Шесть мифов проектного управления

Большинство управленческих подходов рано или поздно обрастают мифами. Крайний случай – некая новомодная управленческая технология, которая сама по себе рождается как чудо, сверкает переливами философского камня, а заодно (по слухам) является эликсиром от всех болезней организации. Но речь пойдет не о шарлатанстве от менеджмента, процветающем на увлечении многообещающими новинками, а о том, как хорошо зарекомендовавшие себя при правильном применении методы дискредитируются поверхностным пониманием. Примером послужат наиболее распространенные (и самые вредоносные) мифы об управлении проектами.

Миф №1: проекты есть не во всех организациях

Проекты – удел программистов, строителей, консультантов и продюсеров. Нас (розничных операторов, банкиров, оптовиков и промышленников) это не касается. Так зачем нам вообще нужен проектный подход?

В самом деле, значение проектов в деятельности разных организаций неодинаково. Одни компании формируют свой доход в проектах, оплаченных клиентами, другие – в повторяющихся однотипных операциях (как, например, банки или розничные операторы). Это, однако, не означает, что в деятельности последних проекты отсутствуют. А как же открытие филиалов, постановка информационных систем, разработка новых услуг и другие «начинания» и «мероприятия»? Разве это не проекты?

Наш опыт убеждает, что серьезной проблемой таких организаций является именно то, что проекты не отделяются от повседневной (операционной) деятельности. Все дело в том, что управлять операционной деятельностью и проектами нужно по-разному. Проект можно считать отделенным от «текучки», когда четко определен результат, выделен проект-менеджер, понятен заказчик, установлены «рамки» (срок и смета затрат), описаны риски. Это – необходимый минимум (далеко не все!). А часто ли это делается по отношению к тем самым «начинаниям»? Как правило, единственным, кто управляет проектами, перемешанными с операциями, остается руководитель организации, который вынужден бороться не столько с внешними проектными рисками, сколько с постоянными отговорками сотрудников, ссылающихся на занятость в основной деятельности.

Вывод. Пора признать, что проекты – это не только внешние заказы, но и любые начинания, отвлекающие финансовые и трудовые ресурсы и несущие в себе специфические риски. А это значит, что такими начинаниями нужно управлять отдельно, описывая цели и результаты, оценивая необходимые ресурсы и выделяя в проекты лучших сотрудников.

Миф №2: план проекта – точные указания по его выполнению

В самом деле, а как же иначе? Разработали план, утвердили его «наверху» и – вперед, выполнять! А что происходит дальше? А дальше случаются пресловутые «непредвиденные обстоятельства». План нарушается, сроки поплыли... Первоначальный план пылится на полке или лежит в лотке под кипой более полезных бумаг. А управление проектом теперь происходит уже безо всякого плана, на честном слове руководителя проекта и на крепком слове директора компании...

Есть такая шутка: успешный проект – не тот, который закончился в рамках первоначально установленного срока и выделенного бюджета, а тот, что вписался в рамки утвержденных изменений. Особенность этой шутки в том, что смеются над ней только новички. Опытные руководители проектов понимают, что так и должно быть. Но много ли найдется руководителей проектов, способных донести до руководства информацию о срыве сроков или перерасходе сметы? А много ли найдется руководителей, способных с пониманием отнестись к этой информации? Да и зачем тогда нужны планы, если их не выполнять? Дело в том, что функция плана в проекте – служить отражением происходящего в нем. Если план своевременно актуализируется, он действительно дает руководителю компании достоверную информацию, необходимую для принятия решений в других проектах и в оперативной деятельности. Руководитель, невосприимчивый к изменению планов, сам создает барьеры для движения к нему необходимой информации.

Миф №3: руководитель проекта – единственный, кто несет ответственность за результат

Иными словами, объявив руководителя проекта ответственным за достижение его результатов, можно переложить на него всю ответственность за судьбу проекта. После назначения проект-менеджера, этот несчастный становится «виновным за все», и вместо того, чтобы помочь ему, каждый считает своим долгом указать, где «прокололся» коллега, что он упустил.

