Бизнес-ДНК – как заложить правильный фундамент

Владимир Артеменко

ДНК – генетическая программа развития и функционирования живых организмов.

Готовя предложение для потенциальных инвесторов, чтобы не упустить что-нибудь важное, мы с коллегами постарались сгруппировать все ожидания инвесторов. Список был внушительным, но разложив записки по группам, обнаружили, что групп всего три. Вернее, по теории их должно было быть две – риск и доходность. Но, учитывая, что бизнес этот был наш, типично отечественный, и на бирже его акции не котировались, то группу «Доходность» мы разделили на две части: текущая доходность и капитализация.

менеджмент

Так и получилось – текущая Доходность, Надежность (риск) и Капитализация. «ДНК». Аббревиатура понравилась и прижилась. И оказалась применимой для каждого проекта, с которым мы сталкивались.

Чтобы инвесторы согласились на участие в том или ином проекте, мы старались подготовить клиентоориентированное предложение, для чего в общении с потенциальными инвесторами поставили на первое место выявление наиболее важных для них ожиданий. И выяснили, что ожидания (по классификации «ДНК») у них разные. Нет, они не выходят за границы классификации, не выходят за границы среднерыночных показателей, но разные по пропорциям. А когда один из проектов затянулся на несколько месяцев, то открыли для себя еще и тот факт, что ожидания одного и того же инвестора в разное время также отличаются. Еще более интересным наблюдением, но не откровением, стало для нас взаимодействие с инвестором – юридическим лицом. В этом случае формулировки ДНК-ожиданий отличались несколько раз в течение дня, в зависимости от того, кто подключался к переговорам.

Неожиданно для нас, в ходе очередного проекта, при подборе кандидата на должность генерального директора, мы столкнулись с тем, что базовые ожидания наемного работника также вписались в классификацию «ДНК». Да, все те же: Д – текущая доходность (зарплата, премия), Н – надежность бизнеса и возможные персональные риски в работе и К – капитализация (годовые бонусы, возможность получить долю в бизнесе (именно получить) и запись в резюме). Конечно, выявились еще два типа ожидания, еще одно «Н» и еще одно «К». Это ожидание того, что работа будет нравиться – «Н», и ожидания по комфорту (удаленность от места жительства, необходимость переезда, комфортный офис, служебная машина, климат в коллективе и т.д.) – «К». Что же делать с этой классификацией ожиданий, с этим «ДНК»?

Личный выбор

Осознанный профессиональный выбор мы начинаем делать на студенческой скамье. Неоднократно обсуждая со студентами их ожидания от будущей работы, убедился, что эта классификация показала свою жизнеспособность. И после этих выводов, выступая в дальнейшем перед студентами на тему построения карьеры, я рекомендую им акцентировать свое внимание на двух стратегических буквах в их ожиданиях «Н» и «К»: «Нравится» и «Капитализация». Именно эти критерии выбора являются, на мой взгляд, самыми важными. Хотя и другие откидывать нельзя.

Бизнес. Персонал

В своей практике я убедился в достаточной корректности абсолютно простой формулы, которая легко вписывается в классификацию ожиданий:

     НК
Д
     НК

При подборе персонала на важные ключевые должности вы должны быть готовы к тому, что ожидания кандидатов по критериям «Д» (доходность), «Н» (нравится) и «К» (капитализация) должны быть ключевыми. На процессные (конвейерные) должности у кандидата должны быть в приоритете текущая доходность «Д», надежность «Н» и комфорт «К» (а то может получиться как в банковском анекдоте: «кассир с фантазией – путь к растрате»). Более того, показатели этой классификации ожиданий могут применяться как критерий оценки сотрудника. Например, «Н» – надежность. Если сотрудник или кандидат на работу в кредитах, как в шелках, для него приоритет сохранения рабочего места или скорейшего получения новой работы – на первом месте. Пользуйтесь этим, работодатели.

Бизнес-конфликты

Анализируя свою работу, я периодически возвращался к «ДНК», используя эту классификацию как инструмент, позволяющий посмотреть с другой стороны на ситуацию или конфликт. Результатом своих размышлений я и хочу поделиться. Бизнес – это постоянный конфликт интересов. Я понял это сразу. И чуть позже попытался разобраться в конфликтном менеджменте. Именно в управлении конфликтами внутри предприятия, самыми разрушительными для бизнеса конфликтами. Внешние конфликты, если конечно соизмерять свои силы и понимать, чего хочешь, только закаляют.

Используя игровую терминологию, я разделил предприятие на несколько игровых полей. Если излишне не детализировать, эти поля следующие: «владелец – владелец», «владельцы – топ-менеджмент», «владельцы – топ-менеджмент – сотрудники». И пришел к выводу, что самые важные поля, на которых нельзя допускать деструктивных конфликтов, – это «владелец – владелец», «владельцы – топ-менеджмент». Конфликты на этих полях часто приводят к очень серьезным последствиям и даже к развалу бизнеса. Основной причиной таких последствий является отсутствие на этих игровых полях арбитра, заинтересованного в сохранении бизнеса. Как же избежать таких конфликтов и таких последствий? В этом мне тоже помогла классификация ожиданий «ДНК».

Что же является причиной любого конфликта?

Оказывается, что таких причин только две: борьба за ресурсы, дефицит и/ или недостоверность информации.

