Елена Масолова: «Вы работаете Главпочтамтом, а не менеджерами»

Executive: С чего начинался бизнес? С какой идеи? Как родилась?

Елена Масолова: Никакой особенной грандиозной идеи не было. Начиная Darberry, мы смотрели на американский аналог – Groupon. Еще когда мы делали проекты в фонде AddVenture, всегда проверяли, нет ли чего-то подобного уже на Западе. Такой метод – рационален. Если ты видишь, что бизнес-модель проверена, она работает на том рынке, то ясно, что она будет работать и здесь. Не стоит изобретать велосипед, лучше брать что-то проверенное. Это часть моей философии. Модель Groupon уже работала в штатах, росла невероятными темпами, поэтому мы на нее внимание и обратили.

Executive: Но ваш по-настоящему первый стартап – это Smart-книга?

Е.М.: Были и до нее проекты. Я считаю, что серьезно бизнес у меня начался с фонда AddVenture. Это фонд ранних стадий, в который удалось привлечь $ 300 тыс. (от трех частных инвесторов, бизнес-ангелов). И уже эти привлеченные деньги мы проинвестировали сначала в шесть проектов, потом в еще пять интернет-проектов. Назову один из успешных – AlterGeo.

Executive: Это был интернет-венчурный фонд?

Е.М.: Да, да. Мы инвестировали именно в Интернет, понимая, что тех $50 тыс., которые дал нам фонд, вполне достаточно для старт-апа, чтобы сделать первый продукт, начать продажи. Мы понимали, что скорость развития бизнеса в Интернете как раз и помогают этому. Это не Rusnano, который два года ждет только результатов каких-нибудь экспериментов. У нас все видно через две недели.

Executive: Почему интернет-бизнес?

Е.М.: А почему бы и нет? Бизнес это бизнес. Не важно, где его начинают.

Executive: На каком этапе столкнулись с трудностями?

Е.М.: Тут важно понимать один момент. В любом старт-апе абсолютно все, что описано в бизнес-плане, пойдет не так, все предпосылки поменяются. Это не значит, что их не надо делать, все равно нужно все как-то планировать, оценивать рынок. Но надо быть и готовым к тому, что все изменится. Из 11 проектов, которые профинансировал фонд AddVenture, ни один не работает с той же бизнес-моделью, с какой он запускался. Все ее меняли. И это хорошо. Проект должен как-то адаптироваться под условия. Не получилось работать в сегменте B2B, значит надо пойти в B2C, или наоборот. Не получился один канал продвижения – ищите другой. Например, с Darberry мы хотели получать трафик через партнерство. То есть приходили к какому-нибудь раскрученному женскому порталу и говорили: «Мы поставим наш виджет у вас на сайте и будем с вами делиться пятью процентами с продаж». Мы надеялись, что к нам таким образом пойдет трафик. Но этот канал вообще не сработал. Мы быстро от этого отказались и запустили еще что-то и еще что-то. Какие-то трудности, проблемы всегда бывают. Поэтому задача старт-апа и заключается в умении быть гибким, быстро адаптироваться.

Executive: Ну а трудности с регистрацией бизнеса, бюрократией?

Е.М.: Это все мелочи. Если человек видит во всем этом преграды, то он никакой не предприниматель. И это очень хорошо, что у него не получилось. Значит, он дальше не будет мучиться и пойдет спокойно работать в корпорацию, где и ему лучше, и обществу лучше.

Executive: Сколько работников у вас было в начале, по какому принципу вы их набирали?

Е.М.: Вначале работали основатели, не получающие зарплату, которых в 12 ночи охранники выгоняли из офиса. Если говорить о Darberry, то – это пять человек. Через две недели мы поняли, что нам нужен свой call-центр. Тогда мы приняли на работу сотрудника, до сих пор работающего в маркетинге.

Executive: О размерах стартового капитала в Интернет-бизнесе. Вы как-то говорили, что интернет-бизнес один из самых недорогих?

