В чем женщины сильнее мужчин

В чем женщины сильнее мужчин

Проректор Балтийского федерального университета имени Иммануила Канта, а ныне заместитель директора департамента государственной научно-технической и инновационной политики Минобрнауки РФ Сергей Матвеев и заслуженный тренер СССР, почетный президент баскетбольного клуба «Динамо» Евгений Гомельский ― о женщинах и главных проблемах бизнеса в спецпроекте «Секреты успеха от лучших».

Современным компаниям нужны сильные и передовые лидеры. Но нужны ли лидерам команды? Потери бизнеса от неправильного управления командами сопоставимы с разрушающими последствиями финансового кризиса.

«Команды в бизнесе: секреты успеха от лучших» ― это спецпроект DIGICAST, Executive.ru, Digital October и «Katarsis Business Group» в рамках которого собственники, основатели и топ-менеджеры успешных компаний делятся опытом и советами о том, как они создавали команды в бизнесе и как управляют этими командами сегодня.

Сергей Матвеев: «Двух-трех людей вполне достаточно, чтобы изменить большую организацию»

Галина Сартан: Сергей, расскажите о ваших секретах построения команд?

Сергей Матвеев: Секретов особых нет, скорее, есть простые принципы. Первый, на мой взгляд ― собственное понимание цели. Нужно понимать, зачем это тебе, что ты хочешь в результате сделать, кого в этот процесс необходимо вовлечь. Второй важный принцип ― быть внимательным. Нужно понимать, что в людях, с которыми ты работаешь, уже сформированы собственные цели, принципы, они обладают как достоинствами, так и недостатками. Поэтому необходимо, чтобы каждый человек, приходя в команду, понимал, что он лучшим способом реализует там свои достоинства и компенсирует работой в команде свои недостатки..

Г.С.: Вы были предпринимателем, потом проректором Балтийского федерального университета, сейчас чиновник министерства образования с высокой должностью. Связан ли такой путь с теми коллективами, которые вы создавали?

С.М.: 100% связано. Логичный результат собственного развития по хорошей траектории ― это как раз сформированные коллективы, которые могут продвигаться к цели без тебя.

Г.С.: Как сотрудники в компании восприняли ваш переход в университет?

С.М.: Восприняли, с одной стороны, хорошо, потому что я четко обосновал, чего хочу и куда двигаюсь дальше, но в то же время с некоторым страхом и переживанием, потому что обычная среда разрушается. Каждый в команде занимает определенную нишу, «зияющее отверстие» вызывает страх, непонимание, как компания будет функционировать дальше. Любой уход разбалансирует систему. Я думаю по-другому, появляется пространство для возможного развития участников команды. Риск состоит, пожалуй, только в том, что, уходя, мы уносим в своей голове не только текущие проекты, но и будущие идеи. К сожалению, в России не развита культура передачи интеллектуальной собственности внутри корпорации и внутри команд.

Г.С.: То есть, если идея правильная, то вакуум при уходе руководителя заполняется, а если неверная, то компания распадается. Это как такая лакмусовая бумажка — командность?

С.М.: Да. Это лакмусовая бумажка и идеи, и команды. Если ты сформировал экосистему, где вакуум после ухода одного из участников заполняется, перераспределяются компетенции, обозначаются новые цели, развиваются механизмы работы на рынке ― это признак, что ты действительно научился управлять и можешь двигаться дальше.

Г.С.: И вы, оставив бизнес, перешли в университет. На какую должность?

С.М.: На должность проректора.

Г.С.: Как вас принял коллектив университета?

С.М.: А меня это мало интересовало, если честно.

Г.С.: Это влияло на Вашу работу?

С.М.: Конечно, влияло, но мало интересовало.

Г.С.: А как влияло?

С.М.: Первые эмоции — это полное разочарование от себя. Я оказался в крупной системе, которая живет по множеству своих законов, уже сформированы формальные и неформальные модели управления. И мой предыдущий опыт не «заработал» в новой системе. был нужен новый опыт. Сейчас я четко понимаю, что это был переход на следующий уровень — уровень управления системой. Если вы не можете дойти до каждого человека и сформировать команду, значит ― вы управляете системой. Однако, не получил опыт управления людьми, нельзя перейти на уровень управления системой.

