IT для бизнеса: Комплексный подход к управлению качеством

Современный ритм бизнеса, конкурентная среда и внешние факторы вынуждают задумываться об эффективности даже тех, кто на рентабельность не жалуется. За счет чего ее можно повысить? Сокращение затрат, снижение издержек – чаще всего это первый ответ, который приходит на ум.

Экономить можно разными способами – снижением качества закупаемых материалов, снижением затрат на обучение персонала, сокращением используемых площадей и т. д. Руководство каждой компании знает, где есть скрытые резервы, на чем можно «поджаться».

IT

Как правило, во время такого антикризисного анализа основное внимание уделяется «закручиванию гаек». В том числе это касается и работы с кадрами. Самые популярные меры для повышения эффективности труда заключаются в банальном «надо больше работать». Тезис не лишен, конечно, оснований. Но переработками и механическим увеличением рабочего времени сложно добиться значительного, а тем более стабильного прироста эффективности.

Возможно, помогут новые технологии, и имеет смысл регулярно проводить обучение персонала, повышать квалификацию? Однозначно, это не помешает. Но только в комплексе с другими, не менее важными мерами.

Допустим, мы располагаем 100% мотивированными на результат сотрудниками. Эффективность производственных технологий сейчас за кадром, в фокусе личная эффективность каждого участника команды. Насколько хорошо они обеспечены необходимыми инструментами и средствами для выполнения своих обязанностей? Например:

  • Сколько времени сотрудник тратит на поиск нужной информации или документов?
  • Каким образом фиксируются поручения? Есть ли риск не уследить за их очередностью, сроками или вовсе забыть?
  • Сколько времени требуется руководителю для контроля исполнения поручений?
  • Есть ли функции, которые можно автоматизировать, но они выполняются вручную?
  • Сколько времени необходимо для адаптации нового сотрудника (эффективного погружения в свои обязанности и прием знаний от предшественника)?
  • Сколько времени ежедневно тратится на поиск информации? Какие суммарные потери из-за дублирования данных в разных информационных системах, недоработанных интерфейсов, недостаточного оповещения сотрудников, проблем с актуализацией? Как эти потери выглядят в финансовом выражении?
  • Как формализованы действия, которые необходимо предпринимать при возникновении внештатных ситуаций? Все ли сотрудники о них в курсе? А руководители? Сколько времени потребуется на поиск решения или хотя бы конкретного ответственного при возникновении ЧП?

Таких вопросов много, и больше половины из них зависят от специфики деятельности организации, ее административной структуры, каналов связи между отдельными сотрудниками и подразделениями. Решения и ответы не лежат в одной плоскости, но все они имеют одно общее направление:

1) Процессы должны быть оптимизированы, унифицированы и регламентированы;

2) Документы также должны быть унифицированы;

3) Процессы должны предусматривать не только разрешение внештатных ситуаций, но и блок профилактических мероприятий;

4) И конечно, должен быть инструмент, который поддержит исполнение задуманного.

Методологической основой для наведения порядка может послужить СМК (система менеджмента качества). Но в бюрократическом смысле польза от СМК небольшая. Как говорится, «гладко было на бумаге, да забыли про овраги». Нельзя все предугадать, и ситуация будет меняться. Поэтому настоящая, рабочая СМК должна быть гибкой, «живой».

И вот тут трудно переоценить роль информационных систем. Вручную нереально отследить и синхронизировать изменения достаточно быстро, чтобы это имело смысл с точки зрения повышения эффективности. Наоборот, так легко создать дополнительную нагрузку на сотрудников, завалив их кипами лишних регламентов, отчетов и сверок. Без автоматизации система менеджмента качества становится паразитической и вместо экономии времени начинает его поглощать.

Поэтому существует множество IT-решений, которые автоматизируют управление:

  • ресурсами предприятия,
  • принятием решений,
  • справочной информацией,
  • логистическими цепочками,
  • биллингом,
  • содержанием сайтов,
  • электронным документооборотом,
  • взаимодействием (workflow),
  • и другие.

Многие из этих систем уже рассматривались в рамках рубрики «IT для бизнеса», а остальные, наверное, еще будут рассмотрены. Но речь сейчас не об этом. Все системы нужны, все системы важны. Вопрос в том, достаточно ли применения только систем «нужного» предназначения для обеспечения эффективности IT? К сожалению, нет!