Е.М.: Для большинства проектов достаточно собственных денег и денег друзей. Но надо понимать, если бизнес-модель уже проверена, и ее надо просто масштабировать, то здесь как раз и нужны инвестиции. Если брать Groupon – Darberry, то мы тут четко понимали, сколько стоит один подписчик, сколько он приносит денег. Упрощенно говоря, купил за доллар, продал за $21. Соответственно, в такой проект математически случае имеет смысл вливать деньги, чтобы увеличить планку подписчиков, так как ты понимаешь, сколько получишь, заработаешь. Groupon Russia привлек еще до запуска трех инвесторов. Тут, кстати, все же помогли контакты AddVenture. Я всех инвесторов знала, мне удалось быстро провести сделку. А наш стартовый капитал… Это не секрет – $700тыс. Это очень мало по сравнению с тем, что сейчас привлекается в другие проекты. У кого-то может быть 7 млн, но так как у нас маркетинг в 10 раз эффективнее по конверсиям и стоимости, то это равносильно нашим $700тыс. Ну а после сделки с Groupon пришли дополнительные инвестиции.

Executive: Ваш венчурный фонд как-то помог Darberry?

Е.М.: Нет. Эти две вещи никак не связаны. Просто я параллельно работала и там, и там. Мне было интересно делать все одновременно.

Executive: С венчурным фондом у вас отношения все еще как-то продолжаются?

Е.М.: Пять месяцев назад я оттуда ушла. Третий фонд AddVenture существует. Он уже привлек инвестиций на $ 5 млн. Там – сильная команда, но я выступаю только в роли советника.

Executive: Почему ушли?

Е.М.: Времени нет. У меня два проекта Pixonic и «Групон», еще идеи. На все просто не хватает времени. Второй момент здесь заключается в том, что мне в нашей стране интереснее запускать проекты лично, а не давать деньги, советы, и переживать потом: «Как же это он не может».

Executive: Как Groupon перетряхнул вашу маленькую компанию (после продажи/покупки)?

Е.М.: У нас в действительности мало что поменялось после сделки, кроме позитивных вещей. Так как Groupon работал на тот момент в 200 городах мира, у них накопился огромный опыт. Мы получили десяток презентаций по 180 слайдов о том, как делать продажи, как привлекать аудиторию. Мы могли звонить в Лондон, Париж, и советоваться с конкретными людьми. Кроме этого – мало что изменилось.

Executive: Не пришлось никого увольнять?

Е.М.: Groupon так быстро растет, что они нам говорили: у вас там всего три менеджера в Москве, а для такого громадного города нужно еще минимум 20, поэтому нанимайте 30. Они помогали нам расти быстрее, так как ставили перед нами все более и более высокую планку.

Executive: Не сожалеете, что передаете бизнес другим? Сначала что-то придумали, развили, добились успеха и, вдруг, продали.

Е.М.: Так много новых идей вокруг, что хочется скорей бежать вперед и больше делать.

Executive: Как выглядит ваша организационная структура? Вы говорили о самостоятельности.

Е.М.: В «Групоне» она намеренно плоская, горизонтальная, а не вертикальная. У нас есть CEO , и он же – директор по продажам. Есть сити-менеджеры – это по сути CEO своего региона. Дальше идет третий уровень (уровней всего три) – это люди, которые развивают бизнес.

Executive: Как вы думаете, чем отличается предприниматель из 1990-х и ваше поколение?

Е.М.: В 1990-х многие пробывали начать свой бизнес, и у многих не получилось. Сейчас, по-моему, никто не хочет начинать бизнес с нуля. Я про Россию говорю. По поводу отличий. Если в 1990-х годах российский и западный предприниматели кардинально отличались (наши были чаще всего заняты торговлей – «купи-продай»), то сейчас российский и западный бизнес, если говорить о сфере Интернета, практически не отличаются. Что касается предпринимательских принципов, то они всегда – отражение среды.

Executive: А какие сейчас принципы у предпринимателей? У предпринимателя поколения Y?

