«Ориентируйтесь на клиента всегда!»

Когда не знаете, на кого ориентироваться – ориентируйтесь на клиента. Вообще, ориентируйтесь на него всегда. Именно он, а не собственник, является самым главным человеком в компании. Так просто устроен мир. Собеседник Executive.ru – основатель компании EasyFinance Михаил Попов.

Executive.ru: Как компании планируют будущее в условиях, когда ничего не известно? Безусловно, сейчас компаниям сложно четко планировать какие-либо внятные показатели, что им приходится делать в этой ситуации?

Михаил Попов: Периоды нестабильности и кризиса просто заставляют компании планировать свою деятельность на более короткий период. Если горизонт планирования в среднем может составлять от трех до пяти лет, то падение объема продаж в периоды кризиса запланировать практически невозможно. Тогда горизонт планирования может составлять около месяца. Тут надо прекрасно понимать: что мы делаем, каких результатов добиваемся – и так далее.

Неопределенность – это всегда именно неопределенность: в такие периоды непонятно: что развивать, как влияет на ситуацию конкуренция, ценовая политика. Так что планировать приходится на короткий период и очень внимательно следить за развитием бизнеса. Если мы говорим про общие показатели: выручка, прибыль – как правило, эти цифры ничего не показывают. Движение этих показателей не отвечает на вопрос: а что происходит сейчас в бизнесе? На эти вопросы отвечают показатели KPI (Key Performance Indicators) – удельные показатели, в частности, количество регистраций к общим посещениям, доля платящих пользователей, конверсия бесплатных в платных пользователей... Если эти показатели меняются в худшую сторону, совершенно понятно, что в бизнесе что-то идет не так. Если в принципе они сохраняют свои уровни, допустим, кризис, рост курса доллара повлиял на издержки, просто прибыль будет несколько меньше, но позиции компании – стабильными. В данном случае бизнес не терпит какого-то бедствия, и, самое главное, нет производственной неэффективности.

Executive.ru: Какие показатели компаниям для планирования развития своего бизнеса вообще можно закладывать, когда и рубль, и нефть, и ключевая ставка, и политико-экономические сценарии колеблются в пределах от глубокого минуса до глубокого плюса?

М.П.: На самом деле, на месте бизнесменов я не слишком бы полагался на какие-либо макроэкономические показатели вообще: чтобы брать их за ориентир, надо прекрасно в них разбираться и иметь талант аналитика. Даже ведущие специалисты в этой области не всегда «угадывают». Я бы просто исходил из пессимистического прогноза, к примеру, что доллар к концу 2015 года будет стоить 65 рублей. Или даже 70. И, исходя из этого, смотреть, что будет с бизнесом. Если он выживает в таких условиях, отлично. Если нет – надо готовить какие-то кардинальные меры, которые позволят выживать или сохранить хотя бы нулевой уровень прибыли, но не убыток.

Основная проблема высшего руководства в том, что когда идет сокращение затрат, то затраты сокращают неким волюнтаристским методом, когда просто спускают сверху план: сокращаемся на 10 или 20%. Эти планы сталкиваются с несостоятельностью или нежеланием работать линейного менеджмента и возвращаются обратно с заявлением о пятипроцентном снижении и так далее. Поэтому, условно говоря, при снижении затрат нужно пересмотреть ключевые процессы бизнеса, возможно, упростить их или от какой-либо деятельности просто отказаться. Тогда это может привести к снижению затрат. Если просто спускать какие-то цифры, они оказываются несбыточными и нереализованными.

Executive.ru: На какую перспективу сейчас наиболее оптимально планировать? Вы говорили, что около месяца…

М.П.: Это все зависит от вида бизнеса. Если у вас операционный цикл до месяца, то так и нужно планировать. Это, к примеру, розничный бизнес, сервис, услуги. Если у вас, например, строительство или производство, «долгий» бизнес, то там необходимо планировать с учетом длины цикла, например, в рамках каждого строительного проекта. Тем не менее, из проектов можно составлять месячную отчетность, и нужно внимательно смотреть, что происходит на данный момент, какие происходят отклонения от проекта и оперативно на них влиять.

