Десять полезных правил для работы с мерзавцами

КнигаРоберт Саттон, «Не работайте с м*даками». – М: «Манн, Иванов и Фербер», 2015

Вы можете называть таких людей вредителями, хулиганами, деспотами, эгоистами, мучителями. В любом случае вы сталкивались и сталкиваетесь с ними на работе — с деструктивными представителями коллектива, которые приносят страдания и проблемы своим коллегам и снижают производительность всей организации. Роберт Саттон в своей книге не только рассказывает, как это происходит, но и показывает, как изменить таких коллег, расстаться с теми, кого изменить нельзя, как снизить вред для компании и наладить здоровые взаимоотношения в рабочем коллективе.

Цивилизованные и продуктивные рабочие коллективы существуют — и вы можете добиться, чтобы в вашей компании был именно такой коллектив. Рост производительности и результатов компании не заставит себя ждать.

Предупреждение: не торопитесь клеймить людей

Несколько лет назад я разговаривал с Питером Макдоналдом, одним из старейших инженеров IDEO. Он рассказывал о нескольких работавших там грубиянах, которых под определенным углом зрения можно принять за придурков. В компании, по словам Питера, довольно эффективно отсеивают склочников, скандалистов и интриганов, но новички иногда принимают жестких, прямолинейных людей, которые настаивают на применении самых высоких профессиональных стандартов к себе и окружающим, за вредных и недоброжелательных уродов. Питер продолжал: «Работая с человеком, который на первый взгляд казался м*даком, я каждый раз убеждался в ошибочности поверхностного впечатления: все они оказывались абсолютно нормальными, как только мы сходились ближе».

Опыт Питера в IDEO позволяет сделать несколько выводов для эффективного управления м*даками. Во-первых, не поддавайтесь соблазну вешать ярлык на каждого, кто вас раздражает или переживает сложный момент. Если вы клеймите всех подряд, ярлык теряет смысл. Во-вторых, не торопитесь называть людей сертифицированными м*даками только потому, что они порой ведут себя как временные м*даки или имеют неприветливую, угрюмую внешность. Многие неприятные внешне люди на самом деле обладают широкой душой, стоит только узнать их поближе. Я называю их «дикобразами с золотым сердцем». Когда человек редко улыбается, или редко смотрит в глаза, или, скажем, у него на лице постоянная ухмылка, наша естественная реакция — повесить на него ярлык козла. Как усвоил Питер, лучше придержать свое суждение и посмотреть, что такие люди делают на самом деле; понаблюдать, как они относятся к окружающим, под другим углом, в частности оценить их отношение к нижестоящим и подчиненным сотрудникам. И наконец, в-третьих, лучший способ избавиться от негативного стереотипа (например, от ни на чем не основанной уверенности, что данный человек или все люди определенной категории злы, ленивы, глупы и так далее) — поработать вместе над такой задачей, которая заставит вас успешно и уважительно сотрудничать ради хорошей цели. Современные исследования рекомендуют использовать данный прием, чтобы преодолеть этнические и расовые предубеждения. Но, как показывает опыт Питера Макдоналда, его можно распространить на преодоление уверенности, например, что кто-то является негодяем или что какая-то группа лиц (юристы, в частности) — сплошь мерзавцы. Конечно, есть люди, с которыми метод не работает: чем больше вы их узнаёте, тем больше получаете доказательств, что это — типичные представители сертифицированных м*даков. Но лучше делать выводы, основываясь на точных фактах, а не на надуманных представлениях.

Вывод: соблюдайте правило, связывая большую политику с повседневными маленькими делами

Эффективное управление м*даками подразумевает взаимодействие, поддержание механизма положительной обратной связи между «большими» действиями организации (официально утвержденной корпоративной философией, сформулированными стратегией и политикой, профессиональной подготовкой работников, процедурами найма и увольнения, практикой вознаграждений) и маленькими повседневными поступками, в которых выражается реальное отношение людей друг к другу.