Е.М.: У меня такие же принципы ведения бизнеса как в Кремниевой долине. Первое: собирать вокруг себя как можно больше талантливых людей и давать им самостоятельность. Здесь логика понятна: если умному и активному человеку дать ресурсы, то он сам решит все проблемы. Еще один принцип: очень быстро развиваться. Делать множество мелких изменений, пробовать многое. Третий принцип: вливать ресурсы в то, что работает. Может быть, не допиливать напильником все до конца. Так как не бывает, особенно в Интернете, какой-то финальной версии продукта. Часто ошибка программистов состоит в том, что они говорят: «Вот мы еще чуть-чуть доработаем, а потом уже выйдем на рынок. Осталось три кнопки...».

Никогда не бывает финальной версии! Надо все как можно раньше показать пользователю, слушать его feedback, надо двигаться быстрее маленькими шажками.

Executive: Три принципа, которыми руководствуйтесь вы как владелец бизнеса?

Е.М.: Мы их уже обсудили: собирать вокруг себя больше умных людей, двигаться вперед (иногда жертвуя качеством). И в то, что работает, не бояться вливать ресурсы. Если мы видим прямую зависимость продаж от числа менеджеров по продажам, то значит надо нанимать больше менеджеров по продажам, а не ждать, что вот эти два заработают столько-то, а потом мы наймем еще двоих…и будет у нас их четыре. Лучше нанять сразу 30, если в этом есть необходимость.

Executive: Вы меняете роли. Владелец топ-менеджер владелец. В чем, на ваш взгляд, состоят отличия роли владельца и топ-менеджера?

Е.М.: Я не считаю, что была в роли топ-менеджера. «Групон» тем и хорош, что он дает самостоятельность на любом уровне – на уровне сити-менеджера, команд, которые руководят странами. Что касается нас, то мы по-прежнему остались владельцами. Мы продали чуть больше чем 50% акций. Но часть акций осталась у нас. Я лучше скажу об отношениях, роли инвестора и предпринимателя. Эти отношения иногда похожи на отношения владельца – управленца. Если инвестор дает деньги, советы, спрашивает «Ну, ребят, как дела? Что вы сделали на этой неделе?», то предприниматель – по локоть в грязи. И он не должен этого бояться, он должен понимать, что ему придется заниматься и мелочами. Не работает, к примеру, 11-ая платежная система, значит, он лично должен взять трубку и позвонить, решить вопрос. Или – еще одна жалоба пришла, значит надо разобраться.

Executive: Какие преимущества и недостатки есть у женщины предпринимателя? Ваш опыт. Как легко/непросто быть женщиной предпринимателем сейчас?

Е.М.: Не люблю эту тему. Она абсолютно надуманная. Ну что же, есть же женщина-физик, женщина-биолог. Вот и женщина-предприниматель тоже есть. Мне кажется, все эти особенности женщин предпринимателей – надуманны. Все равно, что делить людей на тех, кто носит синие и красные ботинки.

Executive: А какие вообще привычки, интересы есть у 26-летней девушки? Какую музыку слушаете? О чем мечтаете? Как обстоят дела с личным графиком?

Е.М.: Это очень важно. У предпринимателя, топ-менеджера (по определению) никогда не может быть так, что все дела сделаны. Просто такого не может быть. Всегда будет, чем заняться, что еще развивать, проанализировать. Поэтому очень важно говорить «стоп», когда какая-то задача выполнена, что-то сделано, приоритеты расставлены по принципу «это было важно, на этом и остановимся». Еще мне кажется, важно быть проактивным, управлять своими задачами. Я должен понимать, вот сейчас мне это важно, в этом приоритет и я делаю это, а 50 писем в ящике пока подождут. Ошибка многих бизнесменов (я эту ошибку тоже делала пару лет назад) в том, что они начинают отвечать на эти 50 писем. То есть, не они управляют потоком, а поток – ими. В таких случаях я говорю: «Вы работаете Мосглавпочтамтом, а не менеджерами». Мой день начинается в 10 утра, а заканчиваю я в три…ночи. При этом езжу серфить на Гавайи, катаюсь на лыжах, сноуборде, роликах. Важно понимать, когда останавливаться.