Чем чаще менеджмент взаимодействует с ключевыми цифрами, в том числе с теми, которые влияют на их зарплату, тем вероятнее, что будут предпринимать улучшения в бизнесе. Чем длительнее период минимального планирования, тем более, период расчета вознаграждения (годовые бонусы, премии и так далее), тем выше вероятность, что негативные тенденции не будут вовремя замечены менеджментом. Фактически большинство людей задумываются о показателях именно ближе к концу отчетного периода для расчета своего вознаграждения. Есть простое правило, какие показатели достигаются в компании: те, за которые хвалят, те, которые измеряют, и те, за которые платят.

Executive.ru: Как строить стратегию в условиях неопределенности?

М.П.: Кризис – это всегда проблема для одних и выигрыш для других. Поэтому здесь также многое зависит от того, в какой отрасли ты работаешь, какой у тебя бизнес и какая сложилась в нем на данный момент ситуация. Идеальных рецептов нет. Поэтому кому-то надо расширять бизнес и максимально захватывать освободившуюся территорию, кому-то требуется прекратить инвестировать и на какое-то время заморозить проекты, заняться внутренней оптимизацией процессов. Единственное, чего не нужно делать собственникам, это оставлять бизнес на самотек, не следить за ним. То есть самый лучший способ понять свой бизнес и ситуацию в нем – самому стать обычным покупателем своих же продуктов/ услуг. Посмотреть на свой бизнес глазами клиента, почувствовать «на своей шкуре» прелести обслуживания и организацию работы. Собственник должен понимать со стороны клиента, как выглядит его бизнес.

Представление о том, что он сидит на вершине пирамиды, под ним менеджмент, потом линейные службы, внизу где-то исполнители, а там дальше и клиенты, как часто бывает, особенно в крупных компаниях – заблуждение. Все должно быть наоборот: пирамида должна быть перевернута вершиной вниз. Наверху – клиент, а собственник – внизу и он испытывает все прелести обслуживания в своем бизнесе. Тогда сразу становятся ясны и понятны все проблемы.

Как правило, собственник или топ-менеджмент не видит «за деревьями леса». И поэтому чаще всего нужно ориентироваться на клиента. Тот, кто не понимает этого, всегда будет находиться в заблуждении. И даже не от того, что люди – «негодяи» и хотят как-то обмануть. Просто так устроен мир. Поэтому хочешь узнать, как работает твой бизнес – стань собственным клиентом, просто перейди через улицу и стань покупателем. Нельзя ни в коем случае от этого отходить, кому-то это поручать. Нужно всегда иметь свежий взгляд на себя самого. Знать, как это выглядит в конкретном магазине, точке продаж, на сайте, в личном кабинете покупателя и так далее. Это я рекомендовал бы делать всем собственникам бизнеса.

Executive.ru: В любой ситуации: хоть в кризис, хоть без него, собственнику приходится решать, какой объем рисков он готов принять. Как он должен отвечать на этот вопрос в условиях неопределенности?

М.П.: Если ваша модель бизнеса прибыльна и масштабируема, вы спокойно зарабатываете деньги – расширяйтесь. Если же есть проблемы с моделью бизнеса, то, что вы делаете, не приносит высокого дохода, а в кризис он еще и снижается, то оптимизируйтесь, сокращайте расходы, причем не столько расходы, сколько функции – в этом случае расходы уменьшатся автоматически. Если же все стабильно, то всегда в таких случаях рецепт один – хочешь стоять на месте, надо бежать. То есть в любом случае развиваться.

В целом, как уже было сказано, все зависит от модели бизнеса. Поэтому сейчас надо смотреть, что происходит в компании из-за кризиса. Если, к примеру, в сервисе или ритейле точки продаж стали приносить меньше доходов, но прибыль все-таки есть, масштабируйтесь, развивайтесь, идите в другие регионы. Нет? Оптимизируйтесь, а позже вернетесь к вопросу о расширении. В нулях? Рассчитывайте на кредитные ресурсы, ищите возможности, масштабируйтесь в любом случае. Кризис закончится, а крупная компания все равно экономит на масштабах.

Executive.ru: К каким рисками сейчас стоит готовиться инвесторам, что сейчас представляет наибольшую опасность для них?