Г.С.: Вы лично с людьми не общаетесь?

С.М.: Вы не можете пообщаться с 18 тыс. людей.

Г.С.: Вы можете пообщаться с руководителями этих людей.

С.М.: Да? А вы уверены, что эти руководители донесут до своих людей то, что вы им сказали?

Г.С.: Это главная проблема бизнеса. Не уверена.

С.М.: Бог с ним, если бы не донесли, они же исказят. Положительный посыл на верхнем уровне может превратиться в нечто иное на противоположном конце системы, можно получить даже социальный бунт.

Г.С.: Распространенное явление. Как быть?

С.М.: У меня был интересный диалог с руководителем компании Allianz France. Компания занимается страховыми услугами. Меня интересовало, как они в системе иерархии транслируют с верхнего уровня на нижний. Он уверяет, что способа нет. Что лидер компании с определенной периодичностью должен выходить на самый нижний уровень организации и транслировать «лицо в лицо» цели компании, пояснять модель управления, премирования, бонусов, должен формировать систему мотивации, доносить «концентрированную эмоциональную составляющую», объяснять, куда движется компания в целом. Люди должны это слышать и понимать. Мой жизненный опыт говорил о том же, но я всегда думал, что есть кто-то умнее меня, у кого есть другой секрет, до которого я не дошел.

Г.С.: Какой секрет был ваш в университете? Что вы такого сделали?

С.М.: Я долго искал технологию менеджмента в крупной организации, которая бы позволила проводить изменения системы. Прочитал вагон и маленькую тележку книг по менеджменту, но для себя нашел одну странную модель, которая, на мой взгляд, работает. Эту модель предложил две с лишним тысячи лет назад один известный, как сказать, человек или персонаж. Он сумел убедить 12 других людей в неких десяти принципах. Этой команды хватило для того, чтобы практически весь мир в течение двух тысяч лет придерживался этой системы ценностей.

Г.С.: И до сих пор придерживаются.

С.М.: Да, и главный принцип такой стабильности — это менеджмент на вере, как ни странно. Необходимо четко видеть цель и действительно верить в эту цель. Самое важное ― нужно найти сторонников, которые разделят с тобой эту цель, эту уверенность и начнут двигаться. Двух-трех людей вполне достаточно, чтобы изменить большую организацию. Вот и весь секрет.

Мой опыт говорит о том, что людей мотивировать извне ничем нельзя. Ведь говорят же, что человек может измениться только изнутри, вот так же его нельзя никакими внешними факторами заставить, научить. Он только изнутри сам может что-то сделать с собой. Хочешь изменить мир — измени себя. Когда хочешь сделать команду развития, нужно находить людей, которые являются самомотивированными. Что является этой мотивацией? Каждый раз это разные факторы. Могут быть знания, могут быть компетенции, это может быть финансовая мотивация, комфортность в работе.

Г.С.: В университете вам удалось это сделать?

С.М.: Да. В университете сложилась целая система команд, которая продолжает работать и выстраивает все без моего участия, я сам был частью отличной команды.

Г.С.: Получается, вы повторили в университете опыт, который получили в компании?

С.М.: Да, в компании это навыки управления людьми. Без навыков управления людьми, вы не можете заниматься управлением системами. Теперь для меня в плане личностного развития вслед за уровнем управления системами интересно понять уровень управления моделями - это задача на ближайшие несколько лет.

Г.С.: Три ваших совета слушателям нашей программы, как сделать команду успешной?

С.М.: Начинайте с себя. Четко видьте цель, будьте уверены в этой цели, эта цель должна соответствовать вашему внутреннему желанию. Под реализацию этой цели ищите тех, кто разделит ее с вами, кто будет готов с вами к ней идти. Второй момент ― при поиске людей обращайте внимание на их самомотивацию. Они к вам должны прийти не только потому, что ищут работу, а потому что хотят что-то в жизни изменить. Третья составляющая ― всегда рисуйте для людей не только конечную цель, но и хоть примерно пунктиром траекторию, по которой вы планируете двигаться к этой цели. И параллельно с этой траекторией обязательно определяйте некие индикаторы. Они могут быть измеряемые, могут быть не измеряемые, но индикаторы успешности движения, результативности работы команды обязательно должны быть. И все должны понимать эти индикаторы.