По тем же причинам «нет», по которым СМК без автоматизации становилась обузой вместо решения. Это звучит немного парадоксально, и, тем не менее, IT-решения часто потребляют ресурсов на свое обслуживание больше, чем экономят. Речь не только и не столько о финансах, хотя это отдельная интересная тема. Можно также «забыть» про стартовые расходы на выбор, внедрение, даже обучение сотрудников.

Итак, все сделали правильно, на стартовых инвестициях в светлое эффективное будущее не экономили – тут бы и радоваться, получать дивиденды? Возможно. Но только в том случае, если:

1) Разработана и успешно реализуется IT-стратегия, которая является частью общей стратегии развития компании;

2) Все применяемые хранилища данных «приведены к общему знаменателю». То есть не возникает проблем с переносом данных из одной базы в другую, с одного сервера на другой – причем это справедливо для всей организации. Чем крупнее бизнес, тем важнее добиться абсолютной совместимости всех интерфейсов, форматов, кодификаторов, конфигураций. Следующим уровнем развития организации задумаются о межкорпоративном обмене, благо, изменения законодательства способствует этому (речь идет об обмене юридически значимыми документами – счетами фактурами, договорами, актами);

3) К каждой информационной системе прилагается полный комплект документации, раздельно для администраторов и пользователей. И печально, что приходится писать об этом отдельно – документация должна быть актуальной, а также относиться именно к используемым IT-решениям, включая все доработки и изменения относительно стандартных, базовых настроек. В идеале, IT-решение обладает не только пользовательской документаций, но и той, которая позволит развивать и сопровождать решение в будущем (паспорт системы, технический проект, техническое задание, программа и методика испытаний и т.д.);

4) Процедура доступа к информационным ресурсам унифицирована. Это означает как быстрое подключение новых типовых рабочих мест для всех возможных ролей, так и удаленную работу мобильных сотрудников, совместное использование хранилищ, вообще все основные виды и способы взаимодействий сотрудников с IT-решениями;

5) Создана и актуализируется база знаний (БЗ). Отдельно надо добавить, что? помимо наличия структуры, в которой можно фиксировать полезные сведения, необходима достаточная мотивация этим заниматься – как положительная («пряники»), так и отрицательная («кнуты»). Иначе БЗ с большой вероятностью будет состоять из нескольких стартовых статей, зарастающих мхом. В качестве стимула изначально можно разместить должностные инструкции, положения о подразделениях и другие документы ежедневного применения – чтобы они не хранились на локальных дисках и были доступны всем с учетом политики информационной безопасности;

6) Обеспечены интеграционные процессы между информационными системами. Интеграция необязательно должна быть полной, скорее всего, это будет избыточным. Тут важен баланс, разумная достаточность. Чтобы ее определить, понадобятся многие из предыдущих пунктов;

7) Существуют и поддерживаются правила ведения нормативно-справочной информации. Здесь тоже мотивация не менее важна, чем все остальное вместе взятое. Причем важен комплекс мер, как с драгоценным здоровьем – профилактика, диагностика и лечение. Без регулярной актуализации любую IT-документацию можно смело отправлять в урну;

8) Существуют и исполняются регламентные процедуры резервного копирования. Про «бэкапы» есть немало смешных анекдотов, только при наступлении страхового случая никто почему-то над ними не смеется.

Все перечисленное выше обеспечивается внедрением ITIL (при мотивационной и административной поддержке, разумеется).

Другими словами, не надо экономить на первых этапах. Минимизировать стартовые затраты просто, только «зажатый» бюджет удесятерит риски, и через некоторое время убытки будут значительно больше первоначальной выгоды. Это все равно, что сэкономить на закладке фундамента. Можно, и снаружи будет сначала незаметно – только перспективы такого здания незавидные. Наоборот, если вложиться как следует в развитие IT, именно что инвестировать в него, то есть тратить деньги на конкретные задачи, в соответствии с детальным планом, для достижения прозрачных целей, – это окупится.