М.П.: Для инвестора всегда представляет опасность такое развитие событий, когда бизнес, в который он инвестировал, не вырастет до тех масштабов и уровней, которых он ожидает. Для инвесторов вообще важны два момента: это прибыльная отрасль, которая будет и дальше расти, и команда (компания), которая сможет преуспеть в этой отрасли.

Риск у инвестора остается в любое время, даже хорошая команда в слабой отрасли не сможет спасти ситуацию. Либо инвестор сделает правильный выбор отрасли, но исполнители подведут. Эту проблему можно решить при помощи диверсификации инвестиций в несколько компаний отрасли. В итоге кто-то из них «выстреливает» и окупает все вложения. И тут уже неважно: кризис – не кризис.

В нашем случае наша страна подкидывает еще и рукотворные проблемы и опасности, которые часто зависят от принятия решений руководства страны. Но здесь, как говорится, если ты не вхож в кабинеты, то все непрогнозируемо, и приходится исходить из какого-то среднего сценария и действовать осторожно. Если собственник не смыслит в стратегии, то грош цена этому собственнику, они не разовьет бизнес и ничего не создаст, потому что все-таки от него в компании зависит все: выше него не прыгнешь. А если он активен, работает в бизнесе, а не является просто акционером, то должен в этом разбираться.

Executive.ru: Перейдем от собственников к менеджерам. Какие опасности подстерегают топ-менеджера? Что именно может таить в себе неопределенность для него?

М.П.: Основанная опасность для стратегического менеджмента, повторюсь, заключается в том, что они за деревьями не видят леса. В ответ на неопределенность, менеджеры начинают «городить огороды», создавать суперпланы, но так никто и не пытается подняться до уровня клиента, его ожиданий. Для стратегического менеджмента, как и для собственника, важно умение посмотреть на отрасль, понять, что в ней происходит. Полезно также посмотреть, что происходит с этой отраслью в других странах. Если там она более развита, то изучить там тенденции, куда все идет, что движется и является наиболее перспективным, не допускать тех ошибок, где отрасль пошла вперед, сразу же двигаться в правильном направлении.

Далее требуется понять, что происходит с моделью бизнеса, понять стратегические цели, оценить потребности и возможности клиентов, понимать, чего компания достигла и что надо сделать, чтобы прыгнуть в три-четыре раза выше. Стратегический менеджмент должен смотреть на год, два и три вперед, независимо от кризиса. Цели обозримого периода – это уже не стратегия, это тактика.

Так что первое – это высокие цели, но цели обдуманные, учитывающие, где ты работаешь и что можешь получить. К примеру, если сравнивать по некоторым услугам долю в кошельках нашего и западного клиента, то многим российским бизнесам есть куда расти. А стратегический менеджмент должен решить, что сделать, чтобы увеличить эту долю. Это стратегия. А тактика – это режим ежемесячных/ квартальных планов.

И второе – не замыкаться в кабинете, а понимать, как работает бизнес, общаться с клиентами. Очень многое у них можно почерпнуть. Как говорил Генри Форд: «Если бы я спросил покупателя, что ему нужно, он бы ответил, что хочет более быструю лошадь. Но я могу дать ему автомобиль». Так что не нужно дословно понимать слова клиента, но их потребности нужно анализировать, составляя стратегию для бизнеса.

Executive.ru: С вашей точки зрения, какая отрасль имеет сейчас самые большие шансы на развитие? Всегда есть отрасли отстающие и быстрее развивающиеся. Что интересно вам?

М.П.: Я сам владею Fin-Tech компанией в IT-бизнесе. Эта отрасль находится на стыке IT и банковских технологий. Я считаю, что сейчас наиболее перспективные отрасли – это отрасли с минимальными издержками и максимальным масштабом. Конечно, это интернет. Если конкретно, это так называемая экономика интерфейсов, когда услуги агрегируются – в одном окне ты предоставляешь ряд услуг и сервисов пользователю. Все должно быть продумано, оптимизировано. На мой взгляд, это самая интересная отрасль, она в принципе будет двигаться во все сферы, например, в финансы, то, что мы и делаем. К примеру, предоставляя клиенту всю информацию о его счетах, доходах и расходах, чтобы он мог планировать, разбираться в своих финансах.