Зная эти две причины, можно уже приступать к управлению конфликтами. Во-первых, заложить правильный фундамент в долгие отношения. Мы же всегда рассчитываем на их длительность и доверяем друг другу. Фундаментом является договор, в котором, как в игре, должны обязательно быть тщательно расписаны и согласованы:

  • масштабы игры (игровое поле),
  • добавленные стоимости, вносимые в игру и получаемые из игры,
  • стратегия и тактика игры,
  • правила входа, правила выхода,
  • правила игры (взаимодействия),
  • правила изменения правил,
  • ну, и желательно – арбитр.

Но и при правильном фундаменте ожидания по «ДНК» каждого игрока на этих полях разные. И согласованность их сегодня – не обещает безоблачных дней завтра. Мои коллеги приводят, не соглашаясь со мной, такие веские аргументы: «Мы доверяем ему»; «Мы входим в проект по правилу «сначала с кем, а потом – что». А я предлагаю обратиться к «дереву доверия» Стивена Кови. Согласно его метафоре:

  • Доверие – это дерево.
  • Корни – это целостность человека, его внутренняя порядочность.
  • Ствол – это мотивы человека.
  • Ветви – это его знания и компетенции.
  • Плоды – это результаты, которых он добивался.

Что может измениться за полгода, год? Внутренняя целостность, порядочность? Вряд ли. Знания, компетенции и их результаты? Не думаю, что сильно. Мотивы? Конечно, могут. Меняющиеся или неправильно трактованные мотивы и, соответственно, ожидания несут основную угрозу. Именно они нуждаются в особом анализе и контроле, чтобы можно было прогнозировать возникновение конфликта. Именно они отражены в классификации «ДНК».

Для генерального директора, мечтой которого было попасть на такую высокооплачиваемую должность, с течением времени высокая зарплата стала обыденной и не такой уже высокой (качнулась «Д»), он стал готов на более высокие риски (зашаталась «Н») для бизнеса (не для себя), но приносящие в краткосрочной перспективе ему более высокие бонусы «К» (у каждого своя капитализация). Для одного партнера, потерявшего какую-то часть текущего дохода из другого проекта, текущая доходность («Д» этого проекта) стала чересчур мала, и он готов пожертвовать капитализацией «К» ради текущих дивидендов. Другой же партнер видит перспективность проекта и ради «К» готов отказаться от текущей доходности «Д». А третий партнер решил, что погорячился с входом в этот проект, и его уже не устраивает ни «Д», ни «Н», ни «К». А до собрания акционеров еще полгода. Как вам такая картина из жизни? Конфликт налицо. Конфликт, в котором нет общения по сути разногласий. Конфликт скрытый, поэтому и более опасный. Потому что он деструктивен. Он начинает проявляться в совершенно разных аспектах, по которым не видна его суть, его фундамент.

Среди таких аспектов: вроде «обоснованные» предложения по несущественному изменению бизнес-плана, изменению (чуть-чуть) полномочий команды, а то и (чуть-чуть) состава самой команды. Таким инструментарием можно постараться приблизить бизнес к моим ожиданиям, не дожидаясь истечения шести месяцев до собрания акционеров? Сможет ли кто-то один решить свои проблемы? Конечно! Тем более что нет никаких юридических нарушений договора с партнерами или работодателями. Нет нарушения их прав. Формально я прав (любимое занятие каждого человека придумывать алиби для себя). А как будет себя чувствовать при этом весь бизнес – вопрос открытый!

Как такой конфликт не допустить, или перевести в конструктивное русло? Есть рецепт. Это достоверная и своевременная информация. Не реже, чем раз в полгода, еще лучше раз в квартал, проводить собрания, основной темой которого будет согласование «ДНК»-ожиданий. А уж потом все остальные важные вопросы. Таким образом, ответ каждого на прямой вопрос по изменению «ДНК»-ожиданий можно будет принять за основу стратегии. Все-таки, мы доверяем своим партнерам, своему генеральному директору и даем возможность своевременно и корректно сказать о произошедших изменениях. Соответственно, можно будет своевременно предпринять меры:

  • по поиску других партнеров, если этот партнер выразил желание выйти из проекта,
  • по изменению стратегии,
  • по изменению роли и доли в капитале существующих акционеров,
  • по подготовке новых KPI генеральному директору или выкуп им акций в кредит.

Тогда можно создать серьезную устойчивую базу под бизнес и не привести к самым разрушительным последствиям. (Отдельная тема: акционер – юридическое лицо. Что такое его «ДНК»-ожидания и как защищаться от их неожиданных изменений?).

«ДНК – носитель генетической информации, записанной в виде последовательности нуклеотидов с помощью генетического кода. С молекулами ДНК связаны основополагающие свойства живых организмов — наследственность и изменчивость. В ходе репликации ДНК, образуются две копии исходной цепочки, наследуемые дочерними клетками при делении, отсюда следует, что образовавшиеся клетки оказываются генетически идентичны исходной». Нет, и не может быть ДНК у бизнеса, у него нет чувства самосохранения. А у природы нам следует еще многому учиться. Но это предмет другого разговора.

Источник фото: wikipedia.org

Расскажите коллегам:
Комментарии
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Россияне стали меньше тревожиться из-за работы

Год назад уровень тревожности россиян по поводу различных возможных проблем на работе был выше.

Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.

70% россиян отмечают сильное влияние работы на уровень стресса

Наибольший стресс создают строгие дедлайны, внезапные и большие объемы задач, а также собственные ошибки при выполнении задач.