркетинговая программа, предлагающая отдых и развлечения, позволяет получить доступ к мыслям партеров. Но она не откроет доступ к их бюджетам.

Перспективные объемы бизнеса, рост оборотов с компаниями-участниками, указываемые в качестве обоснований, не могут быть достигнуты только с помощью маркетинговой программы. Решения, имеющие высокое коммерческое значение принимаются с учетом огромного числа факторов.

Даже участие в определенной поездке руководителя высшего звена или владельца компании не может являться обоснованием для принятия значимых бизнес-решений. Для решения этих вопросов существуют другие критерии и соответствующие методы воздействия. Тем не менее, при участии в программе топ-менеджера, оно часто получает статус неприкосновенного с точки зрения критики бюджета и целесообразности проведения. Но само мероприятие становятся еще более развлекательными.

Однажды я стал свидетелем разговора, в котором речь зашла о федеральной розничной сети и ее руководстве. Один из собеседников, являясь руководителем высшего звена российской IТ-компании, ответил, что «хорошо знает президента этой сети». Основой для столь качественного контакта явилось путешествие по Западной Европе, организованное вендором. Дальше достаточно быстро выяснилось, что ни имени, ни фамилии президента путешественник не помнит, но визитка где-то в коллекции все же «должна быть». Такое «тесное знакомство» в качестве результата недельной поездки является общим случаем.

Хочется как лучше

Зачастую вендоры и дистрибьюторы являются заложниками собственных партнеров. Те совершенно открыто высказывают заинтересованность в международных или внутрироссийских путешествиях, а также предпочтения с точки зрения географии. Регулярно это происходит в преддверии мировых событий.

Чтобы не отставать от конкурентов и удержать клиентов, хотя лояльности от таких мероприятий и не прибавляется, поставщики вновь и вновь запускают организационные процессы. Перенасыщенный рынок покупателя диктует свои условия. Для сокращения расходов производители привлекают партнеров и сплоченной коалицией едут выгуливать клиентов.

Непосредственные организаторы в лице линейных менеджеров прекрасно понимают, что участие клиента в программе не гарантирует и не может гарантировать будущих преференций или основ для коммерческих соглашений. Тем не менее, такие планы исправно формулируются. Источником вдохновения для устроителей программ является политика. Ее ключевую формулу, взятую на вооружение маркетологами и коммерческими менеджерами, прекрасно определил сэр Уинстон Черчилль: «Политик должен уметь предсказать, что произойдет завтра, через неделю, через месяц и через год. А потом объяснить, почему этого не произошло».

Руководство большинства компаний понимает или, по крайней мере, догадывается о фактической бесполезности описанного выше формата маркетинговых программ. Возникают подозрения и относительно отсутствия реальных способов качественного прогнозирования результатов. Понимание рождает действия, но чаще всего они лишь усугубляют ситуацию. Можно выделить три основных направления оптимизации маркетинговых программ, проводимых в IТ-компаниях:

1. Замораживание партнерских инициатив

Происходит отмена всех партнерских мероприятий; общение с партнерами за рамками деловой переписки, звонков и переговоров исключается и переводится в дистанционно-открыточный формат.

Плюсы: сокращение маркетинговых бюджетов.

Минусы: отсутствие у менеджеров возможностей тонкой настройки на партнеров, непонимание их истинных мотивов, закрытость для партнеров и лишение доступа к инсайдерской информации.

2. Перевод активностей в VIP-формат

Идеологически все остается неизменным, но в мероприятиях участвуют только первые лица или лица уровня CEO-1 в соответствии с идеей, что только генеральный руководитель или его ближайшее окружение обладают достаточной экспертизой для представления компании и формирования отношений.

Плюсы: компания остается на виду за счет высокого уровня проводимых мероприятий.

Минусы: большинство людей, занятые в ежедневном бизнесе, видят компанию лишь со стороны. В высшем менеджменте сохраняются все те же принципы проведения мероприятий и поведения на них, однако бюджеты вырастают существенно.