Executive: Три инновации, которых не хватает России?

Е.М.: Грустная тема. Мое второе образование – политология. В Высшей школе экономики в магистратуре я изучала политологию. За последние 10 лет (практически) не один выпускник не работает по специальности. Просто потому, что политического процесса как такового у нас нет. Политический процесс – это согласование интересов разных сторон. У нас нет сторон, у нас одна сторона , которая всегда права. Все остальные по умолчанию неправы. Последствия – отсутствие многообразия политических партий, выборов губернаторов, а значит, нет и прилагающегося политического консалтинга, нет среды для него. Последние года два я почти дистанцировалась от этого, вплоть до того, что не читаю политические новости. А инновации… банальные вещи (это даже не инновации, а правила жизни в западном обществе) – свободный суд, многопартийность.

Executive: Какие примеры бизнес-проектов (здесь и за рубежом) вас вдохновили, вдохновляют?

Е.М.: Я (честно) многое стараюсь повторять. Мы увидели Zynga, и запустили в России Pixonic. В итоге, Pixonic, если вернуться к разговору о бизнес-моделях, изменил модель: мы перешли от обычного разработчика on-line игр к модели паблишера (или издателя). Это похоже на музыкальный рекорд-лейбл – компания, отбирающая из игр по всему миру лучшие, продвигающая их. Мы делаем это с играми для социальных сетей по всему миру – для бразильских, японских, корейских. То же самое с «Групоном». Мы его увидели, сделали. Из того, что прошло мимо, что мне сделать не удалось: интересна модель App Store, потому что это площадка, через которую вынужденно проходят миллиарды транзакций. Понятно, что эта площадка собирает свою комиссию.

Executive: Почти все новые российские стартапы – клоны своих американских и европейских проектов. Как долго это будет продолжаться? Когда у нас появятся свои оригинальные? Какие у вас мысли по этому поводу?

Е.М.: Вот! Раньше я говорила, что российский рынок – уменьшенная копия американского. Глупо игнорировать их проекты, не пытаться делать то же самое. Но сейчас я понимаю, что так должно происходить только на первом шаге. Так как сначала надо научиться делать эти проекты. А вторым шагом можно и нужно делать свои глобальные проекты. Например, Андрей Андреев. Его компания Badoo имеет сейчас 130 млн пользователей по всему миру и выходит на IPO. Я ожидаю, что IPO будет где-то в районе $5 млрд долларов. Андреев там один из крупнейших акционеров. Сначала он делал в России локальные проекты SpyLog,«Бегун», «Мамба». Последний – российский сайт знакомств (тоже скопированная модель) – его главный проект. На этих проектах он учился, осознал свои возможности. Дальше он сделал свою модель – международный сервис знакомств Badoo, и выходит с ним на IPO с миллиардами долларов. Я надеюсь, что наш Pixonic будет чем-то похож на эту историю. Вначале мы работали в России. Сейчас мы идем в другие социальные сети, пока в 15 по всему миру. То есть: первый шаг (ничего постыдного в этом нет) заключается в копировании. Мы учимся понимать бизнес-модель. А второй шаг – делать свое, новое.

Executive: Как вам живется, когда вокруг вас называют бизнес-гением, вундеркиндом? Изменилась ли ваша самооценка, привычки после возведения в ранг «крутая девчонка»?

Е.М.: Смотрите, я занималась пиаром, отлично понимаю, что такое конструирование образа в медиа-пространстве. Я понимаю, что слава, внимание могут быть временными. Сейчас о ком-то интересно писать, а через два года лопнет какой-нибудь пузырь, и писать будет интересно о других и о другом. Или, появятся 3 – 10 новых предпринимателей. Все – временно. Надо работать, не отклоняясь. И если внимание СМИ помогает бизнесу – это хорошо. Это помогает компаниям развиваться.