Следующая отрасль это медицина: онлайн-взаимодействие с врачами, сбор показателей по здоровью, удаленный анализ и диагностика. Издержки здесь минимальны, потому что все это находится в облаках и не требует большого количества людей, а масштаб может быть очень огромным. При этом не нужно иметь ни региональных офисов, ни огромного штата, это совсем другие затраты. Все это можно делать и в других отраслях экономики, куда придет интернет.

Сейчас развитие бизнеса в интернете – это наиболее перспективно, востребовано и в течение ближайшего десятилетия интернет сделает переворот в нашем быту.

Executive.ru: Стоит ли сейчас открывать стартапы?

М.П.: Слово «стартап» просто модное, а по сути – это просто открытие нового бизнеса. И 90% открытого бизнеса закрывается в ближайшие три года. Так что это высокий риск. Другое дело, если говорить про развитие бизнеса, то я бы посоветовал собственникам обратить внимание вот на что. Около 90% людей идут в бизнес для получения контроля. Им надоело, что на других местах работы за них решают, не дают вести дело. Они хотят контролировать все сами. И только 5-10% идут в бизнес, чтобы заработать больше денег. Принимая решение об открытии дела, человек должен понимать для себя: зачем и что он хочет получить. Тогда шанс на рост и успех будет в разы больше.

Российская модель развития стартапа сильно отличается от западной – откуда как раз и пришла мода на стартапы. Там сильно помогает венчурное финансирование. И поэтому многие компании проходят так называемую «долину смерти», когда прибыль маленькая, а расходы большие. У нас же, особенно в кризисный момент, венчурного финансирования практически нет, оно свернулось. Та помощь, которая есть, как правило, не про то и не для тех. Те, кто раньше инвестировал, переезжают кто в Европу, кто в Азию. Они не видят перспектив в России, по крайней мере, на ближайшие три года.

Поэтому, открывая стартап в России, надо четко понимать, как ты будешь его финансировать, на нем зарабатывать, не надеясь на какие-то инвестиции. Сейчас нельзя думать, что стоит лишь придумать хорошую идею, как сразу же появится богатый дядя и даст денег. Если ты делаешь правильный продукт, если у него есть покупатель, такой дядя и так появится и будет вести с тобой переговоры. Но на это рассчитывать сразу при открытии стартапа сейчас я бы не стал. На Западе же есть как раз дефицит прибыльных идей, а не денег. У нас же я рекомендую думать не про контроль, а про деньги и не надеяться на венчурное финансирование и развивать свой проект из собственного понимания рынка, быть к этому готовым.

Executive.ru: Чем, на ваш взгляд, успешный инвестор отличается от неуспешного?

М.П.: В любом случае, тот, кто инвестирует, и тот, кто ведет бизнес, должны образовывать союз. Вопрос, кто что в него привносит? Идеально, когда они дополняют друг друга. Инвестор приносит в бизнес не только деньги, но и определенные масштабы, связи. Так что идеальный инвестор – тот, кто смотрит на дело сверху. Когда ты делаешь продукт, ты слишком сильно увлекаешься им. Начинаешь забывать про отдачу от инвестиций и так далее. И хороший инвестор – этот тот, кто не передавливает тебя в этом вопросе, но четко ведет линию, открывает тебе глаза, поясняет. То есть он должен находиться над отраслью, видеть тенденции. Он аккуратно подсказывает какие-то вещи, но не влезает с ограничениями.

Кто-то должен заниматься бизнесом, а кто-то – стратегией. То есть хороший инвестор является и стратегом, ведет плавно к тому, чтобы компания, создав хороший продут, как минимум отбила все инвестиции, а как максимум – хорошо заработала на нем.


Михаил Попов, основатель проекта EasyFinance.ru – системы управления личными финансами. EasyFinance.ru – обладатель FinTech Award StartmeUP Hong Kong 2014, TOP 20 London FINTECH SBC 2014, победитель Fintech2014 Russia, а также «Best of Show» Форума финансовых инноваций FinNext-2013.

Расскажите коллегам:
Комментарии
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Россияне стали меньше тревожиться из-за работы

Год назад уровень тревожности россиян по поводу различных возможных проблем на работе был выше.

Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.

70% россиян отмечают сильное влияние работы на уровень стресса

Наибольший стресс создают строгие дедлайны, внезапные и большие объемы задач, а также собственные ошибки при выполнении задач.