Евгений Гомельский: «Не умеешь общаться, иди к станкам, в шахту, еще куда-нибудь, но только не к людям»

Галина Сартан: Что в вашем понимании команда?

Евгений Гомельский: Команда ― это сильный, живой организм. Слово «команда» ― спортивное, просто его сейчас перенесли. Может быть команда кулинаров, слесарей, менеджеров. Оглядываясь на прожитые годы, скажу, что каким бы великим, знаменитым и значимым тренер ни был, он ничего не добьется без игроков, без команды. Но не только без игроков. Важно, чтобы окружение было тоже сильное, грамотное и вместе с ним сотрудничало. Это касается его помощников, ассистентов, менеджеров, начальников.

Г.С.: Это еще одна команда?

Е.Г.: По сути дела, да. Одна команда ― игроки, другая ― те, кто помогает тренеру в организационной работе. Но надо не забывать еще об одной команде, которая не всегда приносит удовольствие, это команда начальников. Иногда они мешают спокойно жить и работать, торопятся кого-то убрать, кого-то снять. Плохо, когда в этой команде начальников есть дилетанты спорта, мнящие себя по меньшей мере Наполеоном.

Г.С.: Тогда это уже не команда?

Е.Г.: Да. Поэтому в создании команды мелочей не бывает. У меня так вышло в жизни, что я золотые медали с мужчинами не завоевывал, только серебро было общим результатом. А женщины дали золото Олимпийских игр, три золота Европы, это кое-чего стоит. С женскими коллективами у меня получилось лучше, потому что вопросы психологии в работе с женскими командами важнее, чем с мужскими.

Г.С.: Женщинам нужна вера в человека, который их ведет. Так?

Е.Г.: Да, колоссальная сила духа. Масса примеров, когда после родов, после абортов, после травм приходили девчонки и бились так, как многие мужики и близко не могли сражаться. Это было прежде всего обусловлено тем, что у них дух коллективизма, умение постоять и за себя, и за того парня. Это больше у девчонок получается, чем у мужчин.

Г.С.: То есть, женщины больше командные?

Е.Г.: Для женщин важно, какой тренер у тебя, кто твой вожак. Важно, чтобы была атмосфера внутри команды.

Г.С.: Считается, что у женщин конфликты более жестокие.

Е.Г.: Про жестокости конфликтов не могу ничего сказать, но знаю, что надо быть очень внимательным при каждом слове, работая с женщинами. Они ранимые существа, чувствуют фальшь, как никто другой. Женщина смотрит на тебя не просто, как на вожака, который ведет в бой, но еще и как на того, кто правильно подскажет, постоит за нее.

Г.С.: Защитит?

Е.Г.: Да. Для меня дорог пример великого волейбольного тренера Николая Васильевича Карполя. Многие говорили: «Как он орет, как он кричит, да что он так себя ведет!». Он до сих пор работает с командой «Уралочка». Но что главное в этом человеке — умение сплотить, умение требовать то, что необходимо выполнять на площадке, и исключительная помощь за площадкой. Нету девчонки, которой бы он в Свердловске не помог, кому с садиком, кому с квартирой, с разными ситуациями.

Г.С.: Получается, сделать победителей из женщин легче?

Е.Г.: Они дорожат своими партнершами по команде и тем, как они делают совместную работу. Выпячивание себя, какая я великая и сильная, редко встретишь. У мужчин это сплошь и рядом. Не хочу обижать мужиков, они тоже принесли много радости и счастья в моей жизни.

Г.С.: Что в себя включает умение сплотить?

Е.Г.: Во-первых, объединить разные характеры. Сделать все возможное, чтобы была именно команда, на игру которой приятно смотреть, и в тоже время она умеет биться в самых трудных ситуациях.

Г.С.: Как это делается?

Е.Г.: Делается это только за счет многократных, порой тяжелых, иногда изнурительных тренировок. Потому что никогда не бывает сразу. Нужна притирка, капризы тоже возможны. Знаете, американские тренеры терпение ставят на третье место в своей профессии. Первое — профессионализм, второе ― тренер обязан быть здоров, как бык, и третье — терпение.