Мы видели большую стратегию Southwest, выражающую­ся, например, в найме и увольнении людей за их отношение к делу и окружающим или лишении неисправимых пассажиров правом пользоваться услугами авиакомпании, которая подкреплялась мелочами, совершёнными руководителями. Помните, как Херб Кэллехер отказался принимать на должность пилота человека, который нагрубил секретарю в приемной, как Энн Роудс попросила недружелюбного сотрудника найти другую работу и как ее коллега купил билет чужой авиакомпании для хама-пассажира? Я собрал свои основные идеи в приведенный ниже список главных 10 шагов, которые организации и их лидеры могут предпринять, чтобы обеспечить соблюдение правила. Однако помните: никакая философия бизнеса, никакие практики менеджмента, предназначенные для поддержания правила «не работайте с м*даками», не значат ровным счетом ничего, если вы должным образом не отнесетесь к человеку, стоящему прямо перед вами здесь и сейчас.

Как соблюдать правило «не работайте с м*даками»

1. Провозгласите правило, запишите его и действуйте согласно ему. Но если вы не сможете или не захотите следовать данному правилу, лучше вообще ничего не говорить. «Забыть» фальшивые декларации — меньшее из двух зол. Ведь вы не хотите прослыть лицемером и руководителем организации, полной м*даков.

2. М*даки будут нанимать других м*даков. Держите своих местных козлов подальше от процесса найма или, если это невозможно, вовлеките как можно больше «цивилизованных» людей в процессы собеседования и принятия решений, чтобы компенсировать человеческое пристрастие нанимать «придурков вроде себя».

3. Быстро избавляйтесь от м*даков. Организации обычно терпят слишком долго перед тем, как избавиться от сертифицированных и неисправимых м*даков. А когда наконец решаются на увольнение, реакция обычно звучит так: «Почему мы ждали так долго?»

4. Относитесь к сертифицированным м*дакам как к некомпетентным сотрудникам. Даже если эти люди великолепно справляются со своими другими обязанностями, но постоянно унижают окружающих, нужно относиться к ним как к профессионально непригодным.

5. Власть порождает самодурство. Имейте в виду, что наделение людей, кажущихся приятными и доброжелательными, даже небольшими властными полномочиями может превратить их в крупных мерзавцев.

6. Используйте парадокс «власть — эффективность». Примите тот факт, что даже в вашей организации есть и должна быть иерархия, но делайте все, чтобы нивелировать необязательные статусные разрывы между сотрудниками компании. В результате число м*даков уменьшится, а согласно лучшим исследованиям, эффективность повысится.

7. Управляйте моментом, а не только процедурами, стратегией и системами. Эффективное управление м*даками означает сосредоточение усилий на изменении даже незначительных аспектов в вашей и ваших сотрудников деятельности, вслед за этим последуют и крупные перемены. Размышляйте о том, что делаете, наблюдайте, как реагируют на вас и друг на друга окружающие, и старайтесь скорректировать то, что происходит во время взаимодействия с тем, кто находится прямо перед вами.

8. Моделируйте конструктивные конфронтации и учите людей правильно вести себя. Сформируйте организационную культуру, в которой каждый понимает, когда спорить, когда следует остановиться, собрать информацию, выслушать чужое мнение, а когда перестать ныть и реализовать принятое решение (даже если с вами согласны не все). Когда наступит время для дискуссий по поводу идей, следуйте совету Карла Вайка: спорьте так, словно вы правы, слушайте так, будто ошибаетесь.

9. Примите исключение из правила для одного м*дака. Люди охотнее следуют правилам и нормам, когда существуют редкие или случайные примеры девиантного поведения. Часто правило «не работайте с м*даками» гораздо полнее соблюдается в организациях, принимающих одного-двух придурков в демонстрационных целях. Эти «обратные ролевые модели» напоминают остальным о неправильном поведении.

10. Итог: связывайте большую политику с повседневными маленькими делами. Управление м*даками эффективно, когда в организации существует механизм положительной обратной связи между «большими» действиями и маленькими повседневными поступками людей, общающихся между собой или работающих вместе.

Я хотел бы также подчеркнуть, что настоящая проверка организации на соблюдение правила «не работайте с м*даками» наступает, когда дела идут плохо. Легко быть цивилизованным, когда все прекрасно, когда успех следует за успехом, а деньги и хвалебные речи льются рекой. Как упоминалось ранее, в годы сумасшедшей экспансии Google компания руководствовалась девизом «Не будь злым». Вспомните, как вице-президент Шона Браун объяснила суть этого девиза тем, что в Google невыгодно быть м*даком. Агрессивность была в компании под запретом с того самого дня, когда Ларри Пейдж и Сергей Брин основали ее. Я надеюсь, что данная норма сохраняется и сейчас, в период взросления Google, когда ей неизбежно приходится сталкиваться с финансовыми затруднениями. К сожалению, некоторые компании переживают неприятные метаморфозы, когда дела идут не так, как хотелось бы. Но все может быть иначе.

