«Стартапам в России не хватает революционных идей»

Боб Дорф – всемирно известный гуру в области стартапов, консультант, писатель и успешный предприниматель, под руководством которого восемь компаний успешно вышли на IPO. Благодаря большому опыту Боб Дорф обладает более чем ценными знаниями в области разработки и выведения в свет самых различных стартапов. Как сформулировать идею стартапа? Какой должна быть его команда? Где найти финансирование? Как встроить бизнес-план? Ответы Дорфа на эти и другие актуальные для основателей вопросы помогли многим предпринимателям по всему миру сделать успешными свои начинания.

О том, как запрограммировать стартап на успех, Боб Дорф рассказал в интервью Executive.ru.

Executive.ru: Что случилось с компанией Webvan?

Боб Дорф: Webvan придерживалась своего несгибаемого бизнес-плана – они нанимали персонал, строили свои склады и тратили большие деньги на маркетинг и производственное оборудование. При этом претворяли свой план в жизнь как если бы все было прекрасно, но ошибка была в том, что они не задавались вопросом: «Где же клиенты?». Исходя из того, что они думали, что знали, кто их клиенты и чего они хотят, компания выросла преждевременно – задолго до того, как они поняли, что схема повторной покупки никак не учтена в модели, на которой базировался их финансовый план. К тому времени, как было замечено отсутствие высокой частоты повторных сделок, они уж вложили в бизнес большую часть капитала. Реальные результаты показали, что догадки относительно доходности были полны просто чудовищно неверными. Однако когда это выяснилось, было уже поздно что-либо исправлять, и компания вышла из бизнеса.

Executive.ru: В чем заключалась основная ошибка?

Б.Д.: Как раз в подписании контракта стоимостью 2,6 млрд долларов на строительство еще 26 автоматизированных складов для доставки продуктов по всей стране прежде чем компания проверила обоснованность своих прогнозов относительно того, что большинство клиентов будет делать повторные заказы каждую неделю.

Executive.ru: Какие изменения в компании не приняли во внимание и что стало причиной банкротства?

Б.Д.: Webvan не признали нереальность своего бизнес-плана и продолжали идти вперед, не смотря ни на что, придерживаясь его и продолжая тратить деньги. Как это обычно бывает со многими хорошо финансируемыми стартапами, особенно в США, - в их развитии существует период, когда предприниматели считают, что поскольку инвесторы вкладываются в их бизнес, это автоматически подразумевает одобрение бизнес-плана компании в настоящем виде. В этом случае бизнесмены просто идут вперед, следуют своему бизнес-плану и перестают отслеживать поведение клиентов – не смотрят, делают ли клиенты то, что должны. План Webvan утверждал, что клиенты будут покупать повторно, а на деле выяснилось, что они этого не делали.

Executive.ru: В чем разница между Разворотом и Отказом (рисунок 2.1 вашей книги)?

Dorfsmall.jpg

Б.Д.: Отказ является нормальной частью процесса запуска стартапа и его необходимо принимать, потому что он дает возможность учиться. В свою очередь разворот – это реакция на эти ошибки. Разворот часто является реакцией на полученную обратную связь от клиента. Это не ошибка по своей сути, если владельцы бизнеса делают выводы из полученных результатов, используют их для улучшения своей бизнес-модели. При этом речь идет о том, чтобы улучшить бизнес именно в тех аспектах, где клиентский энтузиазм не получил ответа – это может касаться цены, канала сбыта и других нюансов, не касающихся напрямую продукта.

Executive.ru: Какие из разворотов являются наиболее трудными для стартапов в психологическом, управленческом и финансовом плане?

Б.Д.: Инвесторы и создатели стартапа должны помнить, что стартап – это совсем не бизнес в самом начале пути. В самый первый день это группа воодушевленных людей, ищущих воспроизводимую, масштабируемую бизнес-модель, которая приносит доход. Это значит, что все участники запуска должны понимать, что поиски данной модели не являются линейными и не могут выполняться по расписанию. Так, когда вы ищете золото, то найдете его только когда найдете, без привязки к конкретной дате. Для всей команды стартапа, и особенно для инвесторов, – это самый сложный аспект – свыкнуться с неопределенностью. Очень немногие модели стартапов с первого дня запуска выглядят как успешный бизнес. Оно станет таковым гораздо позже, особенно если для развития бизнеса активно использовать методы Customer Development.

Executive.ru: Сколько времени обычно требуется, что четко сформулировать идею стартапа?