3. Введение систем тотального контроля

Повышается контроль над эффективностью маркетинговых программ, вводятся новые алгоритмы и системы анализа, все цели и значения переводятся в цифровую форму, после чего оценивается степень их достоверности и последующей реализации.

Плюсы: сохраняется возможность тесной работы и общения с партнерами.

Минусы: усложняются процедуры согласований, парадоксально снижается прозрачность и осознанность маркетинговых программ, притом, что ни одна методика расчета не может оказать влияния на степень выполнения поставленных задач.

Персональный маркетинг

Сегодня подход к маркетинговому продвижению должен кардинально меняться, чтобы соответствовать реалиям современности. Маркетинг, формируя отношения между поставщиком и потребителем, должен становиться максимально целевым и адресным. Необходимо сохранять и развивать наиболее эффективные инструменты, дающие максимальный партнерский отклик. При этом деятельность маркетинговых департаментов требуется направлять на решение конкретных коммерческих задач в отношении отдельных компаний или их небольших групп, сформированных по жестким принципам соответствия.

Отделы маркетинга должны стать «бутиками», предлагающими индивидуальные коммерческие решения. Их цель – самостоятельно определять проблемные или перспективные направления во взаимоотношениях с клиентами еще до того, как те станут таковыми. Поэтому необходима структурная перестройка системы маркетинга, существующая в компаниях-поставщиках в настоящее время.

Для реализации нового подхода необходимо усиливать команды маркетологов коммерческими менеджерами. Сам маркетинг должен стать коммерческим с точки зрения понимания того, какие задачи он решает, с помощью каких ресурсов и какими методами. Из исполнителя воли отделов продаж и развития бизнеса, департамент маркетинга должен стать генератором идей, нацеленных на решение конкретных коммерческих задач.

Способность маркетологов, как ключевых специалистов, находить пути подхода к клиентам и с их помощью достигать поставленных перед компанией целей сможет изменить ситуацию. И тогда от маркетинга будет зависеть не только настроение коллектива на новогодней вечеринке, но и успех всей организации. На деле, а не на словах пресс-релизов.

Фото в анонсе: pixabay.com

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Участники дискуссии: Алексей Измайлов, Вячеслав Назаров
Вице-президент, зам. гендиректора, Санкт-Петербург

Прямую эффективность таких мероприятий отследить пректически невозможно.
Но инвестировать в улучшение контакта таки нужно я считаю.
Луше всего, на мой взгляд, совмещать в таких выездах часть тусовочную с практической.
Рассказать о новых продуктах, сделать семинар-презентацию какой-нибудь маркетинговой программы, поговорить о проблемах в работе, о том что предлагают конкуренты, поспрашивать за перспективы бизнеса, про откатик договориться итд - по телефону такие вещи не решить.
Ну и, конечно, важен выбор тех кого на такие слёты приглашать.

Директор по развитию, Москва

Алексей, инвестиции в контакты - это самое важное, что можно представить в бизнесе. Другое дело, что мероприятия нельзя делать для ''компаний'', ''директоров'', ''владельцев''. То есть, делать, конечно, можно, но желаемого эффекта они не принесут. А вот встреча с ''Иваном Ивановичем'' в президентской ложе на стадионе ''Челси'' или тур с ''Петром Васильевичем'' по Амазонке, или экскурсия с ''Саней и Пашей'' в Сандуны - вполне. Главное - четко понимать, что и от кого нужно, и что этому кому-то стоит предложить.
Ну, а очные разговоры о проблемах, конкурентах, перспективах личных и бизнеса - это вообще неотъемлемая часть ежедневной работы понимающего бизнесмена. )

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Россияне стали меньше тревожиться из-за работы

Год назад уровень тревожности россиян по поводу различных возможных проблем на работе был выше.

Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.

70% россиян отмечают сильное влияние работы на уровень стресса

Наибольший стресс создают строгие дедлайны, внезапные и большие объемы задач, а также собственные ошибки при выполнении задач.