Ни в коей мере не подвергаю сомнению один из основных принципов управления – единоличности ответственности, тем не менее, хотелось бы напомнить о балансе ответственности и полномочий. Всегда ли руководитель проекта обладает достаточной властью в организации, чтобы принимать решения, необходимые для успешного продвижения проекта? Отнюдь. В данной ситуации помочь проект-менеджеру сможет спонсор проекта. Слово «спонсор» у нас понимается не совсем верно. Изначально спонсорство означает поддержку, и необязательно финансовую. Закрепляя за проектом спонсора из числа действительно наделенных властью людей (топ-менеджеры, собственники), мы резко увеличиваем шансы проекта на успех. При этом спонсор должен правильно понимать свою роль, которая отнюдь не ограничивается внешним контролем. Спонсор продвигает проект в компании, и его ответственность за достижение его результатов даже выше ответственности проект-менеджера.

Миф №4: проект-менеджер управляет сроками, бюджетом и качеством проекта

А как же? Разве не нарушение этих трех показателей является следствием плохого управления проектом? Конечно, это наиболее распространенные последствия. Однако это именно следствия, в то время как воздействовать нужно на причины. Хорошенько поразмыслив, чем на самом деле в состоянии (и должен) управлять проект-менеджер, мы придем к короткому списку:

  • командой проекта,
  • рисками проекта и
  • ожиданиями.

Все остальное следует из перечисленного. Управление командой проекта должно занимать почти все выделенное на проект время руководителя. Управление ожиданиями – это постоянная работа с заказчиком, аппетиты которого (они же ожидания) растут день ото дня, и (снова) с командой проекта. Руководитель проекта должен следить, чтобы сотрудники не сваливались ни в дорогостоящий перфекционизм, ни в откровенную халтуру (что также в конечном итоге обходится дорого).

Что же такое управление рисками проекта? Оказывается, это интригующее своим названием понятие также успело обрасти своими мифами.

Миф №5: управление рисками – мистическое знание, доступное лишь прожженным финансистам с Уолл-стрит

Сам термин «управление рисками» создает неверные ожидания. Если не вникнуть в суть процесса, может создаться впечатление о некоем всемогущем «сверхкомпетентном» провидце, который не только знает наперед все риски, но и способен так «отработать» уже возникшие ситуации, что никаких неблагоприятных последствий не наступит. На самом деле, управление рисками – это отнюдь не управление уже наступившими событиями. Риск-менеджмент на 70% – это предусмотрительность. Скажем так: управлять риском плохой погоды – значит не разгонять тучи, а взять с собой зонтик и теплую одежду.

Еще 20% риск-менеджмента в проектах составляет резервирование. Следует создавать резервы на непредвиденные расходы, отношение к которым все еще неоднозначное. Многие руководители компаний и подразделений не понимают эту строку в бюджете проекта. Такая политика ведет к тому, что руководители проектов «прячут» резервы внутрь статей бюджета. Это «раздувает» смету и не решает главную проблему – когда возникают обстоятельства, неучтенные на старте проекта, команда не имеет «запасного парашюта». Напротив, в технически зрелой компании на руководителя проекта, который планирует без резервов, посмотрят косо. При этом опытные руководители проектов резервируют не только деньги, но и время. И снова: нельзя «зашивать» временные резервы внутрь сроков выполнения задач. Для этого следует создавать лаги (промежутки, так называемые «ефрейторские зазоры») между работами. Это не расхолаживает команду проекта, но позволяет сманеврировать в критических ситуациях (а они обязательно будут – иначе не было бы самой дисциплины риск-менеджмента).

И, наконец, оставшиеся 10% – это непосредственное реагирование на наступившее рисковое событие. Как легко догадаться, если внимание руководителя проекта на предусмотрительность, резервирование и реагирование распределено правильно (в соотношении 70% – 20% – 10%), то реагирование на риски пройдет гораздо менее болезненно (что будет выражаться в сокращении финансовых потерь и других неблагоприятных последствий). К сожалению, негативный опыт в проектах обусловлен именно ситуационным управление рисками (пока гром не грянет, мужик не перекрестится), в то время как очень многое можно сделать на старте. Как мы видим, риск-менеджмент в проекте – отнюдь не что-то сверхъестественное; так давайте же не будем забывать применять в наших проектах вполне посильные меры по управлению рисками.

Миф №6: чем короче установишь сроки проекта, тем быстрее получишь результат

Работа заполняет выделенный на нее срок, поэтому нужно урезать сроки вдвое (втрое, вчетверо) – это будет только на пользу. Кому из читающих эту статью не знакомо давление сроков? Кто не чувствовал над собою дамоклов меч неотвратимо приближающейся назначенной даты? Это подстегивает? А как же! Это повышает результативность работы? С ответом на этот вопрос торопиться не будем. Порой в условиях сжатых сроков мы совершаем подвиги и творим чудеса продуктивности, недоступной нам в обычных условиях. Но кто не крутился, как белка в колесе, разрываясь между неотложными делами, при этом, не добиваясь результата ни в одном вопросе?