Б.Д.: Здесь сложно говорить о каких-то временных рамках. Один из самых ярких предпринимателей, которых я знаю, в свое время потратил полгода на создание и разработку шести различных бизнес-идей. Через шесть месяцев он уволился со своей работы и переехал в Москву, где начал обсуждать и сравнивать все шесть идей с другими предпринимателями и инвесторами. Когда он выяснил, какая из шести идей является самой сильной, он отбросил остальные пять и начал претворять оставшуюся в жизнь.

Executive.ru: Какой момент можно назвать реальным стартом стартапа?

Б.Д.: Он начинается с единого видения участниками стартапа нового способа, позволяющего решить чью-то проблему или удовлетворить потребность. Они используют эту страсть, чтобы привлечь других участников команды и активно привлекают к обратной связи от клиентов, что делает бизнес намного сильнее. На мой взгляд, предприниматель не может отдавать стартапу только часть своего времени. По-настоящему о запуске можно говорить лишь тогда, когда один или несколько основателей берут на себя обязательство отдавать 100% своей энергии, воодушевления и времени новой идее. В этот момент начинается подготовка базовой модели бизнеса, которая является отправной точкой для поиска и подбора всех ключевых элементов успешной компании.

Executive.ru: Что представляет из себя гибкая модель бизнеса?

Б.Д.: Эта бизнес-модель описывает процессы, происходящие между ключевыми компонентами компании, включая ценностное предложение, потребительские сегменты, каналы сбыта, клиентские отношения, ресурсы, партнеров, структуру расходов и мероприятия, необходимые для реализации бизнес-модели. Она используется для отслеживания прогресса стартапа посредством Customer Development.

Executive.ru: Насколько гибкой должна быть эта модель?

Б.Д.: Она должна быть очень гибкой. Руководство будет обновлять бизнес-модель минимум раз в неделю, основываясь на выводах, полученных извне, в том числе и от общения с клиентами. Почти каждая успешная бизнес-модель, дошедшая до финала, была кардинально преобразована. Здесь есть определенный дарвиновский аспект – из тысяч стартапов только немногие превращаются в большую успешную компанию.

Executive.ru: В России консультанты считают, что могут обеспечить хорошую поддержку и обеспечить успех стартапа. Вы считаете, это действительно так?

Б.Д.: Первый ингредиент успешного стартапа – это воодушевленные, высококвалифицированные участники команды. И заменить их не может ничто и никто. Задача стартапа – решить актуальную проблему клиента или удовлетворить его потребность. Это обеспечит долю рынка и спрос на вашу продукцию или услуги. Учитывая, что адекватное финансирование стартапов в России или где-либо еще – достаточно редкое явление, команде нередко трудно найти средства на привлечение специалистов со стороны, в том числе независимых консультантов. Лучше найти партнеров-учредителей с опытом работы в конкретных областях, например, в сфере продаж или разработке продуктов. Кроме того, от консультантов не следует ожидать нужного уровня вовлеченности и энтузиазма. Именно поэтому стартап должен быть построен изнутри. Иногда оправдано привлечение консультантов для решения узких задач на краткосрочной основе, например, для разработки цифрового приложения. Но генеральная поддержка консультантов – роскошь, которую могут позволить себе лишь единичные стартапы.

Executive.ru: Может ли мнение консультанта заменить оценку рынка?

Б.Д.: Это маловероятно. В последние годы единственная сила, которой удалось изменить оценку рынка – это массивный вирусный маркетинг. Instagram, например, удалось заполучить десятки миллионов клиентов в течение первых нескольких лет не благодаря консультанту, а из-за наличия продукта, который захватил потребителей и заставил их поделить результатами работы с Instagram со своими друзьями.

Executive.ru: Вы когда-нибудь сталкивались с инкубатором на базе краудсорсинга для стартапов?

Б.Д.: Я не понимаю, что вы имеете ввиду. Я знаком с финансированием стартапов на базе краудосорсинга. В США это явление становится довольно популярным. Представляет из себя сбор небольшой предоплаты с большого количества участников с целью финансирования запуска стартапа уже с наличными клиентов в кармане. Эта форма привлечения финансирования бизнеса в США подвергается многочисленным регулировкам, поскольку велико число жалоб от людей, которые отправили свои деньги стартаперам, но так и не получили заказанный товар.

Executive.ru: Сообщество менеджеров E-xecutive.ru собирается запустить Интеллектуальный инкубатор, цель которого – поддержать развитие идей для стартапов. Краудсорсинг подходит для этого?