Г.С.: Для терпения как раз и нужно здоровье.

Е.Г.: Если сравнивать «Динамовские» мужские и женские команды, то разница ощутимая. Мужчине можно на ухо сказать не совсем литературный текст, вместо того чтобы на доске рисовать схемы, и он прекрасно поймет. С женщиной нужно быть осторожным в плане своего языка. Ни в коем случае в женской команде нельзя показывать, что ты к кому-то относишься с большей симпатией. Стоит положить руку на плечо одной из девушек, уже тринадцать пар других глаз смотрят на тебя, как на врага народа, и думают, что это любимая твоя, которой ты все будешь позволять. Важно равное отношение. Еще хотел бы подчеркнуть сострадание. Когда женщины проигрывают, видно, как они переживают, хотят исправить то, что не получилось. А мужики ― помылись в душе и все в порядке.

Г.С.: Более логично относятся.

Е.Г.: Меньше винят себя, считают, что тренер виноват. Девчонки дольше анализируют и больше сочувствуют. Я почему говорю о поражениях. Победы, несомненно, сплачивают. Но поражения тоже важны, это наши учителя, которые заставляют думать. После победной игры тренер, я вас уверяю, с легкостью на душе убегает из зала. После поражения ночь не спит, анализирует, что же произошло, почему так получилось. Девчонки, каждая по отдельности, а потом все вместе, встречаются и начинают думать, как сделать так, чтобы в следующий раз было лучше.

Дух сотрудничества, хорошего соперничества, умение бороться в трудной ситуации на площадке и после игры, ― все это возможно благодаря тому, что есть такое искусство, называется «Я и команда». Ни в коем случае не «Я».

Г.С.: По какому принципу вы подбираете в команду?

Е.Г.: По профессиональному, это конечно. Бывало, что баскетболист, явный себялюбец, не проходил в команду, потому что тянул одеяло на себя и забывал, что есть партнеры. Если спортсмен в интервью после игры слишком часто говорит «я», то тренеру следует задуматься, а стоит ли идти с ним в бой, когда он настолько влюблен в себя и считает себя сильнее всех. И, опять же, тренеру несладко работать с теми, кто достиг больших вершин.

Г.С.: Со звездами?

Е.Г.: Они ласковыми и теплыми почти не бывают. Важен разум тренера, его интеллект, знания профессиональные и обязательно знания психологии, чтобы с этими великими находить общий язык и понимать, что они достояние в команде. Надо грамотно вести с ними диалог и просчитывать, где они могут наибольшую пользу принести.

Г.С.: Как сочетается тренер команды с капитаном команды? Как формальный лидер и неформальный? Или как?

Е.Г.: Идеальный вариант, когда капитан команды является играющим тренером на площадке, он помогает выполнить наставления тренера, общаясь на площадке. Второе важное качество ― иногда капитан должен быть буфером в конфликтных ситуациях между игроками и тренером. Капитан должен быть уважаемым человеком как со стороны администрации, так и со стороны игроков. Необязательно, что капитан должен быть лидером атак и сверхснайпером.

Г.С.: То есть, необязательно, что он ― лучший игрок?

Е.Г.: Не всегда. Вообще, капитан не должен стоять на коленях перед тренером и делать все, что ему скажут. Капитан может иногда поспорить, посовещаться. Нужно внимательно смотреть на тех, кто постоянно с тобой во всем соглашается. Человек может делать вид, что слушает, а потом отвернулся и неизвестно, что он сделает. Поэтому, иногда и поспорить надо.

Хорош тот тренер, который умеет слушать. Умение воспринимать и умение слушать — ценное и необходимое качество для командира в любой команде. Можно сказать простые слова: «Я тебя уважаю, я прислушиваюсь к твоему мнению, но прошу выполнять то-то и то-то, что нужно для команды». И надо чтоб процветал юмор иногда. Он очень помогает в работе. Для меня вообще люди, не понимающие юмор, настолько ущербные, я не хочу с ними общаться.

Г.С.: Важен эмоциональный настрой.

Е.Г.: Да. Если тренер во время тренировки ни разу не улыбнется, у него будут проблемы. Нет ничего страшного в том, чтобы посмеяться над собой. Знаете, все, что связано с психологией, исключительно важно в деле создания и работы команды. Надо уметь найти правильные и точные слова к каждому в твоей команде и в окружении помощников.