Executive: У вас к этому такой тактический подход…

Е.М.: А как иначе. Читать и перечитывать статьи обо мне? Я, кстати, их вообще не читаю.

Executive: Каких-то принципов особенных придерживаетесь в жизни? Я не знаю, вегетарианство, медитации, собак спасаете?

Е.М.: Мой принцип – собирать вокруг себя правильных людей. Не только умных и активных, но и правильных в другом смысле: тех, с которыми приятно общаться вне работы. Таких, которые, как писал, по-моему, Аксенов, многограннее советского стакана. Речь идет о человеке, у которого много сторон, который занимается не только работой. А когда много правильных людей вокруг, поток событий тоже правильный.

Executive: Ну расскажите тогда о гранях вашего стакана?

Е.М.: Катаюсь на сноуборде. Лет пять играла профессионально в «Что? Где? Когда?». До сих пор дома стоят выигранные совы и кубки. Люблю разные экстремальные виды спорта, в меру экстремальные. Летом поеду серфить. Это здорово, потому что помогает отчистить голову, отвлечься от того, что происходит здесь. Кстати, когда мы совершали сделку с «Групоном», я была на Ибице. А музыку– слушаю трансовую.

Executive: Цель, мечта ?

Е.М.: Бизнес-цель: выйти на IPO с какой-нибудь компанией, кроме «Групона». С ним все более или менее понятно.

Executive: Не планируете из интернет-бизнеса выйти в реальный мир?

Е.М.: Если увижу, что там также возможно создавать большие компании – то безусловно.

Executive: Вы закончили Высшую школу экономики. Какую роль играет бизнес-образование в России?

Е.М.: Как ни странно, я очень люблю вышку именно как место, как среду. А вот с точки зрения образования, мне больше помогло то, что я «Секрет фирмы» на последней парте читала. Это помогло мне больше, чем лекции по математике. Экономический факультет вышки – это очень много математических курсов, полезных для умения думать, но для чего-то земного они мало применимы. Но вышка – это место, которое очень сильно помогает, так как там ты встречаешь особенных людей. Вышка, в отличие от того же МГУ, каждый вечер предлагала массу каких-то студенческих мероприятий, туда приглашались политики, предприниматели, звезды. И эти контакты помогают сейчас.

Executive: Вы еще стажировались в Стэнфорде. Как оцените это образование?

Е.М.: Да, полтора года. С точки зрения насыщенности курса, потраченных усилий – это было самое тяжелое время для меня, самое напряженное образование, потому что к каждому занятию еженедельно надо было прочитывать не меньше 300 страниц ридингов. И, если ты их не поймешь, ты просто не сможешь участвовать в обсуждении, не напишешь эссе, не сдашь экзамены и т.д. Запускать было нельзя, надо было постоянно регулярно заниматься.

Executive: Чему научились на Западе? Что не хватает российскому предпринимателю?

Е.М.: Я очень не люблю обобщать. У нас просто по большому счету вся венчурная сфера начала развиваться два-три года назад. Нам еще рано какие-то выводы делать. Людей мало, инвесторов мало. Они все делают ошибки, иначе, правда, не научишься. В Кремниевой долины есть шутка: что пока ты как инвестор не потеряешь четыре миллиона, ты не инвестор, ты не научился. Еще скажу банальную вещь, сейчас мало людей, которые готовы переходить на старт-апы. А вот с фантазией у нас нет проблем. Абсолютно. Помните, знаменитую социальную сеть для собак, именно для собак, а не их владельцев! Проблемы в России возникают с тем, чтобы доделать, то что придумано, чтобы это сделанное денег приносило.


Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Генеральный директор, Москва

Бизнес-леди - это, как правило, подчеркивает, что дама имеет отношение к бизнесу.
В данном случае речь идет о монетизации чужих идей- возможно, что довольно успешной, но к реальному бизнесу отношение имеющей мало.

Руководитель проекта, Москва

хоть один из комментаторов в свои 26 был настолько интересен рынку где он работал, насколько, насколько сейчас стала интересной Елена? сильно сомневаюсь.