Б.Д.: Есть много венчурных соревнований, в ходе которых все идеи стартапов собирают вместе и оценивают, насколько они интересны инноваторам и инвесторам. По моему опыту, краудсорсинг может быть ценным инструментом для создания, например, прикладного программного обеспечения. Так что это один из путей финансирования, причем гораздо менее привлекательный, чем получение стартового капитала из инкубатора. Краудсорсинг в этой области – новое явление для США, которое делает некоторе успехи. Однако есть и проблемы, например, отсутствие доставки нового товара в случае, когда клиент оплатил его предварительно, помогая таким образом стартапу подняться. Я не знаю, насколько быстро эта необычная американская идея перекочует на другие рынки.

Executive.ru: Вы когда-нибудь сталкивались с краудфандингом для стартапов?

Б.Д.: В США мы можем наблюдать невероятное количество случаев финансирования стартапов именно на базе краудфандинга. При этом речь идет о финансировании именно продуктов, а не услуг, потому что люди хотят получить что-то для своих инвестиций. При этом наше правительство тщательно изучает все аспекты коллективного финансирования, чтобы защитить неискушенных инвесторов. Пока что в этой области есть лишь несколько историй успеха. Я не думаю, что краудфандинг является подходящим инструментом для мощных стартапов, которые ставят цель стать мегапроектами.

Executive.ru: В чем заключается разница между Бангалором, Израилем, Шанхаем и другими «новыми» Силиконовыми Долинами?

Б.Д.: Обобщать здесь достаточно сложно. Но если вы сравните одну из этих «новых» Силиконовых Долин со «старой», то найдете серьезные отличия.

Во-первых, Силиконовая Долина имеет полную предпринимательскую экосистему, включая основателей, квалифицированных разработчиков, юристов и бухгалтеров, которые понимают всю суть стартапа, инвесторов, которые знакомы с рисками на ранней стадии инвестирования. И самый важный момент – это наличие многочисленных опытных предпринимателей, которые готовы наставлять и давать советы следующему поколению предпринимателей. Как говорит мой партнер Стив Бланк, «вундеркинды не покупают самолеты и Porsche, они инвестируют в компании». В результате каждый раз в итоге успешного IPO возникает сотни новых миллионеров, которые ищут новые великие идеи для инвестирования и процветания.

Во-вторых, Силиконовая Долина имеет очень-очень много успешных примеров взлета бизнеса. Поэтому здесь предприниматели могут вдохновляться этими историями и не боятся рисковать. Этого нет в других регионах. Даже Нью-Йорк лишь недавно достиг этой точки, когда успешные проекты прошлого стимулируют бизнесменов.

Executive.ru: Что вы можете сказать о российских стартапах?

Б.Д.: В ходе моего визита в России, когда я приезжал поделиться своим опытом в Skolkovo, я познакомился более чем с 75 стартапами, встречался с основателями, инвесторами и так далее. Основные слабые места российский стартапов связаны с аспектами, напрямую связанными с работой с клиентами – маркетингом, привлечением клиентов, веб-интерфейсом сайтов, а также конкурентными преимуществами. Клонов очень много, не хватает революционных идей. Рынок интернет-коммерции в России весьма молод, кроме того, степень проникновения интернета по всей стране еще не достаточно глубока. Я считаю, что многие русские стартапы предлагают смелые инновационные идеи, основанные на разработках блестящих ученых, выросших в вашей стране. Но они и многие россияне пока не признают, что успешный стартап – гораздо больше, чем просто продукт или часть программного обеспечения. Это полная бизнес-модель, которая является повторяемой и прибыльной. Я надеюсь, что с помощью моей книги «Стартап – настольная книга основателя» российские стартапы расцветут с новой силой.

Источник изображения: napratica.org.br

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Генеральный директор, Санкт-Петербург
Бениамин Степанян пишет: Частные (мои) вопросы: используете пошаговое кумулятивное контрастирование? (как в Photoshop) или ''задачу 4 красок''?
Большое спасибо за комментарий и критические замечания, Бениамин Гургенович! Общая идея преобразования градационной шкалы яркости в градационную шкалу цветов давно известна и очень проста - мы видим не все градации яркости, поэтому есть потенциальная возможность преобразования видимых и невидимых градаций яркости в ВИДИМЫЕ градации цветов. Ведь цветов мы видим на несколько порядков больше! При ''грамотной раскраске'' сохраняется пространственная структура исходного изображения и ''вылезают'' невидимые в исходном изображении пространственные структуры - те, что за гранью визуального обнаружения и распознавания. Черно-белое зрение - часть цветного, поэтому все виды контрастирования черно-белых изображений - частные случаи цветового кодирования. Посмотрите примеры ''грамотного раскрашивания'' на УАР-2, приведенные на сайте врачей лучевой диагностики RADIOMED. Тонкости - ''ноу-хау''. Ссылка - http://www.radiomed.ru/sites/default/files/user/125/75_1-tomogramma.jpg
Генеральный директор, Санкт-Петербург

Пример визуализации муаров ТВ клина - http://www.radiomed.ru/sites/default/files/user/125/w768-76_1-klin.jpg .
Обратите внимание на то, что оптическое увеличение в 2 раза приводит к увеличению в 2 раза количества ''поперечных волн'' муаров.