Г.С.: Какой лидер должен быть для современной молодежи?

Е.Г.: Который понимает, чем сегодня живет молодежь. Некоторые тренеры берут в помощники молодого человека, который совсем недавно выступал вместе с этими ребятами, и он является трамплином взаимоотношений главного тренера с командой, потому что он ближе к ним и по возрасту, иногда по интересам. Нельзя унижать молодежь и считать их рабами. Никто не имеет право давать ни подзатыльник и обзывать. Чем скорее вы поймете, что молодежь ― это не просто кнопки, а люди, которые хотят и любят заниматься своим родным делом, тем легче вам будет по жизни.

Я никогда не заглядываю в чужой карман, но сегодняшние деньги в спорте сделали и хорошее, но больше плохого. Получилась страшная переоценка «что я могу» и «что я получаю». Приходит молодой высокий парень, у него ноги от лопоток растут, и первое, что он спрашивает у президента клуба: «Сколько?». Я говорю: «Что сколько?». «Сколько платить будете?». Я отвечаю: «Позволь, ты сейчас ― произведение мамы с папой, только их ген, ты еще сам ничего собой не представляешь, и первый твой вопрос: «Сколько будите платить?». «Вы несовременный, Евгений Яковлевич», ― он мне говорит.

Г.С.: Вот так вот?

Е.Г.: Да, я несовременен. Ну, пусть несовременным таким и останусь. Спортсмены часто получают колоссальные травмы, огромные нагрузки. Я хочу, чтобы они получали нормальную зарплату, но обязательно адекватную их труду.

В этом плане с женщинами немножко по-другому. У нас привыкли, что женщина должна получать меньше мужчин, что женщина потерпит. Мне повезло в жизни не только с командами, но и с женой. 48 лет живем. Я ничего бы не добился в жизни, если бы не жена. Если рядом с тобой есть любимый человек, который не только гордится тобой, но и помогает тебе во всем, — ты горы свернешь.

Тем, кто руководит коллективами, важно видеть в женщинах не только их красоту и одежду, но и то, что они умеют делать. Ответственности у женщин больше, чем у мужчин, поверьте мне, по крайней мере в спорте. Меня они не подводили.

Г.С.: На что в таком случае опираться в мужской команде?

Е.Г.: В мужской важен характер. У моей жены есть выражение, если она хочет что-то плохое сказать о мужчине: «Он даже ни за кого не болеет». То есть, у мужчины нет веры в себя, азарта, спортивного духа, нет стержня. Мне нравится, когда высокорослые ребята падают на пол и сражаются за мяч не в высоком прыжке, а вон там, на полу, сколько синяков и шишек они могут получить, но они сражаются. Техника и знания, конечно, необходимы, но при прочих равных побеждает тот, у кого дух сильнее.

Г.С.: Что вы посоветуете руководителю в бизнесе, исходя из вашего опыта построения команд?

Е.Г.: Никогда не выпячивайте себя как человека, который оракул во всех делах и во всей жизни, который указующим перстом говорит «Направо, налево, смирно, ложись, вставай». Помните, что коммуникация — важнейшее качество работы любого руководителя. Не умеешь общаться, иди к станкам, в шахту, еще куда-нибудь, но только не к людям. Если не найдешь общий язык с людьми разных вероисповеданий, разной красоты, высоты, что угодно, тебе будет трудно жить и работать. И горд тот коллектив, который видит в своем руководителе человека, несомненно, требовательного, но ни в коем случае не сатрапа, не придиру, а того, кто ценит и понимает их. Это одно из самых главных качеств. Еще важно, это мое мнение, обладать чувством юмора. Тяжело работать, если ты деревянный, очень тяжело.


Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Нач. отдела, зам. руководителя, Новосибирск
Действительно хорошо показано в чем женщины отличаются от мужчин. Что у мужчн 'на вере' вообще нет? Только вопрос 'Сколько ты платишь?' всегда на первом месте?«Позволь, ты сейчас ― произведение мамы с папой, только их ген, ты еще сам ничего собой не представляешь, и первый твой вопрос: «Сколько будите платить?».Попробую адаптировать к своей действительности. Я женщина и работаю 'на вере' (и получается!) Но вот руковожу мужчинами поголовно. И вопрос 'сколько платим?' часто остро встает.
Нач. отдела, зам. руководителя, Москва

'Мой опыт говорит о том, что людей мотивировать извне ничем нельзя. ' - вот это правильно. Так что, никакие тренинги и прочее не помогут никак. А, вообще, статья достаточно интересна. Два взгляда на коллектив. Во всяком случае, интервью весьма удачны на сей раз :)

HR-директор, Москва

Меня заинтересовало разноуровневое понимание команд в интервью Сергея Матвеева. В какой-то момент он выходит на верхний, стратегический уровень построения командных систем. Это должно быть интересно владельцам бизнеса, руководителям холдингов и чиновникам, которые работают с разноуровневыми системами.

Knowledge manager, Украина

'...С.М.: Я долго искал технологию менеджмента в крупной организации, которая бы позволила проводить изменения системы. Прочитал вагон и маленькую тележку книг по менеджменту, но для себя нашел одну странную модель, которая, на мой взгляд, работает. Эту модель предложил две с лишним тысячи лет назад один известный, как сказать, человек или персонаж. Он сумел убедить 12 других людей в неких десяти принципах. Этой команды хватило для того, чтобы практически весь мир в течение двух тысяч лет придерживался этой системы ценностей...'Не самая удачная 'находка' (да и находка ли?)'...Он сумел убедить 12 других людей в неких десяти принципах. Этой команды хватило для того, чтобы практически весь мир в течение двух тысяч лет придерживался этой системы ценностей...', постепенно отбрасывая неважное, ненужное, лишнее. Оставив только два. Да и те постепенно размываются. А как иначе можно рассматривать ситуацию, когда наказание за нарушение принципов 'передовой мир' облек в форму Кодексов, где рассматриваются только 'Не убий' и 'Не укради'. Нечего сказать, хороша команда. 20% реализации замысла. Новые команды строятся по таким же методикам?

HR-директор, Москва
Валерий Корчевский пишет:Новые команды строятся по таким же методикам?
Команды строятся на основе выбранной под цели и задачи руководителя методологии. А метафоры вызывают эмоции для размышлений и анализа ситуации, как своеобразные посылы к действиям.
HR-директор, Москва
Андрей Бровко пишет:'Мой опыт говорит о том, что людей мотивировать извне ничем нельзя. ' - вот это правильно. Так что, никакие тренинги и прочее не помогут никак.
Фраза, вырванная из контекста, может трактоваться очень по-разному. Мой опыт показывает, что мотивация сотрудников возможна через тренинги и прочие методы воздействия, и очень эффективна. Важно, чтобы любые приемы воздействия были разделены руководителями тех сотрудников, которых они хотят дополнительно мотивировать, материально или нематериально. Кстати, идеи нематериально мотивации всегда привносятся извне и хорошо работают, если придерживаться принципов периодичности и новизны.
Менеджер по обучению персонала, Москва

Чтение статьи про мужчин и женщин и комментариев к ней неожиданным образом заставило меня подумать о сегодняшней главной статье про рецессию/ренессанс в реальном секторе. Подумать грустно: что нет, ренессанса не будет долго. И дело не в том, что у нас все менеджеры, а инженеров нет.А в том, что у нас как раз таки менеджеров нет, а больше так... проигрыватели. В них пластинку 'про лидерство и мотивацию' вставляешь, они иголочкой в неё - вжжик, и пошла плясать губерния...

← назад 1 3 4
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Сейчас на сайте
1126 пользователей
Новости
BPM-система ELMA автоматизирует управление проектами строительства в ГК «Инком-Инвест»
Новый совместный проект «Инком-Инвест» и ELMA позволил расширить функционал для автоматизации управления проектами строительства и процессов взаимодействия с клиентами.
Бизнес-школа ITC Group приглашает на тренинг «Basic presentation skills»
Обучение пройдет 10-11 октября в Санкт-Петербурге.
Компания «Простой бизнес» выпустила полнофункциональную CRM для Mac OS
Простая CRM для макбуков поможет наладить продуктивные взаимоотношения с клиентами в любой сфере бизнеса.