Согласно исследованию, проведенному группой ученых под руководством Терезы Эмабайл, цейтнот сам по себе не способствует продуктивности. Тем не менее, исследователи выделили несколько условий, при которых продуктивность сотрудников в условиях острой нехватки времени повышается. Следует создать команде (или специалисту) условия для спокойной работы (исключить «дерготню») и донести до сотрудников важность выполняемой ими задачи. Именно неправильная расстановка приоритетов и отвлечения на многочисленные (на самом деле, второстепенные) дела и запросы коллег и клиентов делают работу «под давлением» просто невыносимой. В рамках исследования был также сделан вывод о том, что над срочными приоритетными задачами наиболее продуктивно работают пары сотрудников (при этом необязательно, чтобы до этого они тесно соприкасались по работе). Таким образом, донеся до сотрудников неотложность и важность выполняемых ими в проекте задач, а также расчистив их рабочее пространство от второстепенных задач, руководитель добьется гораздо большего, чем устанавливая в проекте нереальные сроки. Даже лучшие сотрудники неспособны длительное время работать с повышенной продуктивностью. Кроме того, давно установлено, что сложные задачи мотивируют, но от нереальных просто опускаются руки.

Итак, прежде чем ругать не принесшее ожидаемого результата средство, давайте попробуем применить его правильно; и не будем принимать на веру все, что говорят о проектном подходе те, кто по-настоящему даже не воспользовался его преимуществами! Вооружитесь методологией, адаптированной к вашей предметной области, изложенной в доступной форме, проявите гибкость мышления и творческий подход, и результаты не замедлят себя ждать.

Впервые статья была опубликована на Executive.ru 24 февраля 2009 года в рубрике «Творчество без купюр». Реанонсирована в контентном блоке в рамках специального проекта редакции

Источник фото: facebook.com

Расскажите коллегам:
Комментарии
Евгений Храмцов Евгений Храмцов Генеральный директор, Москва

Интересная статья. Хочу немного ее дополнить в несколько ином ракурсе. Мифы оживают, когда Руководитель компании (либо лицо, стоящее в иерархии на 1-2 уровня выше руководителя проекта), по каким-то причинам не хочет брать ответственность на себя - но результат-то хочется! Тогда он начинает искать шаблоны, формы и т.д., хотя в большинстве случаев (за исключением Особо сложных и крупных проектов) все необходимые решения не выходят за рамки здравого смысла, а процедуры - просты и логически понятны. Я не раз видел, как руководитель проекта 'надувал щеки', бойко отчитываясь перед Собственником и изображая 'Образцового' проект-менеджера, а Собственник тоже играл свою роль 'по правилам' - задавал нужные вопросы и т.д. А проект в итоге не внедрялся. Почему? Со стороны очень хорошо было видно, что люди просто не могли вовремя принять очевидные, но 'болезненные' решения - и перекладывали ответственность на 'процедуры' и на исполнителей. Лгали себе, 'играли' в игры. А другие прекрасно внедряли в рекордные сроки, с отменными показателями, при этом пренебрегая большей частью знаний и стандартных процедур теории управления проектами. Впоследствии мне было достаточно поприсутствовать на 1 совещании по проекту, послушать директора, руководителя проекта и пару сотрудников, чтобы сказать, будет ли внедрение успешным с точки зрения поставленных задач. Поэтому хочу сказать - прежде, чем начинать проект, спросите себя -надо ли это Вам. И руководителю проекта, и исполнителям на местах. Если это жизненно необходимо - никакие мифы Вам не помешают. Если это 'дань' моде или общерыночным тенденциям (но не нужно сейчас лично Вам) - возможно, деньги стоит потратить на что-то другое.

Партнер, Беларусь

[b]Храмцов Евгений,[/b] Спасибо за дополнение, Евгений.Действительно, что-то подобное приходилось видеть и мне. Вариация на тему размытия ответсвенности - нагромождение сложной конструкции управления проектом, когда 'коллегиально ответственные' за результат люди в итоге сами не могут четко сказать, за что конкретно они отвечают.Что же касается обоснования проекта - опять же полностью согласен. '[B]Зачем?[/B]' - вот самый главный вопрос проекта, а не 'Сколько стоит?' и 'Когда закончится?'. Как пел Гребенщиков (правда, текст, по-моему, не его): 'Я не знаю зачем и кому это нужно...' Мне часто приходит на ум эта строчка вначале проекта. Пока ясного ответа нет - нечего и начинать!