Руководитель проекта, Украина

Спасибо за ссылки, Евгений Иванович. Отсмотрел - понял, вспомнил. Кстати, ''муары'' здесь - это артефакты, т.е. ''эффект наблюдателя и инструмента''. Но принцип хорош сам по себе. Успеха Вам!

Генеральный директор, Санкт-Петербург
Бениамин Степанян пишет: Успеха Вам!
Спасибо, Бениамин Гургенович!
Генеральный директор, Москва
Основные слабые места российский стартапов связаны с аспектами, напрямую связанными с работой с клиентами – маркетингом, привлечением клиентов, веб-интерфейсом сайтов, а также конкурентными преимуществами.
Это относится не только к стартапам но и к большей части российского бизнеса.
Консультант, Москва

Невозможно представить себе шестикратное кредитование российским банком в бизнес-плане российского предпринимателя ! Также невозможно представить себе российского предпринимателя в аграрном секторе, потерявшего пять проектов из шести и покрывающего первоначальные затраты рентабельностью действующего (по тексту Боба Дорфа ). - Безусловно, хочется калифорнийской культуры.

Владимир Зонзов +10253 Владимир Зонзов Директор по производству, Украина
Евгений Николаев пишет (06.03.13 11:54): На мой взгляд, в статье указана «ложная цель» - «Стартапам в России не хватает революционных идей». Главная проблема для России – отсутствие механизма реализации «революционных идей» и формирования компетентной команды... «Снесли до основания» Госкомитет по науке и технике и Госплан СССР[/quote] Да. Так и есть. Только давайте копнём глубже. В России нет политической идеи развития, для реализации которой нужны ''революционные идеи'' (Надеюсь, что речь идёт об идеях в экономике-производстве. Надеюсь, потому что, статьи с такими заголовками я не читаю). А нет политической идеи развития - нет и критериев пригодности ''революционных идей''.
. . . . Директор по развитию, Москва
Владимир Зонзов пишет: В России нет политической идеи развития, для реализации которой нужны ''революционные идеи''
(копну ка еще глубже...) Это не обязательно должны быть исконно российские идеи. Сейчас время мировых трендов и новых парадигм. А в мире таких ''рев. идей'' достаточно. России (управленцам, сообщникам...) нужно набраться смелости выбрать одну из них и следовать за ней.
Директор по продажам, Москва

Побывал я давеча у этого гуру, на презентации в Сколково (называлось это правда, не презентацией, а семинаром). Разводят пришедших на то что готовы инвестировать или помогут найти инвесторов , но сначала, надо поучится у них... . ИМХО - человек(Б.Д.) нашёл свою нишу в инфобизнесе и её проталкивает... 17500 евро за базовый курс это не плохо...

Генеральный директор, Владивосток

О каких революционных идеях речь? В Россию мыльные пузыри для детей завозятся из Италии и палочки для чистки ушей из Китая. Что, это супер-пупер новационные технологии? - Нет. Что, бизнесмены в России такие тупые, что не могут наладить производства мыльного раствора? - Опять нет. Пусть не такие образованные, не имеют такого опыта, но не полные же дебилы. Могут, но не выпускают - почему? Да потому что над бизнесом находится государство, которое на словах за бизнес, а на деле - самый большой его враг. А если не можно выпускать самое простое, то как же тут будут развиваться инновационные (сиречь рискованные) производства и технологии? Да никак. А идей у русских всегда было очень много, и при любом отношению к этому народу, не признавать за ним гобкость ума и изобретательность - это их не знать. Русский народ очень креативный, и если бы ему хотя бы не мешали (не говоря уж про помощь), то он бы ого-го как мог бы рвануть вперед и без всякой нефти и газа. Но.... как вредим себе мы сами, враг вредить нам не решиться. Гибкость ума, разбавленная низкими потребностями приводит к тотальной трусости и глобально ментальным комплексам-истериям. Жалко, что такая нация катастрофически деградирует и вымерает.

1 3
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.

70% россиян отмечают сильное влияние работы на уровень стресса

Наибольший стресс создают строгие дедлайны, внезапные и большие объемы задач, а также собственные ошибки при выполнении задач.