так от чего успех других людей, особенно тех, кто намного моложе, так сильно задевает вас? заставляет писать развернутые комменты к каждой фразе. искать какие-то заговоры, темные пятна и так далее. занятий других нет? вот честно, никак не пойму.

по делу-то никто и ничего не сказал. для меня главный смысл статьи в том, что нужно просто брать и делать. пусть копировать, пусть неправильно, пусть делать что-то в итоге ненужное. НО ДЕЛАТЬ! Делать для себя, для того, чтобы верить в свои силы и знать, что ты можешь. Делать, чтобы потом к 40-50 годам было о чём вспомнить и кого-то чему-то научить.

просиживать штаны на форумах и обсуждать кто и как чего-то добился - удел неудачников, простите за грубость.

Менеджер, Нижний Новгород

Это все мелочи. Если человек видит во всем этом преграды, то он никакой не предприниматель.
Занимаясь собственным бизнесом постоянно сталкиваешься с мелочами. На эти мелочи приходится тратить деньги , при этом, чем больше на мелочи тратить денег, тем быстрее решаются твои проблемы в бизнесе. Бюрократия - понятие не для мелочных, и это не мелочь. Вывод наш вундеркинд, сам лично этими мелочами не занимался. И правильно, не тот уровень.
Отсюда делаю вывод - Интернет-проекты в России возникают и практически тут же исчезают. Срок окупаемости один-два года.

Генеральный директор, Беларусь

Было интересно прочесть статью и крайне неприятно читать комменты. Столько неприкрытой зависти, столько ''а я бы...'' - т.е. пошлости.
Вы б еще про реальный сектор экономики заговорили - и не реальный...
Мне посчастливилось общаться с Еленой в Минске года 1.5-2 назад - замечательный человек: интересно общаться и хватки/чуйки, подкрепленной знанием предостаточно. Лично я сожалею, что не воспользовался тогда несколькими ее советами-предложениями.

Господа, уймитесь! если Вы бросаете читать статью, увидев опечатку (более того, опечатку редактора) - вы мелочный (читай - незначительный человек).
А Романов вообще гнобит все и вся, сам по-щенячьи наслаждаясь медийным вниманием. Жаль, что редакция не ограничивает размер постов. [Николай, пожалуйста, не отвечайте на мой пост ;) ]

Елене - удачи (в венчурах это много), автору статьи - спасибо, комментаторам - доброты.

Нач. отдела, зам. руководителя, Беларусь

Г-н Романов, как всегда пытается продемонстрировать знания в областях далёких от его компетенций.
1. Интернет проект, в отличии от коробочного продукта нужно всегда спускать на воду как можно раньше. Получить фидбэк и закостомайзить его под определенную нишу. Уйдут одни придут другие. Выпускать полностью вылизанные продукты устарело, это не автомобиле строение и не полёты в космос.
2. До сих пор есть множество сегментов на которые уровень первоначальных инвестиций в районе 50K. Если выходить на Apple Store автору продукта (программисту), хватит и тысячи долларов, о том что инвестиции обязательны, давно развеянный миф. Сейчас наоборот рекомендуется привлекать инвестиции как можно _позже.
3. Все компании в силиконовой долине копируют у друг друга. В этом ничего зазорного нет. О том что Apple «украл» идею у Xerox разрекламированный факт. О том что время титанов ушло, расскажите Марку Цубербергу (опустим конечно завышенные котировки активов facebook), который собственно ничего революционного не придумал (уже тогда было множество аналогов).
Обратите внимание на дату создания Twitter-а, и т.д.
4. Бизнес планы чаще не работают чем работают, у Гая Кавасаки есть множество примеров, о том как хотели выпустить одно, но выпустили совсем другое.
Я прошу прощения за некоторую сумбурность критики, но мне кажется мы тут сталкиваемся с некоторым конфликтом поколений. Когда на смену классическим парадигмам выходить абсолютно новый стиль менеджмента, где маленькие, небольшие, амбициозные команды, без MBA, дёргают за бороды большие корпорации.
И да, как говорят американцы:
You can''t argue with success. Елена Масолова большой молодец, её конечно не стоило называть бизнес вундеркиндом, но её опыт нужно всячески тиражировать.