Александр Разыграев Александр Разыграев Нач. отдела, зам. руководителя, Москва

[b]Виктор Степанов,[/b] Спасибо за статью.Надеюсь она будет полезна многим.

. . . . Директор по развитию, Москва

Прпочитал с интересом. Спасибо за то что затронули тему. На мой взгляд, проекты обречены на провал в тех компаниях, где нет четкого представления о всех ресурсах, которые компания использует в своей деятельности. А также не определены бизнес-роли участников проетка, в особенности тех из них, которые этими ресурсами управляют в рамках проекта.

Евгений Храмцов Евгений Храмцов Генеральный директор, Москва

Интересная статья.
Хочу немного ее дополнить в несколько ином ракурсе. Мифы оживают, когда Руководитель компании (либо лицо, стоящее в иерархии на 1-2 уровня выше руководителя проекта), по каким-то причинам не хочет брать ответственность на себя - но результат-то хочется! Тогда он начинает искать шаблоны, формы и т.д., хотя в большинстве случаев (за исключением Особо сложных и крупных проектов) все необходимые решения не выходят за рамки здравого смысла, а процедуры - просты и логически понятны. Я не раз видел, как руководитель проекта ''надувал щеки'', бойко отчитываясь перед Собственником и изображая ''Образцового'' проект-менеджера, а Собственник тоже играл свою роль ''по правилам'' - задавал нужные вопросы и т.д. А проект в итоге не внедрялся. Почему? Со стороны очень хорошо было видно, что люди просто не могли вовремя принять очевидные, но ''болезненные'' решения - и перекладывали ответственность на ''процедуры'' и на исполнителей. Лгали себе, ''играли'' в игры. А другие прекрасно внедряли в рекордные сроки, с отменными показателями, при этом пренебрегая большей частью знаний и стандартных процедур теории управления проектами. Впоследствии мне было достаточно поприсутствовать на 1 совещании по проекту, послушать директора, руководителя проекта и пару сотрудников, чтобы сказать, будет ли внедрение успешным с точки зрения поставленных задач.
Поэтому хочу сказать - прежде, чем начинать проект, спросите себя -надо ли это Вам. И руководителю проекта, и исполнителям на местах. Если это жизненно необходимо - никакие мифы Вам не помешают. Если это ''дань'' моде или общерыночным тенденциям (но не нужно сейчас лично Вам) - возможно, деньги стоит потратить на что-то другое.

Партнер, Беларусь
Храмцов Евгений, Спасибо за дополнение, Евгений. Действительно, что-то подобное приходилось видеть и мне. Вариация на тему размытия ответсвенности - нагромождение сложной конструкции управления проектом, когда ''коллегиально ответственные'' за результат люди в итоге сами не могут четко сказать, за что конкретно они отвечают. Что же касается обоснования проекта - опять же полностью согласен. ''Зачем?'' - вот самый главный вопрос проекта, а не ''Сколько стоит?'' и ''Когда закончится?''. Как пел Гребенщиков (правда, текст, по-моему, не его): ''Я не знаю зачем и кому это нужно...'' Мне часто приходит на ум эта строчка вначале проекта. Пока ясного ответа нет - нечего и начинать!
Александр Разыграев Александр Разыграев Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Виктор Степанов, Спасибо за статью. Надеюсь она будет полезна многим.
. . . . Директор по развитию, Москва

Прпочитал с интересом. Спасибо за то что затронули тему.
На мой взгляд, проекты обречены на провал в тех компаниях, где нет четкого представления о всех ресурсах, которые компания использует в своей деятельности. А также не определены бизнес-роли участников проетка, в особенности тех из них, которые этими ресурсами управляют в рамках проекта.

Исполнительный директор, Санкт-Петербург

Опять всё одно и тоже. Прописные истины. Сколько можно повторять одно и тоже из статей в статтьи

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва

Статья в точку.
Я бы добавил еще 7-й миф:
Руководитель проекта обязательно должен хорошо разбираться в предметной области проекта.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Россияне стали меньше тревожиться из-за работы

Год назад уровень тревожности россиян по поводу различных возможных проблем на работе был выше.

Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.

70% россиян отмечают сильное влияние работы на уровень стресса

Наибольший стресс создают строгие дедлайны, внезапные и большие объемы задач, а также собственные ошибки при выполнении задач.