Библиотека ITIL представляет собой набор документов, применяемых для практического внедрения подходов IT Service Management (ITSM). Наиболее известными являются десять базовых процессов, обеспечивающих поддержку и предоставление IT-сервисов:

  • Процесс управления инцидентами;
  • Процесс управления проблемами;
  • Процесс управления конфигурациями;
  • Процесс управления изменениями;
  • Процесс управления релизами;
  • Процесс управления уровнем услуг;
  • Процесс управления мощностями (емкостью);
  • Процесс управления доступностью;
  • Процесс управления непрерывностью;
  • Процесс управления финансами.

Максимальный эффект достигается только тогда, когда каждое IT-решение и бизнес-процесс, применяемые в компании, рассматриваются не обособленно, а в совокупности, в интеграции со всеми другими IT-системами и бизнес-процессами.

Как только возникают «изолированные островки» IT-решений или неоптимизированные бизнес-процессы – это создает почву для потери времени, данных и качества информации.

Пунктуальная, маниакальная унификация всего, что имеет отношение к IT, всегда окупается. Собственно, даже без автоматизации наведение тотального порядка в делах и взаимодействиях принесет хорошие плоды. Это рекурсия, один из любимых приемов программистов. Чем больше будет потрачено на унификацию, тем больше будет сэкономлено с ее помощью. До известного предела, конечно, но перестараться с упрощением доступа к данным очень сложно.

В идеале, начинать эту работу нужно не после того, как уже приобретены и внедрены дорогие IT-решения, которые почему-то дали эффект ниже, чем ожидалось. Гораздо действеннее такая последовательность действий:

1) Определение целей бизнеса и даже (прошу прощения за банальность) миссии бизнеса;

2) Определение KPI, ключевых показателей. Причем не только классических, по учебнику. Главное, чтобы их было достаточно для оперативного и точного отслеживания динамики;

3) Разработка IT-стратегии. Еще раз, речь не о формальном наборе документов, а о живой стратегии, той, которая будет меняться вместе с ситуацией и планами;

4) Мотивация персонала, гораздо лучше – воодушевление коллег;

5) Унификация и обязательно актуализация всех данных, а главное, структур и форматов их представления;

6) И только потом автоматизация.

IT

К инвестициям в IT применимо правило рычага: чем раньше они сделаны, тем меньшего объема достаточно для получения аналогичного эффекта

Если забыть про пункт №4, то эффективности, конечно, все равно можно добиться – только стартовые вложения нужно значительно увеличить. Потому что все «узкие места» в течение довольно длительного периода (подготовка, разработка или выбор для закупки, внедрение, отладка IT-решения) придется проходить со скрипом, преодолевая скрытое сопротивление.

А если старт выполнен правильно и после сдачи системы в эксплуатацию пункты №2 и №3 зациклить, то получится максимальная отдача от инвестиций в IT. В общем, все как в жизни. Для того чтобы получить улыбку, надо сначала ей поделиться. Если хотите получить рост эффективности – начните с эффективных подходов к развитию IT.

Редактор рубрики «IT для бизнеса» – Сергей Соловьев

Источник изображения в анонсе: pixabay.com

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Системный аналитик, Москва

Горячо поддерживаю и одобряю!
Я тоже за всё хорошее и против всего плохого.

Виталий Елиферов +4100 Виталий Елиферов Менеджер, Москва

А я против ''автоматизации СМК'', считаю это бесполезным делом. Даже вредным!!
Автоматизация бизнеса, - Да!
Автоматизация рутины, - Да!
Автоматизация отчетности, - Да!
Автоматизация СМК, - НЕТ!
Само определение СМК говорит, что ''это система менеджмента применительно к качеству''.
То есть НЕТ САМОСТОЯТЕЛЬНОГО объекта для автоматизации под названием СМК.
Есть Система работы и Система управления (менеджмента). Вот их и нужно автоматизировать.