Генеральный директор, Казань

А по-моему это все история про ''крупную международную канадскую компанию''. Можно спокойно на коньяк спорить о будущем бизнес-гения через пару лет. Ну разве что бизнес-ангелы еще бабосов подкинут...
Success и то что хотят вам продать под этим соусом надо как-то уметь отличать. Второе - реклама.

Владимир Крючков Владимир Крючков Преподаватель, Москва
Антон Марченко пишет: расскажите Марку Цу[COLOR=red=red]б[/COLOR]ербергу
ихто это? Антон, когда будете топтать батоны некст тайм, не держите фингеры веером - леттеры путаются :D
Владимир Крючков Владимир Крючков Преподаватель, Москва
Элина Хисамутдинова пишет: Ну разве что бизнес-ангелы еще бабосов подкинут...
тихий бизнес-ангел пролетел :D
Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Элина Хисамутдинова пишет: Можно спокойно на коньяк спорить о будущем бизнес-гения через пару лет. Ну разве что бизнес-ангелы еще бабосов подкинут...
Подкинут, подкинут ;) Хорошим людЯм чего б и не помочь?
Николай Романов Николай Романов Нач. отдела, зам. руководителя, Люксембург
>Делать, чтобы потом к 40-50 годам было о чём вспомнить и кого-то чему-то научить. Хотите пари на тему того, что от вас останется к 40-50 годам ? И кем вы будете ? Впрочем, живые иллюстрации встречаются в Москве повсеместно. На жаргоне их обычно называют людьми, «живущими по инерции». Им уже не до чего. Кроме бизнеса у них ничего нет. А чаще всего – есть только видимость этого бизнеса. А они - «крутятся», изображая этот бизнес, так в результате ничего по сути в жизни и не добившись. Хотя некогда действительно могли что-то иметь, но утратив все со временем. >Николай, пожалуйста, не отвечайте на мой пост Хорошо, не буду. Проблематика бывшего СССР в плане отношений между людьми также традиционно заключается еще и в каком-то патологическом стремлении, извините, к вылизыванию чужих задниц. По поводу и без. Всячески выражая свою поддержку лицам, которые, как считается, в чем-то преуспели и чего-то добились. Чтобы хотя бы немного, - нет, даже не погреться в лучах их славы, - а посидеть в их тени. Общенациональная холопская черта. Быть при ком-то. По принципу того, что, авось, - заметит. А раз заметит, то и что-либо перепадет в виде куска или крошек с барского стола. Не сам такой человек стремится к тому, чтобы его уважали и замечали, а чтобы его уважали и замечали при ком-то или при чем-то. Будь то государственный деятель, крупный предприниматель или компания, олигарх, чиновник, представитель искусства и т.д. Любое лицо, пользующееся каким-либо уважением или в силу должности имеющее общественное положение выше среднего. Или крупная и известная компания. Стоит человеку получить подобный статус, как он немедленно становится объектом внимания подобных … вылизывателей. Которых чаще именуют в бизнесе и в жизни «прилипалами» и «лоцманами» по аналогии, вероятно, с известными представителями рыбьего мира. Также и здесь. Даже принимая во внимание, что отдельно взятому публично известному или разрекламированному лицу подобные похвалы и знаки внимания со стороны таких людей все равно проходят без всяких последствий. Оно их просто не замечает. Они для него - никто. Но эти люди все равно стараются. Чтобы другие подумали, что они все-таки как-то состоят при этом лице. И в их глазах и этого даже уже много. Хотя в действительности это ровным счетом ничего не значит. Если сам человек никто и ничто, то даже тень от известного лица не способна его сделать кем-то. Вот почему в каком-то смысле поэтому подобострастная реакция части подписчиков на этом форуме более чем показательна. >Г-н Романов, как всегда пытается продемонстрировать знания в областях далёких от его компетенций. Ошибаетесь. Если бы я не знал темы, то ничего бы по ней не писал. А что до вас, то при подобном подходе к делу вы серьезно рискуете. И