Xilinx, фирма производящая полупроводники, управляемая CEO Вимом Ройландсом, в 2001 году осталась цивилизованным местом работы и после падения доходов более чем на 50% отчасти потому, что Ройландс с большим уважением относился к каждому сотруднику. Он общался с людьми разных уровней, приглашая их в кабинет, и, не скрывая фактов, подробно отвечал на каждое взволнованное электронное письмо. Как рассказывает один работник компании, «нас поощряют задавать любые вопросы напрямую CEO. Каждый раз, когда я это делаю, он в течение одного дня отвечает мне». Внимательное отношение к людям в Xilinx (здесь старались избежать увольнений, уговаривая сотрудников потерпеть временное сокращение зарплаты и предлагая добровольный переход на другую работу) объединило и сплотило их во время кризиса. И уже в 2003 году финансовые показатели компании вернулись на прежний уровень. Еще больше впечатляет следующий факт: перед началом проблем (в 2000 году) Xilinx занимала 21-е место в списке Fortune «100 лучших компаний для работы», но в 2001 году, в самую трудную для себя пору, она умудрилась забраться на шестую позицию и в 2002 году оказалась на четвертом месте.

Уважительное отношение к людям позитивно сказывается на бизнесе, хотя оно и не всегда может спасти компанию, попавшую в трудное положение. Мы не можем знать заранее, что принесет нам и нашим организациям будущее. Но, работая с людьми, вы со 100-процентной уверенностью знаете, что ваши дни будут наполнены разговорами лицом к лицу или по телефону, электронной перепиской, встречами и другими видами человеческого взаимодействия. А если в вашей организации царит правило «не работайте с м*даками», вы уверены, что все эти мгновения, часы и дни станут для вас гораздо более значимыми, мирными и приятными. 

Расскажите коллегам:
Комментарии
Нач. отдела, зам. руководителя, Нижний Новгород

хорошая сказка. переводная, не про нас
ну хоть как сказку почитать приятно :)
только что делать, если они вокруг, - не раскрыто
единственный совет - не нанимать :) я ни в коем случае не найму :)

Генеральный директор, Санкт-Петербург

Полностью согласен с Ксенией - не нанимайте их и не нанимайтесь к ним, чтобы не работать с ними...

IT-консультант, Москва

Поддерживаю. И мое мнение - книга, судя по отрывку, написана красиво, но слишком обтекаемо: одни общие слова с полуабстрактными предложениями, которые у нас не работают в силу другой культуры общения и управления.

Нач. отдела, зам. руководителя, Нижний Новгород
Татьяна Орлова пишет: одни общие слова с полуабстрактными предложениями, которые у нас не работают в силу другой культуры общения и управления.
конечно не работают. но писать и говорить об этом все равно надо, - о том, как где-то правильно и хорошо. иначе у нас даже иллюзии не будет, что где-то может быть иначе. проблема очень многих россиян как миниумум в том, что они верят, что их убогое положение - это норма: ''ну да, везде так. таков уж мой горестный удел..'' крепостное сознание, право слово.
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Новости образования
«Яндекс» и НИУ ВШЭ расширят подготовку специалистов по ИИ

В следующие 10 лет количество выпускников программ «Яндекса» в НИУ ВШЭ увеличится в 4 раза по сравнению с прошлым десятилетием.

ВШБ НИУ ВШЭ провела выездной модуль программы МВА на Байкале

Участники отработали теоретические основы и взаимодействие, после чего им предстоял переход через озеро Байкал.

Высшая школа бизнеса НИУ ВШЭ представила программу GMP

«Бизнес-лидер будущего» — первая в России программа уровня GMP (General Management Program).

В МИРБИС прошел тренинг «Эффективный руководитель. Управление бизнес-процессами»

В нем приняли участие представители 16 компаний.

Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Россияне стали меньше тревожиться из-за работы

Год назад уровень тревожности россиян по поводу различных возможных проблем на работе был выше.

Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.

70% россиян отмечают сильное влияние работы на уровень стресса

Наибольший стресс создают строгие дедлайны, внезапные и большие объемы задач, а также собственные ошибки при выполнении задач.