Менеджер, Санкт-Петербург
Категорически согласен
Виталий Елиферов пишет: А я против ''автоматизации СМК'', считаю это бесполезным делом. Даже вредным!! Автоматизация бизнеса, - Да! Автоматизация рутины, - Да! Автоматизация отчетности, - Да! Автоматизация СМК, - НЕТ! Само определение СМК говорит, что ''это система менеджмента применительно к качеству''. То есть НЕТ САМОСТОЯТЕЛЬНОГО объекта для автоматизации под названием СМК. Есть Система работы и Система управления (менеджмента). Вот их и нужно автоматизировать.
Автоматизация СМК вне автоматизации СК это только миф... Автоматизация СМК это автоматизация СМ с учетом ее аспетка ''качество''... и только И с этим в части автоматизации системы менеджмента категрически согласен
Елена Соломатина пишет: В идеале, начинать эту работу нужно не после того, как уже приобретены и внедрены дорогие IT-решения, которые почему-то дали эффект ниже, чем ожидалось. Гораздо действеннее такая последовательность действий: 1) Определение целей бизнеса и даже (прошу прощения за банальность) миссии бизнеса; 2) Определение KPI, ключевых показателей. Причем не только классических, по учебнику. Главное, чтобы их было достаточно для оперативного и точного отслеживания динамики; 3) Разработка IT-стратегии. Еще раз, речь не о формальном наборе документов, а о живой стратегии, той, которая будет меняться вместе с ситуацией и планами; 4) Мотивация персонала, гораздо лучше – воодушевление коллег; 5) Унификация и обязательно актуализация всех данных, а главное, структур и форматов их представления; 6) И только потом автоматизация.
НО только в части автоматизации СМ
IT-консультант, Москва

Статья сама по себе написана красиво и представляет собой некую высокоуровневую управленческую выдержку из той же библиотеки ITIL. Одно удручает: немного все это устарело, много чего за это время произошло, чего в ITIL, даже в последней верии от 2011 года, уже нет. А в статье, судя по процессам, упоминается библиотека, бывшая актуальной до 2007 года. Тем не менее, набраться неких основ можно. Нельзя делать выводы, позволяющие использовать все это в конкретной среде: нельзя ''внедрить'' ITIL. Это же библиотека, содержащая некий набор приниципов, справедливых далеко не для всех и не всегда. Нельзя же внедрить книгу полезных советов. А вдруг у вас аллергия на какой-то компонент блюда? Отсюда и споры.

Knowledge manager, Москва
Алексей Евменков пишет: Жить нужно правильно, товарищи.
Спасибо, Алексей! Конечно, не все так однозначно. Но стремление к лучшему не отменялось.
Knowledge manager, Москва
Виталий Елиферов пишет: А я против ''автоматизации СМК'', считаю это бесполезным делом. Даже вредным!!
Виталий, не могу с Вами не согласиться. Идея была не в автоматизации СМК, название родилось как бы это корректнее сказать - без моего ведома. Основная мысль была - обратить внимание на те сферы соприкосновения ИТ и бизнеса, которые чаще всего оказываются ''за кадром'', но при этом оказывают влияние на эффективность бизнеса. Не утверждаю, что всегда и у всех, но оказываются ... Можно иметь высокое качество продукции, но слабую эффективность бизнеса и наоборот ... Поэтому, как Вы верно отметили, не автоматизируем СМК, а обеспечиваем инструментарием для управления
Knowledge manager, Москва
Татьяна Орлова пишет: Нельзя же внедрить книгу полезных советов.
Спасибо за комментарии, Татьяна! Книгу полезных советов внедрить нельзя - согласна с Вами. А вот про внедрение библиотек и стандартов - возможна дискуссия. Скорее всего, разногласие вызвано несогласием со сленгом - ''внедрить стандарт''. Это означает обеспечить исполнение стандарта ''в жизни'', в этом смысле - вполне допустимое сочетание. Другое дело, что нет универсального рецепта для всех и вся на все случаи жизни и то, что полезно одним компаниям, может быть ''противопоказано'' другим. Однако, это не исключает наличие концептуальных подходов, которых можно и нужно придерживаться, не претендуя на полноту их охвата.
Виталий Елиферов +4100 Виталий Елиферов Менеджер, Москва
Идея была не в автоматизации СМК, название родилось как бы это корректнее сказать - без моего ведома.
К сожалению и у меня был подобный опыт с e-xecutive, пришлось настоять на возврате исходного названия, которое бы отражало суть статьи. Советую Вам сделать то же самое. Возник еще один вопрос: А Вы не читали Cobit 5.0? Насколько я помню там написано намного интереснее, чем в старом IТIL.
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Россияне стали меньше тревожиться из-за работы

Год назад уровень тревожности россиян по поводу различных возможных проблем на работе был выше.

Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.

70% россиян отмечают сильное влияние работы на уровень стресса

Наибольший стресс создают строгие дедлайны, внезапные и большие объемы задач, а также собственные ошибки при выполнении задач.