даже не бизнесом, а жизнью и здоровьем. Если доверенные вам под проект деньги вылетят в трубу. А это неизбежно произойдет в подобном случае и при подобном отношении к делу. Возраст - возрастом, поколение - поколением, а деньги остаются деньгами. И требования по ним всегда как были жесткими, так ими и остаются. >Я прошу прощения за некоторую сумбурность критики, но мне кажется мы тут сталкиваемся с некоторым конфликтом поколений. Как я уже некогда писал, - при подобных настроениях у поколения, которое придет раньше или позже мне на смену, я без работы не останусь до самой глубокой старости. Сейчас уже последствия подобного ощущаются в работе и заказах коллег, а в будущем, полагаю, это станет просто общей катастрофой в российском бизнесе. Уже на общенациональном уровне. >Можно спокойно на коньяк спорить о будущем бизнес-гения через пару лет. Я описал основной механизм того, что и как происходит с подобными проектами. В лучшем случае человеку честно что-то заплатят или уже заплатили. В худшем, - будет начинать новый «старт-ап» под новую идею, одалживая и наскребая деньги по знакомым. Если окончательно не разуверится в окружающем мире после того, как ег ов очереднйо раз выбросят из придуманного им успешного дела. Это все однозначно тупиковые варианты, в которых всегда и без исключения проигрывают их авторы. За исключением тех случаев, когда им удается создать нечто эпохальное, знаменующее собой принципиально новый шаг и открытие принципиально новой отрасли. Когда само их имя уже становится символом не только сделанного ими открытия, но и целой эпохи и направления в бизнесе. Как было с Биллом Гейтсом. Или с основателями «Эйпл». И имея подобный статус, такие люди специально превозносятся и делаются «иконой стиля», живыми гуру, символами эпохи и успеха отдельно взятых компаний, - которых менеджмент формально держит в управлении компанией или просто при компании. Это и есть тот самый «живой бренд» компании. Каким бы ни был пакет бумаг в их личном управлении. В то время как их собственные личные успехи уже давно остаются в прошлом. Но это происходит лишь на определенных этапах развития отрасли или экономики в целом. А в данном случае речь идет вовсе не о подобной «иконе стиля», а о самом рутинном проекте, в котором ничего нового просто нет. Какие бы деньги и кому он ни приносил. А теперь - вступительная часть к статье в разделе комментариев. >Бизнес-вундеркинд – так называют предпринимателя Елену Масолову, успевшую к 26 годам основать венчурный фонд, запустить несколько старт-апов и занять кресло генерального директора крупнейшего интернет-проекта Groupon Russia. В эксклюзивном интервью E-xecutive одна из самых талантливых бизнес-леди России рассказывает, в чем секрет успеха бизнеса поколения Y и зачем нам копировать Америку. Елена Масолова: «Вы работаете Главпочтампом, а не менеджерами» Как я уже писал, - ''почтамп'' (в данном случае, - ''Главпочтамп'') все-таки неистребим ... Смех-смехом, а вот так приходится работать с российскими кадрами постоянно, когда такая необходимость возникает. В этом мы - всё. В одном месте подправят, - в другом забудут. Самим и в голову не придет просмотреть всю работу в поисках исправления выявленных неточностей. Т.е. раз есть ошибка, то ясно, что она не является единичной. И надо проверить без напоминаний. Нет. На все нужно лично указать пальцем. Николай Ю.Романов
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Россияне стали меньше тревожиться из-за работы

Год назад уровень тревожности россиян по поводу различных возможных проблем на работе был выше.

Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.

70% россиян отмечают сильное влияние работы на уровень стресса

Наибольший стресс создают строгие дедлайны, внезапные и большие объемы задач, а также собственные ошибки при выполнении задач.